2001年3月份以来，迄今为止中国竞争最激烈的一场房地产开发大战在广州城郊拉开了帷幕，竞争的焦点集中在广州番禺区南村附近的一块两万余亩的地块上，由于其位于广州新建设的华南快速干道两侧，业界称之为“华南板块”。作为郊区大盘开发的重地，“珠三角”最有实力的八家发展商纷纷来此圈地，动辄上千甚至是几千亩。随着广州的南扩，华南板块作为未来新城市中心的居住生活区，尽管很多公共设施还没有配套，但发展商为了抢占商战的制高点，都不约而同地会师于此，一场前所未有、短兵相接的遭遇战打响了。

华南板块之所以受到社会各界的高度关注，不仅在于其大盘林立、高手云集，更在于它所面临的两重处境：首先是“民族矛盾”，即华南板块能否从全面竞争的广州楼市中脱颖而出，形成一个超强磁场；其次是“阶级矛盾”，是板块内部发展商之间的角逐。业界资深人士对华南板块的走势莫衷一是，但乐观的人不多。因此，当我们提出“中国楼市看广东，广东楼市看华南”的说法时，在此后相当长的一段时间里，华南板块各发展商的一举一动都成了媒体争相报道的话题。

第一个掀起盖头的，是2001年4月28日开盘的星河湾。有意思的是，这个项目背后的开发商此前并没有做大型房地产的经验，第一次尝试就不惜工本，八九个亿资金打造的三十多万平方米的现楼现房一次推出，结果“五一”期间火暴羊城，大概有十几万人前来参观看楼，创下中国房地产观楼热潮的最高记录，也为华南板块开了个好头。星河湾的推出，以近乎完美的规划设计、园林景观和施工质量，一改以往郊区大盘开发低价位、低档次的旧例，为新广州城市化扩张提供了一个令人难忘的亮点，从而提高了区域竞争的标杆，迫使其他发展商都纷纷调整了自己的竞争策略和设计方案。

星河湾打响了华南板块战役的第一枪。它的异军突起还给世人留下了一个超级悬念：一个名不见经传的业界后辈小生，如何能在强手如林的巨人对垒中一鸣惊人、占尽先机呢?两个月后，八大巨头之一的南国奥林匹克花园也将粉墨登场，以房地产与体育健康产业嫁接的思路和手段来迎接市场的挑战，并且融入社区高尔夫环境和文化，以增强项目的内涵和品位。奥林匹克花园的快速崛起证明了复合概念地产的生命力。

透过华南板块的较量，我们可以看到，中国房地产业的竞争发展到今天，已经不仅是产品卖点的竞争、营销手段的竞争，更是品牌的竞争；不仅是一时一地某个项目的竞争，更是企业的竞争——企业全局性的战略思路与经营模式的竞争。一言以蔽之，今天中国房地产的竞争，是开发策略和开发模式的竞争。

在房地产开发中，我们常常看到这样的现象：有的项目虽然还没有启动，但却已经占尽了先机，注定是个健康活泼的孩子；而有的项目从一开始就要被淘汰，它只能在错误的泥潭里越陷越深。正如《孙子兵法》一开篇就讲到的，“夫未战而庙算胜者，得算多也”。什么是庙算?对房地产开发来说，就是项目的前期策划，尤其是战略和策略层面的把握与设计，它在很大程度上决定了项目的成败。

纵观中国房地产的市场化进程，各路英雄如过江之鲫，你方唱罢我登场。开发商从一个板块杀到另一个板块，从城市中心杀到郊区，从地方杀向全国。有的人奇迹般崛起，又泡沫般消失；有的人在偶然中成功，又在必然中越走越稳；有的人昨天还是名不见经传的无名之辈，转眼已是业界举足轻重的选手；有的人却正在悄悄地退出历史的舞台。市场经济的规律告诉我们：永远有新生，永远有死亡。那么，在这新生与死亡的轮回背后，在成功与失败的交替背后，有没有经验和规律可循呢?

战略至上

今天的房地产开发早已不是一般意义上的盖房子、卖房子了，逐渐呈现出大盘化、郊区化的发展趋势，这是房地产竞争的必然，也是市场行为与城市化进程的合拍。城市中心区的小盘只要产品到位、账算得过来、有一两个新鲜的卖点，就足够了，策划的意义也显得不那么重要；但像华南板块或洛溪板块这样的地方，发展商不仅要关注图纸和产品的竞争，更要懂得怎么引导市场、创造市场，项目的前期策划，就是生死攸关的事情了。

有句英格兰谚语说：对于一艘没有航向的船来说，任何方向的风都是逆风。由于房地产业的特殊性，策划与之结下了不解之缘。策划也随之体现为不同的分工，比如营销策划、广告策划等。在诸多策划中，我认为，战略策划是第一位的，它是项目成功运作的源头，是决胜先机之所在。简单地说，它是为项目开发制订科学的航海图，战略有了规划，任凭风吹浪打都不会迷失方向。

战略就是要回答项目企业所面临的四个基本问题：我是谁?我从哪里来?我现在在哪里?我要到哪里去?

——我是谁?古人云：“知人者智，自知者明；胜人者有力，自胜者强。”企业在项目运作之前必须对自己有一个客观而全面地认识，知己知彼，方能百战不殆。许多开发商忙于项目的实际运营，却常常忽略了对自身的分析和把脉；而策划人刚好相反，所谓旁观者清，我们搞策划的基本首要工作就是帮助开发商或企业家解答“我是谁”的问题。

——我从哪里来?这个问题是要搞清楚企业的发展历史以及企业长期积累下来的企业文化和机制，从而使企业能够更好地对自身的优、劣因素进行扬弃，轻装前进。同时，企业了解自身历史，也可以更加清楚地确定自己的核心能力和潜在优势。

——我现在在哪里?就是企业要对自身的现状和所处的环境有一个准确的分析和认识，从而有的放矢地确立自己的战略方向。

——我到哪里去?把前三个问题搞清楚之后，就可以确定企业和项目战略定位的问题了。这也是令许多企业家头疼的问题。这个方向和目标把握不好，就好像把成功的梯子搭在了错误的墙上——注定要陷入困境。

举个例子。中国民营旅游业的第一旗舰即杭州宋城集团曾经是王志纲工作室的客户。这家企业在1996年全国的主题公园市场一片萧条的时候，以再现《清明上河图》古风民俗的宋城一炮而红，并很快兴建了第二个规模更大的主题公园——杭州乐园。这个杭州乐园集旅游、观光、休闲、娱乐、度假为一身，可谓应有尽有。但这种大而全的定位很快带来了问题，从某种意义上说，多主题等于无主题，项目下一步往哪里走，宋城集团老总有些看不清楚了。

工作室介入项目以后，很快指出了杭州乐园所面临的胡子眉毛一把抓、十个手指按跳蚤的困境，并且根据消费者需求的普遍规律重新梳理了杭州乐园的资源，为宋城集团在战略上指明了方向。按照工作室的理论，在杭州乐园的多主题当中，其实暗含着从旅游到观光、到休闲、到度假、再到居家的一个循序渐进的过程，最后的底牌是房地产，也就是工作室的泛地产理论。故而，地处郊区的杭州乐园就不仅仅是游乐的概念、不仅仅是一个乐园，而是在泛地产的舞台上不断丰富的一座城市——天城。天城，一座飞进未来的城市。后来的实践证明，宋城集团这种别具一格的景观房产很快引领了市场潮流，把杭州城搅得风生水起。

在泛地产理论的引导下，宋城集团的发展又上了一个台阶。可以说，工作室的介入是战略的介入，按宋城集团老总的话讲就是：“我们是一个原子核，工作室为我们发射了一颗中子，使我们的项目和企业有了原子核裂变的效应。”时至今日，宋城集团在旅游休闲业和房地产业的道路上，已经与当年不可同日而语了。

由此可见，战略问题是企业发展过程中的关键问题，也是一个项目开发前的必修课。但在实际运作中，由于战略通常不是一种连续的行为，所以常常引不起企业的足够重视。但战术上错了还可以重来，战略上错了就免不了要全军覆没，这也是我们说有的房地产项目还没开工，其实就已经死了的原因。对于发展商来说，在项目还是一张白纸之前，其战略层面的内涵和意义不可不察：越是大的项目，越需要战略的支撑。

永无止境的理念创新

在过剩经济时代，最重要的资源是创新，而在一切创新中，最根本的还是观念创新、理念创新、方法创新，任何一场房地产革命的背后都必定隐藏着新的理念、新的思维方式。

古人云：“问渠哪得清如水，为有源头活水来。”说的正是这个道理。

在离杭州宋城集团并不太远的浙江余杭市，王志纲工作室的另一个项目——天都城，便是理念创新的典型例证。与宋城项目不同的是，后者是一开始就接受了工作室的咨询，并且最终从一个不切实际的项目成为了一座实实在在的卫星城，从最初的八百亩的项目策划变成了占地七千余亩的区域策划。从某种意义上可以说，是余杭市政府花钱买了工作室一个全新的理念。

这个项目地块坐落于杭州与余杭交界处的黄鹤山南麓，原来的名称是“东方科学乐园”。余杭市自古人杰地灵，为依托紧临杭州的优势带动地方经济，当地政府想搞一个功能齐全、设施一流、现代风格浓郁、经济效益与社会效益俱佳的超大型旅游娱乐和科普教育相结合的旅游胜地。但遗憾的是，项目辗转三年，科学乐园连影子都没有，八百多亩地还是荒着。

1999年底，王志纲工作室在对杭州及其周边旅游市场以及项目本身的可行性反复研究后认为，科学乐园不能上，上就是死路一条。工作室并且提出了应该着眼于余杭市未来城市大发展的高度，解决怎么把生地变熟地、麻布变锦缎的问题。也就是说，这个项目的关键不在于科学乐园怎么搞，而在于如何最大限度地发挥地域潜在的价值。

突破口在哪里?王志纲工作室发现，虽然杭州的旅游观光市场不可能辐射到余杭来，但项目地块黄鹤山一带却天然是休闲的好地方，以休闲来带动人气，其实离居家也就只有一步之遥了。于是，按照开发郊区新住宅区的思路，项目的控制用地发展到后来的七千多亩，项目的主题也从原来的科学乐园变成了用市场手段和企业行为来进行的小城镇建设——天都城。

2000年10月，西湖博览会，总投资80亿元的天都城项目由开发商和余杭市政府签约，并作为国家卫星城建设示范上报建设部。同时，在杭州各大媒体刊出《天都城宣言》和《天都城十大承诺》，以大气魄的手笔和横空出世的姿态亮相杭州，一改杭州楼市风花雪月的传统小资情调。不久后，余杭市撤市划区并入杭州，国务院批准了杭州将发展成为华东地区仅次于上海的大型中心城市的新城市规划，黄鹤山地区顿时炙手可热，历史发展的进程验证了天都城项目的前瞻性和科学性。当然，市场亦给了这个具有科学预见性的策划高达十几亿元的回报。从天都城的案例可以看出，这是一个典型的无中生有的项目。一个好的创意和理念可以救活一个楼盘，更可以牵动区域策划的中枢神经、整合各种地方资源，让项目脱胎换骨，迸发出如原子核裂变的效应来。

但应该强调的是，所谓创意和理念不是从天上掉下来的，也不是拍脑袋拍出来的，而是经过长期的实践和探索积累出来的。正因为其来之不易，所以在项目的开发中，理念创新最难也最宝贵。

策略制胜

策略有小大轻重之分，具体到房地产开发来说，最根本的是开发模式的策略。一个好的开发模式可以充分体现项目差异化竞争的实质，保证项目的唯一性、排他性和权威性。

提起开发模式的成功，就不能不谈到工作室的长期客户——奥林匹克花园。1999年，番禺奥林匹克花园以小搏大，在广州洛溪桥头的一场龙争虎斗中初战告捷，随即奥园开发模式被国内众多开发商所克隆，房地产加体育健康的开发套路风行全国，用“革命”一词来形容实不为过。“外行看热闹，内行看门道”，别人学奥园，看到的是体育设施能成卖点，其实奥园的精髓是在“复合”和“如何复合”上。所以，就在众多克隆者们乐此不疲地加大自己体育设施的投入并增添各种运动要素以赶时髦的时候，奥林匹克花园的决策者凭其独特的理念和策略又东进上海，北伐首都，同时启动奥园连锁运营，即“奥林匹克之龙计划”。

奥园的发展不能不说是房地产界的一个奇迹，但奇迹背后也有其必然性。正所谓播下的是龙种，收获自然也就非同一般了。奥园的成功，归根结底是策略制胜的成功，是自选动作的成功，是新理论和新实践相结合的成功。

在奥园崭露头角之前，广东房地产界适宜推广的开发模式主要有以下几种：第一种是以“中国第一村”祈福新村、中山雅居乐和番禺丽江花园等为代表的积累完善成熟型。其特点是精耕细作，通过一个项目的成功积累逐渐推广到其他项目上，在项目开发过程中，产品逐渐成熟，配套逐步完善，企业逐渐形成自己的项目风格和品牌凝聚力，同时根据市场不断调整开发的产品，小步慢走，文火煲汤；第二种是以碧桂园为代表的工业化规模扩张模式。1999年，碧桂园在强势品牌的带动下，以排山倒海式的规模化生产和规模化营销进军广州，先后开发广州碧桂园和华南碧桂园，同时积累了大规模的土地，以纵向一体化的企业运作方式形成整体建设开发的产业链，有效地控制了项目开发成本，实现了跨区域的大规模快速扩张，碧桂园模式的背后是实力和品牌；第三种是以万科、合生创展为代表的专业化品牌连锁模式。专业化优势是他们的核心优势，如环境规划、户型设计、营销策划和物业管理等，他们重视企业运作的规范化、标准化和流程化，同时重视企业文化建设和职业经理人队伍的培养及专业化企业运作，形成稳健的连锁和扩张。

作为后起之秀，奥林匹克花园为什么能够在竞争日益激烈、门槛越来越高的广东房地产竞争中叫响并走红呢?很明显，这是因为奥园走的是“跳出地产做地产”这条完全与众不同的开发路子。应该说，它开辟了复合概念地产的先河，创立了房地产跟其他相关产业有机结合的范例，充分体现了整合力以及生产力的奥秘。

简单地说，奥园的竞争策略是以现代人对健康和运动的巨大需求为基点，以运动和健康为诉求点，把房地产和体育健康产业嫁接在一起的策略。最早的广告口号是：运动就在家门口。它不仅拥有其他房地产项目所必须具备的诸如户型、环境、位置、装修等方面的优势，而且在有机整合体育产业资源和房地产业的基础上嫁接了健康生活概念，并倾力将之糅合成水乳交融的生活方式，因而使其具备了无法替代的优势，可以在以后的品牌扩张中屡战屡胜。奥园的成功是复合地产对单一地产的成功，其最大的价值在于，倡导者可以从竞争最为激烈的领域抽身而出，另辟一块属于自己的高价值、低风险的利润空间。

一种先进的开发模式必然有无穷无尽的生命力。奥林匹克花园正是从这种独家拥有的开发模式中尝到了甜头，并且决定下一步将在全国各大城市推而广之，由此，房地产竞争中策略制胜的进攻性和杀伤力可见一斑。这也是我常说的“无形驾驭有形”的又一个鲜明的例证。

市场是做出来的

房地产开发有一个规律，即有什么样的消费者，就有什么样的市场；有什么样的市场，就有什么样的开发商；有什么样的开发商，就有什么样的开发模式和产品形态。但通常情况下，消费者的需求有一种惰性，那么，发展商是要在已经成形的显性市场里分一杯羹吃，还是要喝“头啖汤”，去发现市场、创造市场从而引领市场潮流呢?在商业竞争中，市场是检验真理的唯一标准。我一向认为，市场不是调查出来的，也不是找出来的，而是做出来的。

拿前面所提到的华南板块来说，我们有两个客户——星河湾和南国奥园参与其中。从客观上讲，这个板块的基础条件并不很成熟，广州其他板块的集团军又非等闲之辈，而房地产竞争的残酷在于一定时期内的需求量是有限的，就好比玩跷跷板，因此，华南板块的成功必将引起广州地产界的连锁反应和无法避免的同比淘汰，正可谓几家欢乐几家愁，反之亦然。

很多人对华南板块充满了疑虑，理由很简单，就是八家巨头鏖战，还都是占地上千亩的体量，广州市场能不能吃得消？消费者买不买账?这就涉及到一个怎么看待市场的问题。按照市场上一般调查公司的做法，我相信得出的结论是绝对不要问津华南板块。但事实恰恰相反，所谓无利不起早，对这些江湖大鳄来说，谁打赢这一仗谁就赢得了明天。但是到一般的中小开发商不敢也不愿涉足的华南板块来圈地并不等于就成功了，只有真正从别人的包围圈里杀出一条血路，赢得市场的追捧，才是最后的赢家。那么，怎么做出自己的市场呢?尤其是对星河湾来说，它在房地产界的品牌和经验都比较薄弱，可它为什么竟敢于在这场世纪之战中打头阵，并且能一亮相就引来几乎是前所未有的开门红呢?原因很多，除了本身高人一筹的产品，以及其他一些常规的商业竞争手段外，不可忽略的原因是它在开盘近两个月前就开始进行造势运动，直到火山喷发，彻底打消了市场的疑虑，最后成为板块效应的直接受益者。

我常说：小老板做事，中老板做市，大老板做势。早在星河湾开盘两个月前，我们就在当地颇有影响的一些媒体上抛出了对华南板块的整体看法和绝不含糊的观点，这就像是一勺水浇到油锅里，引发了持续两个多月仍未休止的口水大战，华南板块被炒成了最有火药味的焦点中的焦点，在无形中吸引了市场的好奇心和注意力，人们都想知道华南板块到底是什么样，影响力到底有多大，在这场战役中谁是赢家。所以，当产品天生丽质的星河湾坐在华南板块的火山口上第一个亮相的时候，其轰动效应和示范效应也就可想而知了。

“好风凭借力，送我上青云”。无论是做事、做市还是做势，都是为了赢得市场的回报。立足点不同，境界不一样，结果自然也不一样。但凡在竞争中笑到最后的开发商，无一不是相信市场是做出来的信徒。其他行业的竞争也是如此，这大概是中国的国情所致。西方经过几百年的工业化进程已经形成了一套高度发达和规范的市场经济体系，市场的空间越来越小，所以，他们也在寻找新的市场空间的过程中，往往借助定量的手段，靠数据、模型来得出结果。

但把这种方法照搬到中国来就未免有些刻舟求剑了。在中国判断市场，首先是定性的问题；其次才是如何定量，确定选择哪一种方法的问题；然后才是方法怎么应用的问题。中国的市场环境与西方恰恰相反，无序、混乱而充满活力，是根本无法用精确数字来表示的，因为很多调查来的数据本身都是经不起推敲的。所以，你可以看到很多西方的手段应用到中国，会得出南辕北辙的结果。因此，我们更应该看重这种无序和混乱背后的富有中国特色的规律，去研究它、把握它，在此基础上再结合西方一些先进的手段，才能得出正确的选择。

另一方面，中国的市场经济才刚刚起步，很多产业和行业都面临着重新洗牌和升级换代，现在一些所谓的市场领先者大多只是利用了先行一步的优势，随着市场机会的日益均等，真正的较量才刚刚开始。

房地产业也是如此。根据有关资料，房地产在中国至少还有30年的黄金时间。大多数人的居住意识和居住水平还有待提高，城市化进程的道路还很长，凡此种种，都给开发商提供了难得的机遇。正可谓海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。在这个意义上，我们更有理由说市场是做出来的。

因时、因地、因人

房地产开发是一项庞大的系统工程，因此，其整体项目的前期策划和推进工作极为重要。在此过程中，必须始终贯彻因时、因地、因人制宜的原则，也就是说，任何一种高明的策划方案和策划理论，都必须联系实际，在实事求是的基础上创新。

为什么要因时、因地、因人?根据我们的经验，房地产开发要做到四个字：适度超前。这是一个相对的概念，怎样把握其中的尺度有很大的学问。太超前往往曲高和寡，得不到市场的认可；但纯粹地克隆别人，亦步亦趋地跟风也不会有好的市场效果。前者欲速则不达，后者则难逃同质化竞争的怪圈。

如何做到适度超前?首先要因时。何谓“时”？“时”就是时势、时机。主要对宏观和中观层面的判断和理解，而这些内容有时候靠局部的、经验的市场分析是无法得出结论的。

制定战略的前提是对大形势的把握和判断。对大环境、大趋势的认识和研判是策划工作展开的基础。只有在正确的基础上，才能制定出正确的战略。在我们的策划案例中，很多项目的成功首先得益于对宏观经济和行业发展大势的准确把握和认识。

例如，当碧桂园面临不可避免的死火时，我们看到房地产业正从炒家阶段开始进入用家阶段，从而在此基础上制定出一套全新的战略思路和策略，化危机为机遇，使碧桂园异军突起；当奥林匹克花园跃跃欲试时，我们早就看到房地产将从实物地产阶段过渡到概念地产阶段，从单一地产阶段发展到复合地产阶段，因此奥林匹克花园凭借房产和健康产业的成功嫁接，迅速成为业界一颗耀眼的明星；当星河湾跻身强手如林的华南板块，欲寻觅克敌制胜的竞争之道时，我们审时度势，为其度身定造了一套“化劣势为优势”的领跑策略，终于以快制慢、以动制静，迅速得到了一步到位、一夜成名的效果；当中国民营旅游业的第一旗舰——宋城集团对企业发展的战略方向感到困惑时，我们又用自己的泛地产理论指引其找到前进的通途。泛地产理论不是空穴来风，而是我们结合多年来对中国房地产业发展的探索和研究，结合未来中国的城市化过程中房地产郊区化、大盘化、复合化的发展趋势，在实践中一步步总结出来的。

有了对时势的把握，才谈得上因时。

其次是要因地制宜。

房地产的包容性，不仅在于其作为支柱产业能拉动数量繁多的若干其他行业，更在于其对社会的、政治的、文化的等无形资源和要素的整合。

俗话说：一方水土养一方人。房地产开发有很强的地域性，由于其既可以满足人们生活的基本需求，同时又托负着古往今来人们对生活方式、对生存状态的理解和追求，因此，我们不能忽视项目当地的文化背景和社会内涵。只有吃透了不同地域板块背后的文化底蕴和社会结构，深入了解人们的风土人情、生活习惯、审美情趣、思维方式，甚至是一些生活中的细枝末节，才可能更好地引导消费者，引导市场。

所以说，在项目开发中，单就项目而论项目有很大的局限性，所谓“功夫在诗外”，讲的正是这个道理。开发商在向其他先进楼盘和地产学习的时候，一定要知道，技术上、功能上的东西是很容易“拿来”的，但其所潜藏的、特有的地域文化内涵则不可以简单地移植或照搬，必须与本土的地情相结合，真正做到因地制宜。否则，就会“桔生淮南为桔，淮北为枳”，这样的例子不胜枚举。

因时因地，还要因人。所谓“因人”，是指房地产开发商一定要对自己的优势和劣势，对自身的核心能力和发展潜力有一个全面、清醒地认识，然后再运用科学的思路和方法制订出一套恰当的方案来。

量身定造不等于保守，恰恰相反，只有按照适度超前的思路量身定造，才能更好地发挥企业的核心优势，才能保证项目的循序渐进和合理开发，才能更好地凸显出项目和企业的个性化和差异化。通常情况下，一个负责任的策划方案必定是量身定造的。因开发商而宜，是项目可操作性的重要前提。

那么，怎样从根本上解决好因时、因地、因人制宜的问题呢?关键在于掌握科学的思维方式和方法论，在于对现实环境的正确判断和理解。世间的事物是普遍联系的，我们要用开放的而不是封闭的、复合而不是线性的、发散而不是单一的思维方式来发现问题、认识问题、解决问题。这也就是我们所常说的辩证法和唯物论。

做项目，更要做企业

开发商成功的标准是什么?首先是要有成功的项目，但如果一个开发商仅仅满足于某几个单个的项目，那么他就注定永远是个体户、永远处于散兵游勇的状态，因为他忽略了企业的发展大计。这种开发商的特点往往是“成也萧何，败也萧何”。但凡有远见、有雄心的开发商在运作项目的同时，会十分注重锻炼自己企业的能力和队伍，也就是我常说的“五出”：出成果，出机制，出人才，出品牌，出网络。通过项目的多元效益的收获，使企业在项目开发中强身健体，为以后的发展打好基础。

项目和企业的关系就好比蛋和鸡，开发商涉足房地产时肯定要先做好蛋，但当蛋做得比较到位的时候，开发商就应该把精力更多地放在怎样做好鸡上。因为只有做好了鸡，才能够从根本上保证每一个蛋的品质。项目品牌和企业品牌的道理也是如此。对想做大的开发商来说，项目的成功只是有形的收获，在这个过程中更宝贵的是无形的收益,是一个企业发展所必须积累的无形的财富。

奥林匹克花园为什么能够在北京、上海、广州等无疑是中国房地产竞争最激烈的地方开花结果?就是因为它通过在广州附近几个项目的成功实现了“五出”。在“五出”当中，最重要的还是出人才，企业有了自己的“黄埔军校”，在哪里都可以闯出一片天地来。但我们也常常会看到一些开发商雷声大、雨点小，或者盲目扩张自食其果，究其原因，无一不是受制或输在了自己的企业能力上，输在了人才的储备上。

因此，做项目，更要做企业；做开发商，更要做企业家。

在真正意义上成功的开发商是企业家。企业家与一般的开发商不同在于，前者是吃着碗里的——做项目，同时也盯着锅里的——做企业；而后者则只局限在碗里的，他看不到未来。关于企业家，西方有一个最简单的定义，就是在市场经济中能够“实现新组合”的人。按照我们的理解，就是要在动态的市场环境中，能够看清大势，把握机遇，并且善于整合一切可利用的生产要素和勇于创新的人。企业家不是一种职业，而是一种禀赋。对一个开发商来说，项目的成功不等于企业的成功，二者之间还有很长的距离。所以，一个开发商要想成为一个企业家，必将历经一个从蝌蚪到青蛙的漫长演变过程，而只有完成向后者的转换，才可以成为一个真正成功的开发商。

善用外脑

房地产开发是一项复杂的系统工程。随着房地产市场竞争的日益激烈、竞争门槛的不断抬高、项目开发难度的不断增大以及房地产高投入、高风险、高回报等的特征，房地产开发商要想在竞争中脱颖而出，离不开外脑的大力支持。一个项目从前期策划到项目建设，再到最后的市场销售、临门一脚，其中涉及因素之杂，环境变化之快，开发周期之长，参与人员之多，非业外人所能想象。尤其是上千亩的大盘开发，它好像一部交响乐而不是独奏曲，怎么统一和协调各种弦乐、管乐，以及打击乐等有很大的学问，乐曲必须有统一的风格和调式，正如项目必须有自己的战略定位和灵魂。应该明确的是，尽管在一场演奏会上，有的人站在指挥台上，有的人则坐在不太起眼的角落，但事实上没有任何一个人能够包打天下，有的只是分工的不同、各自核心能力的不同，彼此并没有高低贵贱之分。另外，在开发过程中各种辅助力量与开发商的关系应该是良性互动的，而不是单向的。

前面提到的华南板块新近开盘的星河湾，就充分体现了这一点。这个项目从规划设计、景观、室内装修到后期的物业管理、软件配套，均请来既了解中国又具实力的世界一流公司分工协作，通力打造。美国贝尔高林公司担纲社区园林、水景设计；澳大利亚柏涛公司负责室内设计；香港地区五山公司进行生态环境监理；施工则由中国建筑行业的头号种子选手、七获“鲁班奖”的中建三局一公司挑大梁。那么，我们在其中起什么作用呢?打个比方，其他的专业力量就好比一个个桌子腿，但光有腿没有桌面也摆不成宴席，所以我们就是搭桌面的人。我们靠什么搭桌面呢?当然离不开战略和策略层面的设计和引导。一部交响乐不能没有主旋律和总谱，我们的职责就是确定总谱，有了总谱，发展商作为总指挥就可以心中有数，使乐队各方在以后的分工协作中有章可循，不至于走样，才能保证演奏出气势磅礴的乐章来。

开发商或企业家要正确地运用外脑，首先应该对外脑行业有一个清醒的认识。既不要把外脑时而捧上天，时而又贬得一钱不值。因为内因是变化的依据，外因是变化的条件，外因是通过内因而起作用的。对于一个项目的开发或企业的发展来说，最重要的是以企业家为核心的内部资源与能力，外脑只是企业家的凭借力量。一个项目的成功，主要是企业自身操作能力的结果，策划必须通过企业自主行为才能发挥作用。我曾经形容策划人和企业家的关系像是火箭和卫星，卫星一旦被送上了既定轨道，火箭也就该自动脱落了。

纵观中国房地产包括其他行业的发展轨迹，我们可以发现一个不争的事实：凡是成功或曾经成功的企业，没有哪一家不是善于借助外脑的高手。反之，那些自以为可以包打天下的企业家即使可以辉煌于一时，但却不能灿烂于永远。

决定借助外脑之后，开发商还需懂得怎样辨析外脑，如何对症下药，什么时候需要什么样的外脑机构学问很大。内科病不能到外科就医，战略上的问题要请“兵法”高手而不是精于“剑术”的人。有些企业家由于对策划和策划人存有误解，或期望值太高、太不现实，或找错了“医生”，最终导致合作半途而废、不欢而散，并从此讳疾忌医，染上“策划厌恶症”，由一个策划大师追星族走向了“策划无用论”的另一个极端，两者都是不可取的。

当然，从事外脑行业的人应该具备优良的职业道德，懂得自立、自强、自尊、自爱，尤其要有一定的超脱精神，在和企业家合作的过程中保持自身的独立性，不要为眼前的一些蝇头小利而失去大义。“义”就是公信力，这是大利益。因为对于策划行业，尤其是像我们这样的智力机构，实力固然不可或缺，但归根结底，我们靠的是口碑、是公信力。

(此文为王志纲在西部论坛上的演讲稿)