在工作中，许多人通常都会选择按照流程办事，好的流程往往会带来好的效果，不合理的流程则会影响工作效率和工作结果。不过人们通常不会质疑自己的工作流程，对他们而言，按照流程工作已经形成了一个习惯，这个习惯左右了他们的思维和行动，很少有人会对此提出什么看法。

随着人们对管理尤其是流程管理的重视，越来越多的人开始将目光聚焦在流程管理上，对他们来说，流程管理是决定目标能否顺利实现的一个重要因素。在时间管理中，有一个著名的理论——“崔西定律”，这个定律指出：“任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比。”假设某一项工作的执行步骤为3，那么执行的难度为9；一旦该项工作的执行步骤增加到了5，那么困难程度也会相应地增加到25；如果将步骤拓展到7，则难度会变成49。步骤越多，难度就会成正比地增加。反过来说，步骤不断减少，难度就会按照这一比例降低。一项工作的执行步骤从7减到5，再减到3，那么难度也会从49降为25，再降成9。

从执行的角度来说，流程越是得到简化，执行者就越能够在工作中做到细致、认真，工作就越轻松，整个工作就越不容易出现问题，而时间使用效率也会更有保障。正因为如此，人们需要对自己的工作流程进行简化，这种简化主要针对那些多余的、重复的、无价值的环节。

有个厨师要对贝壳进行挑选和分类，首先他将贝壳全部清洗干净，然后将贝壳按照大小进行分类，接着将大贝壳中品相不好的、死亡的全部拣选出来，最后将这些品相好的大贝壳剖开，全面进行清洗。

这一整套工序看上去非常合理，并没有什么问题，但是如果对流程进行梳理，就可以发现一个问题，第一步将贝壳进行清洗这一步骤是否有必要存在？因为在挑选好贝壳并进行内脏清理时同样需要清洗，既然都要进行清洗，那么为何不一次性解决问题呢？从这个角度来说，第一个步骤可以节省掉，而这一步骤的省略将会节省大量时间。

删除不必要的环节，是简化流程的一个重要课题，而在简化工作流程的过程中，消除“文山会海”现象也是一个重要课题，毕竟会议多、会议长已经成为影响工作的重大因素。正因为如此，一些公司会将会议控制在30分钟以内，一些公司干脆制订了20分钟的会议。尽管一些人会提出异议，认为这样做根本达不到开会的目的。可又有谁规定会议时间必须是1个小时或者2个小时呢？亚马逊公司的创始人杰夫·贝佐斯很少开会，即便开会也一直都提倡简单，而且为了确保开会时间不会太长，他会尽量安排更少的人参加会议以便节省发言的时间。多年来，他一直都提倡“两个比萨原则”，即从来不组织一场两个比萨也不能喂饱整个组的会议。

从论述的需求来说，1个小时或者2个小时也根本不够与会者将自己的观点详细阐述清楚，哪怕再增加几个小时，可能问题依然得不到解决。相反地，如果对会议的流程进行精准控制，对每一个环节进行压缩，那么多数人都有能力将会议控制在20分钟，甚至更少的时间内。

比如有的会议习惯了介绍主要与会者的名字和相关信息，但是作为内部会议，这样的形式主义完全可以避免；有的会议需要在一开始引出议题，这个引言也许会很长，但这些议题完全可以在开会之前就写在白板上；有的会议喜欢散发一些文件，可实际上这些文件的价值值得商榷，它们或许根本没有什么价值。

开会的目的是分享信息、辩论以及做出决策，而会议组织者应该提前就准备好决策性的会议材料，并将这些材料提前发给与会者，让他们了解会议内容，并对会议主题进行思考，这样等到开会的时候就可以提升效率，缩短会议时间。此外，简化会议就要删去一些不合理的会议环节，不该发的文件不要发，不该说的话没有必要去说，不该开的会也不要去开。

无论是对工作环节进行整合，还是对会议流程进行合理控制，这些减少流程的方式并不是随意将流程的相关环节砍掉，而是要从流程结果出发，从具体的工作情况出发，把握工作的规律，找出那些重复的、低效的环节，尽量做到能省就省。许多团队和个人为了简化流程，通常会制订分析工作流程的网络图，这一份网络图能够清晰地呈现出整个流程的基本运作模式，人们可以依据流程网络图对每一个多余的环节进行分析和删除，确保工作不会延误。

包括华为公司在内的许多公司都注重流程管理，华为公司给每一个员工都制订了详细的工作流程网络图，在执行任务之前，员工可以依靠流程网络图进行分析，找出那些多余的环节。华为公司的一位中层干部曾经自豪地说：“我现在最大的爱好之一，就是分析工作流程的网络图，每一次能去掉一个多余的环节，就少一个工作延误的可能，这意味着大量时间的节省。这两年来，我去掉的各种冗余工作环节达70个，粗略评估，省下的时间高达3000多个小时，也就是120多天啊！”

消除多余的环节，删除那些重复的环节，整合那些互补的环节，这是简化工作流程的几个重要法则，而只有从每一个环节入手，只有认真分析每一个环节的优劣，才能真正做到简化和压缩。