在管理学上有这样一个案例，一家公司召开了内部的销售会议，老总对于公司最近一段时间在市场上的低迷表现感到非常不满，于是直接向各位部门经理发难，希望他们能够拿出一个比较合理的解决方案来改变当前的颓势。

营销部的经理听完老总的汇报和训话后，惴惴不安地站起来发表了自己的看法：“最近销售做得不好，我们有一定的责任，但是最主要的责任不在我们，而是竞争对手纷纷推出新产品，而且比我们的产品好，所以我们很不好做。”按照他的说法，公司之所以会在市场上失去竞争优势，主要原因在于生产研发部门没有做好相应的研发工作，毕竟没有好的产品生产出来，市场部也是“巧妇难为无米之炊”。

研发部门经理闻言觉得有些不悦，虽然他知道对方的话似乎无可辩驳，但还是非常委屈地说：“研发部门的员工每天都在努力工作，我们已经尽了最大的努力，尽管我们也希望研发出更具竞争力的产品，但是从目前来说，这些已经是部门内能够研发出来的最好产品了，毕竟部门内的预算太少，不足以支撑进一步的研发工作。”

财务部门经理见对方将责任甩给了自己，连忙摇摇头说：“公司最近各部门的预算都在削减，这的确是我们做出的决定，但是这个决定绝对不是我们的本意，事实上，在过去几个月的时间里，成本一直都在上升，这给我们出了很大的难题。”

采购部的经理对财务部经理的发言有些不满，于是冷冷地说道：“我们采购成本是上升了10%，但是为什么上升你知道吗？俄罗斯的一个矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。在这样的大环境下，我们也无能为力。”

就这样，大家你一言我一语相互解释，将彼此身上的责任推得一干二净，老总听了有些生气，尽管这个销售会议开了一个半小时，但是问题依然没能得到解决，最后公司各个部门似乎都没有什么问题，反倒是俄罗斯矿山爆炸成了影响市场竞争的导火索。

如果对这家公司进行分析，就会发现公司存在的问题是管理混乱和责任混乱，这些混乱直接导致存在的执行问题无法进行追责和解决。简单来说，由于内部的权责不明晰，当问题出现的时候，管理者无法确切地确定每一个人的执行界限和责任界限，而这就导致了内部执行失控。

想要改善和解决这类混乱的现象，最根本的做法就在于明确内部分工。一般情况下，一个团队中会出现“上层做势，基层做实”的职能分工模式，公司的高层管理者主要负责集中精力做好企业的蓝图规划和战略制定工作，从而为整个团队提供必要的行动动力和行动指南。他们的工作任务主要包括制定团队发展的战略目标，确定推进战略的各项重要措施，评议和挑选管理人员，对执行情况进行监督和控制。

团队高层的主要任务是制订计划和目标，并对整个团队的发展负责，但是这些计划和目标需要在执行中完成，而负责执行任务的就是基层的工作人员，基层人员的主要职责就是听从命令，将上层的工作计划和目标完全付诸具体的行动，并给出一个令人满意的结果。如果将权责明晰进一步细化，那么整个执行体系都会存在具体的分工。比如，任何一个团队都有自己的工作流程及工作流程管理模式，而流程中的每一个人都有明确的分工，也都要对自己所属的工作负责。这种划分不仅仅在于上下级之间纵向的职能分配，还存在横向的职能分配，即同级别部门和员工之间的相互配合、分工。

无论是横向还是纵向，想要确保每个人都能够各司其职，就要落实相应的责任制。责任制是建立在分工明确的基础上的：某部门负责整个工作中的某个项目，那么就要对该项目的执行情况负责，管理者会对该部门的执行情况进行监督，一旦有执行不到位的情况，那么部门负责人就会受到批评和惩罚。而部门负责人会进一步依据内部的分工和安排进行追责，如果A员工负责的环节出了差错，就要对A进行追责；如果B员工负责的环节出了差错，就要对B进行追责。

对于整个团队来说，管理者需要明确每一个人的职能和职责，并且完善追责制度。责任追究制度是指在工作中项目责任人违反相关的规章制度，或者不能认真履行职责直接或间接导致出现过失和差错，甚至造成严重影响，管理者应当对相关负责人追究责任，并给予相应的处罚。简单来说就是谁做什么工作，谁对这些工作负责，一旦出现了问题，团队就可以依据分工来追究相关责任人的责任。这种追责制度从一开始就要和流程分工紧密联系在一起，管理者应该在打造明确的分工制度后，建立或者完善追责制度。

整个追责制度中包含了相应的惩罚制度，只要有人因为违反规定或者没有履行职责而产生失误，就要受到相应的惩罚。为了实现合理追责，往往需要实行层层管理的制度，通常由团队最高负责人直接负责，而各级部门的负责人分别对部门内部进行管理，从而形成一级抓一级的制度模式。此外，在整个追责过程中，保持公平公正非常重要，不能因为亲疏关系而放松管理，不能因为亲疏关系而破坏追责制度。