在服务化战略实施过程中，日本制造业企业主要形成了两种类型，一是将服务直接作为一项主营业务来做，即所谓的事业化；二是将服务融入有形商品之中，也就是把更多服务与商品自身捆绑起来，这就是所谓“价值化”。

“事业化”方面，最具代表性案例就是汽车行业的“共享”服务，部分整车厂商已经将其作为未来一项主营业务来尝试。如丰田汽车于2016年5月已对提供共享汽车服务的Uber（优步）公司进行战略投资，同年10月，它又通过旗下丰田金融公司和Mirai创意投资公司，对美国另一家汽车共享服务企业Getaround投资了1000万美元。很显然，面对风起云涌的共享经济模式，丰田开始努力如何将新的挑战变成企业发展机遇。

“价值化”方面，上面提到的小松就是典型代表，它通过康查士远程控制系统为客户提供建设机械的实时运营状态。也就是说，制造厂商再向客户提供有形商品之际，也同时提示出各种服务项目供消费者选择，比如更加细致入微的保养服务或如何发挥商品价值的一些提案等。例如有一家小型工业锅炉厂商三浦工业，它在销售锅炉之际，就会与客户签署3年的保养合同，并向客户提供“故障预知”服务。如今，其国内市场份额占有比重已经超过40%。

当然，事业化与价值化也经常会结合到一起，比如日本正在努力向海外推销“成套基础设施”，它不是某个商品或某项服务，而是一个相对较大的服务系统。比如成套的核电系统、包括软硬件在内的新干线运行系统、上下水道系统以及再生资源基础设施等等。这是日本制造业出口的一个新特征，不再是单一产品的出口，而是囊括商品及服务在内的整套体系，而且，还提供人才培养、品牌维护、保养维护等各种服务项目，简言之，就是“打包”销售。为顺利推行该战略，日本已经形成了新的官产合作模式，在某系统的整个团队中，除了商品供应厂商之外，还有商社、装置产业、客户企业，甚至金融机构等等。