东芝创立于1873年，其前身田中制造所曾制造出日本第一盏电灯。二战之后，该公司很快就发展成日本重电、电子与通信行业的巨头。由于它高度重视研发，所以在医疗器械、半导体、发电设备、机车、核电等领域拥有大量自主技术。到2007年，东芝成长为庞大企业帝国：集团销售额创下7.4万亿日元纪录，业务范围覆盖了从发电、铁道等基础设施，到家电、医疗、电子、环保等诸多领域，分布在全球各地的全资子公司多达598家、持股子公司也有208家，整个“帝国”的企业员工总数超过了20万人。

然而，繁荣景象的背后却隐藏着致命隐患——20世纪90年代以来东芝的盈利能力不断下降。世纪之交的东芝公司曾实施断腕改革，也引领了整个日本半导体产业实施了大规模重组。但是，这场改革似乎成效甚微，东芝营业利润虽然在2002年扭亏，达到1155亿日元，但相较于1989年的3159亿日元仍遥遥相对。

2005年出任社长的西田厚聪显露出急功近利之心，他带领东芝出巨资54亿美元在2006年收购了美国西屋，把复兴之梦的命运压堵在核电事业上。然而，2011年“3·11”大地震却彻底令其美梦破碎，福岛核事故导致全球核电事业遭遇冰峰。

事实上，东芝的问题还不仅仅是押宝核电的失误，另外四大原因更是击溃东芝的关键。一是经营模式滞后、效率低下，东芝仍然侧重垂直一体化体制，坚持IDM“全能企业”模式；二是结构改革力度不够、魄力不足，尽管东芝也多次实施“选择与集中”措施，但旗下仍有五大部门40多个产品，甚至始终未能剥离电视机、平板电脑甚至移动硬盘等冗余业务；三是扩张速度过快、倚重并购、囫囵吞枣，在鲸吞西屋之后，东芝又主导多次大型并购案，如富士通硬盘装置事业、瑞士兰吉尔仪表等，疯狂扩张导致企业资金捉襟见肘；四是企业技术创新乏力，由于战略重心转移，导致东芝技术进步受阻，2013年其专利资产规模排名已从第二位下滑至第五位。

接踵而至的沉重打击，让东芝领导人迷失了方向。于是，美国金融危机冲击的2008年开始，东芝便铤而走险步入了另外一条不归之路。根据第三者委员会调查报告所披露的内容显示，从2008年至2014年度第三季度，东芝公司总共计入了1518亿日元的虚假利润，比实际状况膨胀了3倍。而且，东芝选择了四种手段来实现这个目标。一是以“基础设施事业的工程进度标准”虚增了477亿日元利润，这主要是利用工程进度来肆意编制收益和成本的方法。如收购美国西屋公司之际，2013年第二季度因发电站追加工程带来成本上升，但东芝却以不认可西屋3.85亿美元准备金而处理了6900万美元。二是在电视机等映像事业上以多记费用方式增加了88亿日元。比如通过让对方晚开发票方式，将广告费和物流费计入下个季度而实现“盈利”。三是在半导体事业中夸大库存价值实现了360亿日元的“营收”。也就是说即便认识到将是亏损，但通过夸大库存产品价格来实现营业利润增收。四是通过电脑事业的零部件交易而增加了592亿日元“增收”。因为东芝公司的电脑零部件主要是从台湾的ODM企业采购，它就利用这种采购价格不明确的现状，来实现增记利润，有时甚至出现制造成本竟然是负值的怪现象。

总之，东芝就是用种种会计手段掩盖了公司转型困境，以一种虚假繁荣换得投资人以及消费者的信任，从而继续维系公司的“辉煌”业绩。