在一次阿里巴巴的内部会议上，创始人马云谈到了员工跳槽与工作状态不佳的问题，并针对这个问题谈论了自己的看法：“一、钱没给到位；二、心委屈了。归根到底就是一句话：干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子。不想说穿你的管理有多烂，他对你已失望透顶，仔细想想，真是人性本善。”

在马云的话中，谈到影响员工归属感的两个因素，钱和尊重。这也是推动团队执行力及提升团队活力的重要方式。心理学家认为欲望是人类行动最大的动机，只要有利益上的刺激，那么人的行动会变得更加积极，在工作中也是如此，适当的利益刺激可以有效提升员工的工作效率和执行水平。在提升团队执行力方面，管理者通常都会选择以奖励的方式来激励员工。

最基础的奖励就是薪酬，薪酬通常是指团队内部的经济性报酬，它包括员工为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入，或者说是员工因为雇佣关系的存在而从雇主那儿获得的所有各种形式的经济收入、有形的服务和福利。薪酬的内容很广泛，包括薪资、奖金、津贴、养老金等其他收入。

薪资是整个奖励中最基础的一部分内容，为团队的薪酬制度乃至整个薪酬体系的完善奠定了基础。通常情况下，团队内部的高层管理决策者会从团队自身的价值导向和战略目标二维层面来考量薪酬框架，在工资发放这一块，他们会对内部各类人员进行价值排序，明确每一个人在纵向与横向上的价值。

不过对于员工来说，薪资，即工资，是他们投入工作的一个基本动力，多数员工参与团队事务或者从事相关工作的直接目的就是获得相应的工资。对于管理者来说，为员工提供合理且诱人的工资往往可以有效提升员工工作的积极性，反过来说，如果工资得不到保障、得不到满足，员工就会在工作中丧失兴趣。

除了薪资之外，福利、奖金、分红都属于薪酬奖励的范畴。福利通常是团队给员工发放的一些恩惠性质的奖赏，如公司的开门包，逢年过节的一些小礼物、小红包，平时提供的旅游和娱乐活动的机会，员工假期、食宿、生育假、差旅费的补贴等。奖金包括年终奖和每个月的出勤奖、绩效奖，有的项目负责人也会在项目完成之后给员工发放奖金，它是对员工工作表现的一种额外奖励。分红通常和团队的经营模式有关，一些股份制公司就会推行分红政策，公司在盈利后会按照相应的比例给予员工一些金钱奖励。

需要注意的是，任何一种经济激励措施都可能失效，因为接受经济刺激的人往往会经历这样一个心路历程：加薪的前两周非常开心，认为自己的付出有了回报；加薪的第三周开始变得平淡，认为任何人都可以通过努力来获得奖励，并没有什么稀奇的；加薪的第四周开始变得更加无所谓，认为自己的工作很累，一切都只是价值交换而已。

比如，国内有家跨国公司最近几年就遭遇了一些烦心事：即便公司开出高于国内工资两倍的薪酬，也没有人愿意前往国外工作。原因很简单，这些员工的工资已经很高了，更高的工资对他们的吸引力并不大，相比而言，他们可能更加倾向于留在国内。对于任何一个发展势头良好的团队来说，这样的问题都可能会出现，而解决的方法就是团队管理者在进行奖励的时候，不要千篇一律地借助物质奖励来达成目标，有时候应当为员工提供更好的发展平台。

团队管理者应当给表现出色的员工提供升职的机会。同加薪一样，升职也是一种非常有效的奖励，对于那些渴望获得更多权力且获得更多成功机会的员工来说，升职显然能够证明自身价值与实力。对于管理者来说，他们不能对员工的这种欲望和想法视若无睹，如果员工的表现超出了预期水平，那么就要及时提供升职的机会，或者平时就要以升职为条件来引导员工的工作。

升职加薪是员工最直接的需求，但一些员工可能存在更高层次的需求和想法，按照马斯洛需求层次理论，自我实现才是最高层次的需求。如果说升职和加薪更加侧重于利益刺激，那么提供自我价值实现的机会则倾向于价值上的刺激——某些员工会将工作当成一种价值追求和展示的方式。

提供自我实现的机会有很多种方式，常见的方式就是为员工提供很好的工作平台，为他们的工作创造更多的条件。比如，某公司为了留住几个能力出众的工程师，曾经特意为他们提供更加专业的工作器材，甚至打造了一个实验室。为了几个工程师而花费大力气来打造一个实验室显得有些不可思议，但是这样的做法可以有效提升工程师的归属感。

对于一个合格的管理者来说，他需要了解自己的员工，了解他们不同层次的需求，然后有针对性地采取不同的激励手段：对于新员工，要注重保障他们的工资和职位，用更高的薪资和职位来刺激他们；对于层次更高一些且有经验的老员工，可以为他们提供更好的工作平台。

在团队管理中，无论是物质利益的刺激，还是对员工自我价值实现的帮助，本质都是尊重员工的一种表现，这种尊重可以有效提升员工的执行水平，有助于完善团队的执行体系与管理体系。