一个理论的诞生

五年前，郭梓文还是一个专门从事酒店和装修业的承包商；一年前，他的金业集团年开发能力已达二十多万平方米，成为全国房地产市场上为数不多的跨区域开发商。

2001年，他的南国奥林匹克花园更成为楼市的创纪录者，其两天800套的销售纪录在强手如林的华南板块刮起了一股强劲的“南奥旋风”。一向矜持的“楼市大佬”万科，其高层职业经理人队伍先后来踩盘考察三次；王石也和郭梓文进行了密切的交流，直言奥林匹克花园的开发模式给万科带来了很大的冲击。

郭梓文曾相当幽默地评述了金业集团五年的成长历程：“1996年开发金业别墅花园的时候，我们是一个项目公司；现在，我们开发五大奥园，是一个专业公司。1996年开发金业别墅花园的时候，我们还是一个家族企业；现在，我们是一个股份制企业。1996年我们开董事会是用家乡话，后来用番禺话；现在是用普通话，以后也许会说英国话。1996年开发金业别墅花园的时候，我们是老板领衔主演；现在，我们有了一个强有力的班子。若仅凭我一己之力，就算三头六臂，也无法驾驭全国不同地域的五个奥园开发。”

一斑而窥全豹，郭梓文率领着一支年轻的队伍跑步前进，短短五年时间，其积累名气的速度与积累财富的速度一样令人吃惊。

五年来，在金业集团高速发展的每一个阶段，台前幕后都闪现着王志纲工作室的身影。双方的合作直接推动了金业集团迈上一个又一个新台阶。然而，在这五年多的财智互动中，最令人难忘的恐怕还是一段长达半年之久的理论探索与创新，也正是在那个时候，“复合地产”这个地产开发模式的新生儿悄悄落地了。

让我们把时钟拨回到1998年的夏天，狮子洋畔，番禺南沙。

刚刚完成番禺金业别墅花园的郭梓文又一次风尘仆仆地来到王志纲工作室，请工作室为南沙的一个项目进行前期策划。

当时的南沙，还沉睡在珠江的怀抱之中，海风袭袭，令人不无萧瑟之感。但其独特的地理位置和发展前景，还是引起了郭梓文的注意。从地图上看，南沙地处珠江三角洲的中央，为粤港澳的辐辏之地，而虎门大桥横贯全境，可谓天赐之合。霍英东已先行一步在南沙投资经济技术开发区，按照当时的情景，人们仿佛看到一个外向型的海滨新城即将崛起。

很快，郭梓文在南沙的项目就有了一个动人的名字——“中华养生园”。为了做好这个项目，王志纲工作室一如既往地展开了新一轮的大势把握，开始了长达半年的理论探索。远离了都市房地产开发的黄金旺地，远离了铺天盖地的概念炒作和喧嚣，丘陵起伏的南沙不失为拓荒者和思想者们的一块绝好的试验田。

未来中国的房地产将向何处去?这个听起来很简单的问题每天都悬在王志纲工作室的案头。凭借几年的经验和积累，工作室已经感到在繁荣的房地产市场背后正潜伏着一场看不见的危机，一个住宅产品过剩的时代即将到来，一个大浪淘沙、英雄莫问出处的时代即将到来。新的市场环境下，必须在思路上寻找新的突破。

半年的苦苦求索使工作室终于得出了自己的判断和解决之道，翻开当年的《中华养生园策划报告》，我们可以清楚地看到这样一段分析：

绝对过剩的市场呼唤新的突破点

1995年碧桂园模式一举成功，作为中国房地产开发和发展的典范及里程碑，它已成为概念房地产阶段的重要标志性项目。其后，便是业内水漫金山式的同构化竞争，造成了无论是别墅、豪宅，还是公寓、写字楼之间的大量相互克隆。经过五年的不断宏观调控，我国房地产业已从最初的风起云涌、大起大落到现在的小心翼翼、谨小慎微，业内的发展速度已得到了基本控制，法律体系也已初步形成，行业管理水平明显提高，并初步建立了以住房为中心的产业结构，行业的竞争因素已深入到土地储备、融资能力、品牌、政府资源、信息等五个方面。但业内形势依然不容乐观。

总而言之，我国房地产业仍然被一团迷雾所笼罩，房产过剩早已是不争的事实。在房地产业进入概念地产这一新的历史时期，像雾像雨又像风的传统房地产市场面临着前所未有的严峻考验和挑战。它的前途何在?它的突破点何在?它的下一个引导点和制高点又何在?

为了实现这惊人的一跃，在更大的范围内整合更多的资源，王志纲工作室开始了对健康、体育、教育、旅游、休闲等产业的长期关注和研究。

在中华养生园项目中，王志纲工作室在把目光投向新兴的健康产业的时候，发现了供需矛盾的背后健康产业所蕴藏着的巨大商机：

一方面，随着经济的发展和文明的进步，人们在解决温饱、迈向小康和富裕之路的进程中，保健意识日益增强。如何提高生命质量，实现人自身的可持续发展，已成为全社会普遍关注的问题。由此，形成了对健康产业日益扩大的市场需求。

另一方面，传统的医院不能满足人们解决亚健康问题的需要，虽然有一些“医院+星级酒店”的服务模式，但与传统医院相比，它们只是量上的不同，而没有质的飞跃，其改革只是服务形式上的改革。在技术力量方面，它们多依附于某个医疗机构，没有自己独立的技术力量，甚至有的技术条件还不如传统医院，这是其致命弱点。

第三方面，现有的此类医院，虽附设有康复、疗养功能，但却没有一家医院把亚健康病人作为主体服务对象，并有意识地对其进行深入、全面地治疗。因此，不能在根本上解决日益激化的供需矛盾。

凡此种种表明，人们的需求被压抑了，以亚健康人群为主要服务对象的健康产业处于自发、分散、独立和无序的低水平阶段。然而，在市场经济条件下，这种供需严重失衡的局面不可能长期持续下去，因为强有力地需求与无力的供给之间的巨大反差蕴藏着巨大商机。现在的问题不是有效需求不足，而是没有形成切中卖点的强有力的供给，以亚健康为主体的健康产业正处在蓄势待发、呼之欲出的临界点上。

怎么在房地产行业和健康产业之间为中华养生园寻找一条全新的道路呢?

王志纲工作室在报告中这样写道：

从房地产的发展来看，过剩的市场呼唤新的突破，必须跳出房地产做房地产，从新的角度，以新的思路，在更广的范围内整合各种资源，寻找房地产开发新的制高点；从健康产业的发展来看，亚健康人群的市场需求，尤其是成功人士在这方面的市场需求十分强劲并日益扩大，而与之相应的供给还很薄弱，市场呼唤有效的供给方式，供需矛盾之中蕴藏着巨大的商机，以服务亚健康人群为主导方向的健康产业呈现出喷薄欲出的态势。

狮子洋国际中心的龙头项目——中华养生园，正是在这种时空背景下被隆重推出的。它的出世呼应了这个时代的饥渴需求。

中华养生园项目的隆重推出，正是基于对现代人健康水平和健康质量的深深思索，它以全新的生命、健康理念将房地产业资源和健康产业资源进行了有机、合理、科学、经济嫁接，在天时、地利、人和的条件下，以健康产业为核心，创造性地把养生保健与休闲娱乐巧妙地融为一体，从而对人们的生活产生了划时代的影响。

集保健疗养、休闲娱乐、社交商务等多种功能于一体的养生园作为房地产产业与健康产业的嫁接体，绝非“1+1=2”的简单克隆与机械拼凑，而是对旧要素的新组合，是一种创新，是一个全新的概念，它必将释放出巨大的能量，带给房地产业与健康产业一场革命性的变化，开辟出一个新的纪元。

事隔三年，当我们重读这段热情洋溢的文字时，依然不能不为当时的探索者们的敏锐和**所打动。而复合地产的理论，早在王志纲工作室为中华养生园进行前期策划时就已播下了第一粒种子，迈出了至为关键的一步。

后来由于种种客观原因的限制，中华养生园未能启动，但王志纲工作室经过半年时间孕育出来的复合地产理论，却从此焕发出了不可阻挡的魅力。

可以说，1999年广州奥园的成功，不过是复合地产的一次小牛刀试，是中华养生园时期诞生的复合地产开发模式的一个中试产品。郭梓文曾深有感触地说过：“广州奥园是王志纲工作室的精神产儿。”而今天南奥的成功，则再一次验证了复合地产强大的生命力。

龙行天下：奥龙计划

东征告捷

星星之火，可以燎原。短短三年多的时间，奥林匹克花园早已不再是当年以“巧、快、灵”打天下的神奇小子，而成了一支名副其实的联合舰队了。广州奥园、番禺奥园、南国奥园的相继成功，也不过是“小荷才露尖尖角”，一个酝酿已久、强强联手、横扫全国的“奥林匹克之龙计划”正悄悄浮出水面，在不久的将来，奥林匹克花园将成为一支跨地域的集团军。哪里有人群，哪里有地产，哪里就有奥林匹克花园的影子。

“奥龙计划，是奥林匹克花园的全国连锁开发计划；奥龙将是中国房地产界的第一个连锁品牌，是地产界的麦当劳。”南国奥园一战功成，面对媒体，郭梓文踌躇满志：“南国奥林匹克花园只是奥龙计划当中的一步，与南奥同时启动的项目还有上海奥林匹克花园和北京奥林匹克花园。”从产业叠加的地产经营模式中尝到甜头的郭梓文，以体育产业的整合叠加来从事房地产经营，并希望借助“奥龙计划”和连锁经营扩大资源整合的范围。

使郭梓文自信的，不只是眼下南国奥园的成功，因为在南奥开盘之前，全国连锁的奥龙计划已经在上海成功地打响了第一枪。

2001年6月30日，上海奥林匹克花园一开卖就迎来了从四面八方赶来追捧的人群，这令多年在上海市场摸爬滚打的老江湖们感到不可思议，难道奥林匹克旋风会“传染”，从华南又带到了华东?有人感慨地对上海奥园总经理陈穗建(当年的广州奥园总经理)说：“上奥旋风是上海房地产市场的一个奇迹。”

也许这个奇迹来得是太容易了。在此之前，当地看好上海奥林匹克花园这个“外来户”的人并不多，理由很充分：首先，项目地段的位置不好，周边的生活配套不齐全；其次，上海市场是最挑剔、最理智、也是最难落订的。业界曾流传着这样一句话，“上海人买楼要看三四十次，广州人买楼看七八次，北京人买楼看三四次，东北人买楼不用看。”话虽有些夸张，却足以说明上海奥园面对的是什么样的市场。

为此，在上海春季房展会的前20天，郭梓文专程飞到上海，为其派驻上海奥林匹克花园的大将——上海奥林匹克花园总经理陈穗建“打气”。而5月15日再次飞抵上海的郭梓文，得到的却是陈穗建报告的喜讯：“春季房展上，上海奥园只是露了露面，就有两千三百多人登记认购，掏钱下定金的消费者超过六百人。”

6月23日，郭梓文应邀参加上海“居住改变未来”地产高峰论坛，此时的上奥已开始准备“总攻”，因为预订买家已达3 000人，不得不停止内部认购。

其实，早在奥龙计划东征之前，郭梓文与担负东征重任的陈穗建就一起分析了上海奥园的定位和思路。经过广州市场的多年洗礼，理念先行和资源整合的意识已深深地渗入到郭梓文的思维方式中，他认为：“上海奥园必须在广奥和番奥的开发模式和产品基础上有所创新。其一，广州奥园只有260亩，而上海奥园四倍地盘的项目在各方面都不只是四倍的关系；其二，上海的文化大背景不一样，目标客户群消费时的关注点也大不一样。因此，上海奥园的整盘工作，包括园林景观、功能设施、体育设施、艺术品和健康概念等，都应围绕上海当地的文化和消费特点而进行。”

在消费观念更为开放和理性的上海，奥园的复合地产概念能不能被上海买家所认同，就看上海奥园能不能寻求到适合当地社会环境和人文环境的产品定位了。

上海海派文化的国际化和现代化，给郭梓文和董事局成员带来了上海奥园文化构思的灵感。上海人好静，崇洋而不媚外，尚雅而不从俗，理性而不感性。所以，上海奥园在兼顾“价廉、物美、有特点”这三大商品畅销基本原则的同时，必须在业界扮演“新生活领跑者”的角色，“五环旗下的国际社区，健康美丽的现代生活”的文化理念因此而确立。在小区的规划、设计、园林及文化氛围的营造上，上海奥园也有意识地进行了一些特殊处理，实现了与上海海派文化的对接。

全新的开发理念，为上海奥园的社区硬件与软件、内容与形式、外观与内涵的创造带来了无限的空间，因此而展开的市场营销变得游刃有余。有备而来的上海奥园，一亮相便让精明的上海人眼前一亮。

奥园连锁开发接二连三的成功，似乎可以归结为“整合”两个字。唯其对各种优势产业资源的整合，才有了第一个奥林匹克花园；唯其对人才和机制的整合，才有了今天的上海奥园——只需派出一个“洪长青”，就可以打下一片新江山；唯其对企业和品牌的整合，才迅速崛起了一个横扫全国的奥林匹克之龙计划。

短短五年，郭梓文带领金业集团实现了“出成果、出品牌、出机制、出人才、出网络”的目标，每一个项目的成功都为以后企业的发展预留了更大的空间。对于“出品牌、出机制、出人才、出网络”，郭梓文有着自己更深刻的理解：

出品牌——就要处理好项目品牌和企业品牌的关系。1999年广州奥园的成功，初步树立了金业集团的项目品牌，随着以后几个奥园的连续成功，金业集团渐渐完成了由项目品牌到企业品牌的过渡。企业品牌好像一条苏伊士运河，一旦开通就可以同时航行很多条船，获取最长远而稳定的收益。试想一下，如果没有前几个奥园的成功，奥龙计划从何而来?

出机制——金业集团已经从早期单纯的项目公司发展成为今天的股份公司，并正在筹备上市。郭梓文心里清楚，奥龙计划要想走得远，资本市场的支持是少不了的，而一旦成为上市公司，资金也就有了基本的机制保障。

出人才——人都说郭梓文帐下有五虎上将，每一员上将把守着一个奥园。“帅威不如将威”。在郭梓文看来，一个企业家必须做好人力资源的战略规划，否则，再好的战术也没有用。在整个企业的管理中，从某种意义上说，郭梓文就是奥园的精神教练。郭梓文对于下属素质和能力有较强的洞察力和判断能力，并能为下属提供相应的发展空间，这为奥园的连锁扩张提供了源源不断的新鲜血液。在不久前广州、深圳大盘的互动会议上，郭梓文直言不讳地说出了自己的人才经：“奥林匹克花园未来的目标就是要一年造就十个百万富翁，一个千万富翁!”

出网络——房地产具有不可移动的特征，因此，相对于家电等行业来说，房地产是个很特殊的行业，经历了起起落落、大悲大喜的房地产开发商们大多走不出“阵地型”和“板块型”这两种发展形态。

但郭梓文认为奥园不同，他就是要通过南国奥林匹克花园、上海奥林匹克花园、北京奥林匹克花园来打破这种格局，实现房地产的网络化经营。郭梓文的理想是，通过奥龙计划的启动，用三年的时间实现总销售额100亿元的目的。

一个成功的实践胜过一千打纲领，上海奥园的成功对奥龙计划的推进无疑是巨大的。与此同时，奥龙计划进军北京的鼓声也已经敲响，也许用不了多久，奥林匹克花园辐射全国的一天就会早日来到。

“奥龙”解密

1999年7月广州奥园成功之后，金业集团及其合作伙伴——北京中体产业股份公司和沈阳华新集团，就共同邀请王志纲工作室为他们进行奥龙计划的策划工作。这次为期几个月的策划不仅使每一个参与“奥龙计划”的人都对奥林匹克花园本身有了更深刻的认识，也为奥园的连锁经营进一步夯实了理论基础，奠定了未来发展的大方向。

首先，王志纲工作室通过大量的研究，深入分析和总结了奥林匹克花园所特有的开发理念和开发模式。

在奥龙计划中，王志纲工作室指出，奥园的开发模式是“概念复合型”开发模式，是复合地产的初露头角。从广州奥园的一举成功来看，广州奥园虽小，却天生是一个“龙种”。其精髓是：

专业化房地产商+复合型地产的开发理念+资源整合力+具唯一性、权威性的体育资源库+独到的市场推广及公关策划运作+优秀的产品。

奥园的开发理念可以阐述为：

——以连锁经营之模式实现房地产业和体育产业的有效对接；

——在原创性的复合房地产理论指导下整合多种资源；

——以全新的服务理念，满足有效需要、激发潜在需求、活跃市场需求；

——以超常规的营销、推广、策划思维启动新的市场消费热点；

——以独特、领先的技术手段，创造一种“科学运动，健康生活”的全新生活方式。

奥龙计划，正是要以跨地域快速扩张及跨行业联合发展的模式，借助权威的体育资源与渠道，使奥园在具备独特竞争优势的同时，在快速的连锁扩张中保持领跑者的姿态。

奥龙计划的扩张过程无疑是一个整合社会资源的过程。在这个过程中，奥园输出的主要是品牌、管理方法和经营模式，加盟者则是利用自有资金或资源优势结合奥林匹克的资源赢利。奥龙计划在体现郭梓文整合资源、合作共赢的经营理念的同时，最终目标是要使奥林匹克花园成为中国房地产连锁经营的第一品牌。

其次，对于奥林匹克生活方式的本质内涵，工作室也做了深入的研究和阐述。对于奥林匹克生活方式的核心内容，王志纲工作室提交的奥龙计划报告上是这样描述的：

——我们提供给业主的不仅仅是一个生活空间，更重要的是70年的生活时间，是奥林匹克的生活方式。

——奥林匹克生活方式旨在倡导一种健康、科学、文明的生活。这种生活的构成要素不仅仅是优美的社区环境、舒适合理的居住空间、完美的生活配套和先进的现代化设施，更重要的是以“健康管理”为核心的健康管家服务系统、与社区生活融为一体的各种体育运动设施、以奥林匹克文化为主要内涵的社区文化交流活动。以上这一切旨在为业主构筑融健康的身心、健康的生活观念和行为、健康的家庭、健康的人际关系、健康的成长、健康的环境、健康的文化为一体的社区生活。

——居住不仅仅意味着休息和睡觉，正如运动不仅仅意味着强身健体一样。我们期望的是，生活在奥林匹克花园的业主们，从此拥有一种全新的生活。家在奥园，这里的孩子将在运动中更具适应性和独立性，更能与人合作，更灵活、敏捷，更善于面对未来的挑战；这里的女性将更加健康美丽而无须寄希望于美容与减肥；这里的老人将不再辗转于病床，不再沉迷于麻将。

——健康不仅仅意味着个人的身体健康，更重要的是心理健康。奥园提供的不是豪华的宾馆式的家，奥林匹克生活方式实际上体现了人们对于家园的追求，是一个从物质到精神，从有形到无形的演变过程。奥园提供的不仅是健康的身心，还有健康的家庭关系、健康的人际关系和一个健康的社区。

其三，王志纲工作室指出，对于奥林匹克花园来说，体育社区的旗手舍我其谁?创造体育社区是奥龙计划的初衷与起点，也是奥龙计划的终极追求。体育资源是奥龙计划不可或缺的血脉。所谓的奥林匹克生活方式，旨在倡导一种健康、科学、文明的生活。而奥园所拥有或能使用的体育资源具有高度的权威性和排他性，是其他开发商所望尘莫及的。

体育要真正实现产业化，必须以体育消费的大众化为前提，只有体育消费大众化了，体育才有发展的前途。最能提供体育消费的方便场所就是社区，如果能抓住机遇，打好社区体育这张牌，对房地产开发商而言，这将会是很得力的一个卖点和利润增长点。奥龙计划毕竟是一种长期的战略。对它而言，发挥奥园的独特品牌优势，抢占各大城市的健康与运动主题房地产，已是迫在眉睫。因此，奥园一方面忙于“南奥”、“上奥”、“北奥”的建设，另一方面，则在捕捉着下一步的整合目标。

其四，王志纲工作室总结出了关于奥园模式的两个理论模型。

与星河湾老板黄文仔“内圣”式的开发哲学截然相反，郭梓文是典型的“外王”式开发商。南国奥园成功发售后，郭梓文在接受媒体记者采访时指出，南奥的胜利同广奥一样，是复合地产对单一地产的胜利，奥园是复合地产，是多种行业资源的整合。一切有利于业主生活的资源都是其复合嫁接的对象，更重要的是，一切嫁接对象的选择都以其目标消费群的需求为标准。

1.??奥园目标市场模型

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(模型出处：王志纲工作室理论研究部，2000年11月)

如上图所示，设收入水平和文化层次两个指标，按低、中、高三个水平层次，可以将目标市场群划分为九个组群。

在奥园的主流消费群中，首先可以排除四个组群：高文化、高收入的“顶级贵族阶层”；高收入、低文化的“庸俗暴发户阶层”；以及中文化、低收入的“清贫工薪阶层”；低文化、低收入的“社会底层”。

所以，奥园的主流消费群由以下五个组群构成：

A型：高文化、中收入的“知识英才阶层”；

B型：高文化、低收入的“前卫另类阶层”；

C型：中文化、高收入的“社会精英阶层”；

D型：中文化、中收入的“高级白领阶层”；

E型：低文化、中收入的“普通市民阶层”。

其中A、B两个消费群是奥园消费群的中坚力量。

2??.开发理念模型

通过对目标消费群的进一步研究，王志纲工作室提出，奥园的开发将始终追求高功能价值与高文化价值。

[img alt="002" src="images/113628042500.jpg" /]

(模型出处：王志纲工作室理论研究部，2000年11月)

图所示，按功能价值(有形的、实物的、实用的、基本的价值)和文化价值(无形的、心理的、理念的、品牌的、附加的价值)两个指标以及高、中、低三个水平层次，可以将房地产开发模式划分为不同的类型：

合生创展：高功能价值、低文化价值；

碧桂园：中高功能价值、低文化价值；

奥园：高功能价值、高文化价值 ；

万科、丽江：中高功能价值、中高文化价值；

现代城：中功能价值、高文化价值；

上河城：低功能价值、高文化价值。

可见，不同的房地产开发商对房地产有不同的开发理念和竞争策略，奥园模式选择的是功能价值与文化价值并重的“双高”模式。在其他的房地产开发模式中，最逼近这一模式的是万科模式、丽江模式和现代城模式。事实上，这两种房地产开发模式也被市场实践证明是最成功的。

在房地产开发的早期(20世纪90年代初)，中国房地产开发多为“双低”模式，即房地产就等于钢筋加水泥的盖房子阶段；其后(90年代中期)，随着市场竞争的加剧，开始逐步向中高功能价值、低文化价值的模式过渡，出现了以碧桂园为代表的模式；再后来(90年代中后期)，随着同构竞争的日益加剧，以万科、丽江为代表的开发商走向中高功能价值、中文化价值的开发模式，在提高功能价值的同时，文化价值日益成为制造产品差异化、超越市场同构竞争的有利武器；再到后来(20世纪末、21世纪初)，也就是最近一两年，奥园模式、另类模式(现代城与上河城)浮出水面，把主题、概念、理念、文化与生活方式演绎得尽乎极致。当然，在超越传统的房地产开发模式的过程中、在功能价值方面，三者还是选择了不同的路径，落实到文化价值上，有的就显得生动充实，而有的就显得比较虚浮。

应该说，奥园模式更接近于房地产开发的理想模式，是一种相对完美的、富有生命力的房地产开发模式。当然，它也必定是最高难度的、最富于挑战性的房地产开发模式。而现代城与上河城这样的另类模式却很难被广泛地推广与应用。

也正因为如此，奥园开创了中国房地产开发经营的全新模式和房地产竞争战略的新型模式，在短时间内造就了一个声名显赫的新兴房地产品牌。

2001年7月13日，郭梓文收到了邓亚萍发自莫斯科的贺电，7月17日上午又接到了中奥基金会要求参与奥龙计划的消息。北京申奥的成功，对于奥园正在实施的奥龙计划，不啻于一个新的契机。郭梓文雄心勃勃，要使奥林匹克花园成为中国健身连锁与体育产业经营的第一品牌，他要使奥园成为房地产界“新生活的领跑者”。

南国奥林匹克花园，虽不过是王志纲工作室和郭梓文对复合概念地产和房地产连锁经营的又一次探索。但它的成功，为奥龙计划的品牌扩张再次奠定了坚实的基础。