在谈到团队组建的模式时，许多人看重“一只狮子带领一群山羊”这样的配合，一个强势且有能力的领导，带领一群兢兢业业的执行者，这样的组合往往能够带动团队的发展。不过，想要让团队发展更加稳定、更加强势，还需要加强执行队伍的厚度和深度，这种厚度并不仅仅是招收和录用一大批能力出众的人，或者招收一大批高才生就能增强的，而是要注重执行者之间的搭配，其中新老员工就是非常合适的搭配。

老员工具有更多的工作经验，新员工具有更大的发展潜力；老员工相对沉稳和谨慎，而新员工干劲十足；老员工具有大局观，新员工具有开拓意识。在很多方面，新老员工都可以形成有效的互补，这种互补性对团队执行力的提升有很大的帮助。正因如此，许多团队都会刻意安排新老员工一起工作，即便是一些新成立的团队，往往也会从外面招收一些有经验的老员工进入队伍，这样可以稳定团队发展的步伐，控制团队发展的节奏。如果说团队中的新人代表了前进的动力，是团队发展的潜在推动力，那么团队中的老员工就是团队发展的稳定器，他们代表了团队的稳定性。

有一些团队会安排一个老员工与一个或者两个新员工组建工作小分队，在这个队伍中，新老员工都可以作为核心，他们的工作模式不是指导与接受指导，或者主导与辅助的关系，而是相互配合、共同奋斗。这样安排的目的就是让新老员工可以更好地形成互补。不过新老员工一起合作，并不意味着简单地将新老员工安排在一起工作，为了让新老员工发挥各自的优势，并形成优势互补，还需要想办法加强彼此之间的沟通，确保双方可以更好地配合。

许多企业如今都推行“导师制”，所谓“导师制”就是让那些有经验的员工担任新员工的指导者，老员工负责培养和指导新员工的工作，这样的工作模式就决定了老员工与新员工必须牢牢捆绑在一起。一般情况下，企业会要求老员工帮忙培养新人，导师们会详细讲解工作中的细节，传授各种工作经验和技能，并尽可能地让新员工了解工作的一些基本运作原理，了解公司发展的基本状况。

导师制往往也存在一些缺陷，比如老员工的素质参差不齐，一些老员工工作技能欠缺，工作经验的指导意义不高，不仅如此，他们可能对新员工存在排斥心理，导致培训和指导的过程中不上心，马马虎虎应付了事，一旦培训不到位，就会影响新员工的学习和成长。为了避免出现类似的情况，很多公司对导师制进行了改善。管理者要求每个接受这项任务的老员工都必须经过考核，如果负责培养的新人无法完成任务或者表现不够出色，他们将会受到惩罚。“导师制”的推行有效保障了新老员工之间的交流，确保工作经验、工作技术、团队文化等内在的东西可以一代代传递下去，确保企业保持长久的竞争力。

除了“导师制”之外，团队需要为新老员工的沟通互动创造更多的条件。比如，管理者可以设置一些互动的活动，包括一些内部的联谊会，一些定期举办的新老员工交流会，还有一些公司会打造一个电子社区平台，在这个平台上专门设置新老员工的交流专区。管理者会鼓励新员工主动向老员工请教问题，并且要求老员工平时多关心和帮助新员工，以此形成良性的沟通。

互动不一定都是配合与合作，有时候新老员工也可以通过竞争来进行互动。事实上，新老员工之间本身就存在一定的竞争，毕竟新员工通常代表了新思维、新势力，他们主张变革，主张挑战老员工的地位和利益，而老员工更加倾向于维护自己的利益，他们不甘心轻易就将位置让给新人。不过这类竞争最好向良性竞争转化，只有双方处于良性竞争的局面中，才能在竞争中取长补短，相互促进，相互提升。从这一方面来说，老员工是新员工成长的潜在动力，而新员工也是老员工自我提升的助力。

国内就有许多公司推出了一些别出心裁的辩论赛，新员工与老员工各占据一方，双方针对某个话题进行讨论。这种辩论赛往往可以引发公司内部新旧思维的大碰撞。还有一些公司在处理一些有争议的项目时，会设置两支观点截然不同的队伍进行对抗，老队员和新队员此时会相互竞争、相互对抗，甚至双方会逐渐形成“红军”和“蓝军”，“红军”负责制订策略和计划，而“蓝军”负责从中挑刺，提出反对的意见和想法，并对“红军”的行动制造阻力。这种良性的对抗可以有效完善公司的决策和执行。

无论是何种沟通方式，有一点至关重要，双方的互动与沟通应该建立在平等、自愿的基础上，而且只有相互尊重，双方之间的沟通才会更加顺畅，彼此之间的互动也才会显得愉快。经验丰富的老员工不要倚老卖老，压制新员工的发展；新员工也不要自认为掌握有新技术和新思路，就随意贬低老员工的想法。