在提到领导力的时候，很多人第一感觉是“利用权力和地位要求下属做事”。这种想法实际上是建立在社会层级和权力分配机制基础上的，在这种想法中，领导的方法通常比较简单粗暴，即主动施加压力，而作为执行者的下属，他们并没有任何理由拒绝，也没有太多选择的余地。真正有领导力的表现是能够让下属或者团队内部的成员更加主动地接受任务，而不是被动地执行任务。

强扭的瓜不甜，强制下达命令和强制要求执行同样会影响士气，对整个组织或团队的内部关系造成不利影响，换句话说，一旦员工在团队中感到不自在，那工作状态肯定会受到影响。那么该如何让下属更加主动地接受上司下达的任务呢？一些有经验的领导者会给出这样一个答案：让下属自己做出承诺。只要做出了承诺，他们接下来会努力去实践自己的诺言，这样就达到了最终的目的。

比如，某公司的质检部门为了让这个月的工作业绩更好一些，准备安排员工在周末加班，质检部经理完全可以下达通知，告诉员工周末必须在公司加班。可是这种强制的方式有时候会让员工产生反感，一些员工会抱怨经理压榨劳动力，甚至会向上级投诉，而这些并不利于自己管理团队。所以他必须转变方式，至少要让员工心甘情愿地做出加班的表态，而不是强制和威胁他们加班。

那么具体应该怎么做呢？在解决这个难题的时候，心理学家提供了一种实用的方法，那就是利用承诺一致原则来引导员工做出承诺。承诺一致原则通俗来说就是指，一旦人们做了某个决定，或者选择了某一种立场，常常不得不面对来自个人及外部的各种压力，在这些压力下，人们会迫使自己在接下来的言行举止中迎合此前所做出的承诺，并且确保自己所做的一切都和之前的表现保持一致。在整个过程中，人们会不自觉地采取某种行为来证明自己之前的选择或决策是正确的，也是很有必要的。承诺一致原则实际上是一种忠于自己此前所做出的承诺的心理机制，做出承诺的人无论是主动承诺，还是被动承诺；是有意识做出的承诺，还是无意识做出的承诺，最终都会想办法去践行它。

因此，当经理在要求员工做一件他们不怎么想做的事情时，可以当面进行提醒：“现在的工作强度越来越大，可能在工作任务繁重的时候需要加班加点。”有必要的话，最好在前面加上一些礼貌性、问候性的话：“你们这几天工作还好吗？工作累着了没有？”一旦员工表示自己的状态还行，并且同意以后加班（这里的“以后”是一个非常模糊的概念，执行者对此并没有一个精准的认识），那么经理就可以顺其自然地提出周末加班的要求，这个时候，已经同意加班的执行者也就难以辩驳了。

在提问的情况下，员工已经置身于一种被动的状态了，没有多少人还会觉得他们有勇气告诉经理“我这个周末不想加班了”，没有人会直接对经理说“下周再去做不行吗”。需要注意的是，并非每一次的交流都会在一种和谐的、对等的环境中进行，并且这种略带强制的方式也不能过度使用，选择更加隐晦的提示有时候很有必要，有时候管理者需要引导员工自己做出执行的相关承诺。

比如，有的执行者想要挑战某项难度较大的任务，管理者对此不太放心，不过他们也不会直接提醒执行者——“如果你无法完成任务，就会被公司扣除当月奖金，或者直接被降级处理。”这样的警告往往会让人打退堂鼓，抹杀员工的积极性。合理的做法是提醒执行者任务的重要性，并适当表达对失败可能引发的严重后果的担忧。这个时候执行者可能会自动立下“军令状”，主动做出完成任务的承诺。这样一来，执行者会出于这种“压力设定”而在工作中变得更加积极和专注。

还有一种引导员工做出承诺的方式就是帮助他们制定目标，并要求他们将这些目标写下来。口头上的承诺虽然对个人的行为有一定的约束作用，可是这种作用有时候并不大，而将目标记录下来则不同，这等于是做了一次比较正式的约定，其效果类似于商业贸易中的合同——签订合同的人必须对自己的决定和承诺负责。记录的人每次见到自己亲手制定的目标，同样会提醒自己不忘对当初的承诺负责。

很显然，多数时候，人们更倾向于对自己说过的话、对自己所做的承诺负责。这就像是一个程序的开关一样，只要他们开始谈论这件事并且做出表态，那么整个程序实际上就已经启动了，他们接下来就会发现内心会不断督促自己按照承诺做事，甚至找不到“不做这件事的理由”。

由此可见，真正的领导力应该是一种渗透力、一种积极的影响力，领导者无须利用自己的强势来要求或者劝说他人遵从自己的想法行事，无须给予更多形式上的压迫来赢得对话的主动权，只需要想办法赢得对方的承诺即可。这个承诺可以是一种积极的表态、一次口头上的允诺、书面上的认同，或者是一次简单的认可，一旦对方做出类似的承诺，就会约束自己的言行，并按照先前的承诺办事。