前面我们讲了科斯的交易成本原理和德鲁克的社会职能原理，这两大原理，可以说企业都是手段，社会才是目的。我们要建立一个企业时，首先要“无我”，要为社会着想，为社会解决问题，为社会降低交易成本。那么，我们企业自己的目的呢？我们想要赚钱，想要有利润，怎么办？
有且只有一条路径，就是创新。
什么叫创新？十几年来我参加过不少创新论坛，但是很少听到演讲者准确地表述创新，或者说，按创新理论的创立者——熊彼特所定义的那样去表述创新。
哲学家维特根斯坦说：“词语的游戏规则在语言游戏中建立，也在语言游戏中修改。当我们交谈的时候，我时常感到需要把词语从我们的交谈中抽离出去，送去清洗，清洗干净之后，再送回我们的交谈中。”
“创新”这个词，也需要清洗。我们就回到熊彼特的理论中去洗个澡吧!拆除思想烟幕弹，驱散精神迷雾，擦亮词语良知。
1912年，熊彼特出版了他的名著《经济发展理论》，在这本书里，他定义了三个词：企业家、创新和利润。注意这三个词的定义，因为我们解决问题，需要“定义级的洞察，原理级的解决方案”，只有厘清定义，才能找到底层逻辑，才能谋求最根本的解决。
在《经济发展理论》这本书里，熊彼特首先研究了一个最根本的问题：
经济为什么会发展？
思想家都是研究最根本的问题，我们立正学，走正道，也希望自己能养成研究根本问题，一切从原点出发的思维习惯。
经济为什么会发展呢？我们每天都想发展经济，但我们只有搞清楚经济为什么会发展，才能发展经济，对不对？熊彼特的结论是：经济本身并不会发展!经济发展是经济以外的现象拖动带来的，这种现象，就是企业家的创新。是企业家的创新，推动了经济发展。
那经济本身是怎样的呢？熊彼特说，经济本身就是循环流转，刚好够用就行。就像农业社会，1000年经济也没发展，但是，到了工业革命，蒸汽机出现，经济噌噌噌地发展了。
那么，蒸汽机的发明，是不是创新呢？
按熊彼特的理论，科学发明不是创新，只有当一个企业家将这个发明用于建立一个新的商业组合，这才是创新。也许现在已经有比蒸汽机还伟大的东西被发明出来了，但是还没有一个企业家发现它，并且把它用于建立一个新的商业组合，它就还没能成为一个创新。
那么，什么是企业家呢？
熊彼特说，一个人在他创新的时候，就是企业家。也就是说，企业家 = 创新。
熊彼特说：
“创新是建立一种新的组合，新组合意味着对旧组合通过竞争加以消灭。我们把新组合的实现称为‘企业’，把职能是实现新组合的人们称为企业家。
“只有实现新组合才构成一个企业家，我们的概念比传统的要狭窄一些，并不包括各个厂商的所有头目、经理、工业家，他们只是经营已经建立起来的企业。
“企业家的职能是把生产要素组合起来，把它们带到一起，因为只有在要素第一次组合时，这才是一次特殊的行动——而在经营一个企业的过程中去做时，这只是例行的工作。
“马歇尔对企业家的定义，只是把企业家职能看作最广义说的‘管理’，我们不接受这个定义，就是因为他没有把我们认为的主要点表达出来，而这是使企业家活动与其他活动具体分开的唯一要点。每一个人，只有当他实际上‘实现新组合’时才是一个企业家，一旦他安定下来，像其他人一样经营他的企业的时候，他就失去了这个资格。因此，任何一个人在他几十年的经营活动生涯中，很少能总是一个企业家。
“由于充当企业家并不是一个职业，一般说也不是一种持久的状况，所以企业家并不形成一个专门意义上的阶层。”
注意这一段熊彼特对企业家的定义，企业家不是一个身份，而是一种创新的状态。总经理不一定是企业家，董事长也不一定是企业家，只有当他创新的时候，他才是企业家。李总2017年创新了，2017年的李总就是企业家；李总2018年没有创新，只是像其他普通企业领导者一样经营企业，2018年的他就不能被称为企业家了。
有一本杂志叫《中国企业家》，封面有一句口号：“一个阶层的生意与生活。”熊彼特专门说了，企业家不是一个身份，也不是一个阶层。“中国企业家”却称其为一个阶层，按熊彼特的定义，它最多可以叫“中国企业主”，而不是企业家。熊彼特对企业家的定义，真是用心良苦，要将他们从一个“阶层”这样的政治标签中捞出来，他们却自己又钻进去了。
怎么捞出来呢？这里涉及对企业家和资本家的分别，以及对“利润”的定义。
前面我们说了，熊彼特定义了三个词：企业家、创新和利润。下面我们就讲讲，什么是利润。
熊彼特说，只有创新才能获得利润，利润只有一种，就是企业家利润，只有企业家才能获得利润。
之前的理论，不是说资本家获得利润吗？熊彼特说，资本家得不到利润，资本家只能得到利息。他出售资本，当然只能获得利息。是企业家获得利润，是企业家雇用资本家。
之前的理论，是资本家租赁土地，购买生产资料，雇用劳动力，然后生产经营，获得利润。熊彼特在这些生产要素之上，增加了一个最高角色，不是资本家，是企业家，企业家租赁土地，购买生产资料，雇用资本，雇用劳动力，建立新的生产组合，通过创新获得利润。
是企业家雇用资本家，在1912年，熊彼特提出了这个理论。到了100年后的今天，这种情况越来越明显了。我们的A轮融资、B轮融资、上市融资，不就是企业家雇用资本吗？企业家只需要拿一个商业计划书——也就是创新计划书——就可以去向投资者融资。而且，企业家可以以很少的股权，要求董事会授予自己全部的控制权、决策权，像马云、刘强东一样。这不就是企业家在雇用资本家吗？
所以，资本家挺可怜的，我们不要搞他们了。企业家才是掌大权、赚大钱的人。
但是，创新所能获得的利润总是短暂的，因为竞争对手会很快模仿赶上来，然后，之前的利润又没有了。企业家必须再度创新，不断地创新，才能保证他的利润。而《经济发展理论》说，经济发展是由企业家的创新推动的。
那么，我们这个社会不是应该像爱护我们的眼睛一样爱护企业家呢？
所以，熊彼特的企业家理论，真的是今天中国企业界最需要的企业家理论。而之前科斯的交易成本原理、德鲁克的社会职能原理，则是今天中国最需要的企业理论。
我们的社会，我们的改革开放，需要企业理论和企业家理论。而我们作为企业，作为企业家，更加需要社会有共识的企业理论和企业家理论，这也是我归纳总结这“企业三大原理”的“良苦用心”了。
接着讨论“利润”的问题。熊彼特说只有创新才能获得利润，那么问题来了，大多数企业没有创新，但是也有利润啊，只是利润比较微薄，年年难过年年过而已。
熊彼特说：没有创新获得的微薄利润不是利润，是社会付给企业的“管理者工资”。
比如你是做凳子的，没有创新，不给你利润吧，明年没人生产凳子了。给你利润吧，用不着给那么多，反正谁都能做。所以，社会就付给你一点管理者工资，让你还能维持再生产。
这个定义的划分，对于企业和社会，都有重大的指导意义。
对于我们企业来说，很明确地把企业分成了两种：一种是领取社会付给的管理者工资的，一种是赚取创新利润的。你是要做哪一种呢？如果是领管理者工资，赚到的钱肯定是越来越少，而且朝不保夕。只有创新，才能逃离竞争射程，获得创新溢价和利润。当我们哀叹“大环境不好”“实体经济艰难”的时候，实际上是自己没创新而已。当我们惊呼市场变化太快的时候，那是别人创新了。所以，不要老去研究什么市场变化，而是要做那个让市场变化的创新企业。就像熊彼特说的，经济本身不会发展，是企业家的创新推动了经济发展。同理，市场本身不会变化，消费者的需求也不会变化，是企业家的创新改变了消费者的需求，也改变了市场。在乔布斯之前，消费者哪有对智能手机的需求呢？消费者根本就不知道有这种东西。所谓研究消费需求的变化，就是因为自己没有创新，而是在研究别人的创新在市场上形成的结果，那已经落后了一万步了。
西贝董事长贾国龙有一句话：“只管把东西做好，钱不够，找顾客要!”
这就是一种决心和自信。
反之，如果你跟人拼价格，价格永远像自由落体一样滑向成本，利润比纸片还薄，就是命比纸薄。
所以，创新是我们唯一该做的事。如果不能创新，那不搞企业也罢。
从熊彼特的利润理论来说，如果只有创新能带来利润，而且创新带来的利润是短暂的，因为很快会被竞争对手模仿赶上，而导致利润消失，同时，又是企业家的创新在推动经济的发展，那么，我们是不是也不该仇视企业家获得的利润了呢？
接下来，我们说说创新的方法论。熊彼特提出了五个创新：
1.采用一种新的产品，或者给一种老产品赋予一种新的特性。
2.采用一种新的生产方法。
3.开辟一个新的市场，这个市场以前可能存在也可能不存在。
4.采用一种新的原材料，或者原材料或半成品的新的供应来源，同样不管这种供应来源是已经存在的，还是第一次创造出来的。
5.实现一种新的商业组合，形成或打破一种垄断。
这五个创新，可以就是我们创新会议的讨论目录，要讨论下一步如何创新的时候，我们就照着这五条，一条一条地讨论。
第一条，新产品，或产品的新特性。以西贝莜面村为例，西贝从2014年到2018年的飞跃式发展，就源自产品的创新，从过去3000平方米的大店，到300平方米、400平方米的小店；从100多道菜的大菜单，到只供应30道、40道菜的小菜单。贾国龙当时称这种模式为“休闲正餐”，意思是介于正餐和快餐之间。正是这一个比原来更“轻”的模式的成功，带来了之后5年的快速复制和扩张。如果是之前3000平方米的大店，就没有这个扩张的条件。
第二条，采用一种新的生产方法。西贝从大店到小店，生产也从大厨房转向中央厨房加店面小厨房，这就是新的生产方法。海底捞在北京开设第一家智慧餐厅——机器人餐厅——第一步主要体现为后厨的自动化和机器人传菜员。这是新的生产方法，将改变餐饮业的成本结构，同时，这种生产方法的创新，还会制造出行业新分工、新产业——海底捞的自动化后厨是由海底捞和松下的合资公司开发的，这家公司以后可能发展成为专业的智能厨房供应商。今天去西贝吃饭，你会发现炒菜比较少，因为炒菜不能在中央厨房完成，对现场厨师的要求高，而且不容易控制出品质量的一致性。所以，我想未来几年很快会有炒菜机研发成功。
第三条，开辟一个新的市场。足力健老人鞋，开辟了老人鞋这个新的市场。这不是一个简单的营销定位，而是市场创新之后的产品创新，以大量的脚型数据为基础，制作自己的鞋楦，针对中国人年龄大了之后足弓塌陷、前脚掌变宽的问题，足力健的鞋将脚在足弓处固定，在脚掌前却很宽松，这样既跟脚，又不夹脚，穿着舒适，走路有劲。
第四条，采用一种新的原材料或供应来源。这个非常普遍，肯帝亚超级地板，就是用PVC材料做地板，实现“敢说0甲醛，铺好就能搬”。
第五条，实现一种新的商业组合。比如绝味鸭脖。绝味是新鲜直送的鸭脖，在全国有23家工厂，1万家门店。由此，也形成了全国最大的冷链物流网。在此基础上，它建立了一个新的商业组合，成立了一家投资基金，叫网聚资本，专门投资熟食连锁。比如你是做鸡翅膀的，或者做猪耳朵的，要去某城市开店，你必须在该城市同时开设足够多的店，才能支撑在当地的中央厨房和冷链物流。但是，如果网聚资本投资你，你加入绝味的平台，就可以用绝味的中央厨房和冷链物流，一家店铺也可以开起来。
西贝莜面村的创新案例，我们再详细展开一下。
西贝莜面村在之前经历了两次定位策划：
第一次是定位为西北菜；
第二次是定位为烹羊专家，就是烹调羊肉的专家。
第一次没给经营带来什么好处，因为只是一个说法，没有实质性的创新。第二次则造成了很大的损失，就迅速地止损了。为什么呢？因为第二次烹羊专家不仅是改了说法，还实质性地改了产品，菜品向羊肉集中，客单价提高了，客人少了，毛利率下降了，赚钱更少了，所以就造成了损失。
2013年，华与华开始和西贝合作的时候，我们从营销4P的角度对西贝进行盘点。首先看看它当时的4P是怎么样的，我们要改善它的营销，最终得到了创新的成果。
第一个P是产品，西贝的产品是什么？是西北菜还是烹羊专家？都不是，不是说什么菜，而是那整个店。这个店是西贝的产品，有若干的包房，有大桌子，有100多道菜。
第二个P是价格，大概60元钱的客单价。
第三个P是渠道，西贝的渠道是什么？渠道就是它的店在哪里，大街就是它的渠道，因为它的店是开在大街上的。前面提到过，在大街上开一个店就是获得这个街道的流量，同时还获得了一个东西：这个街道上的广告位。一个大楼，你的大楼就是你的广告位，就是你的媒体。
第四个P是推广，就是它以前做过的草原的牛羊肉、乡野的五谷杂粮，跟《舌尖上的中国》嫁接的这样一个推广。
在我们开始要调整这个4P的时候，我们第一个要调整的是渠道，为什么？因为渠道环境发生了变化，就是shopping mall的兴起。所以西贝从2013年到现在的成功，首先是在渠道上的成功，是shopping mall这个渠道带动了西贝从2014年到2018年，这四年的高速发展。这个渠道的创新，可以对应熊彼特五个创新里面的“一个新市场”，在当时来讲，shopping mall就是即将迅猛增长的一个新市场。
渠道变了，根据新的渠道，就要开发新的产品。原来开4层楼3000平方米的店，有很多的包房，是做饭局的。但是做饭局，就适应不了在shopping mall里面开店和两三个人吃饭的新的快节奏的生活形态。所以我们就把饭局，变成了随时随地可以吃一顿好饭。我们就从在大街上开3000平方米的店，变成要在shopping mall里面开发500~600平方米的没有包房的三四个人一桌的小店。
3000平方米的店有包房，600平方米的店是不是就没包房了呢？再有包房的话它的效率就降低了，包房的坪效是很低的。而且人们的生活形态也改变了，商业中心更多了，人们的活动半径实际上更小了。以前一个城市就一个商业中心，现在一个城市有很多的商业中心；以前七八个人点一大桌子菜叫下馆子，现在是中午公司附近两三个、三四个人找地方吃饭。所以shopping mall里面新店新产品的开发，是我们在2013年的重点课题。
所以当我们研究西贝的4P中的产品(Product)的时候，并不是研究它是做牛羊肉，还是做莜面，它的产品是它的店。
在2014年发生了一件事情，就是西贝北京公司的总经理王龙龙，他在财富广场租了一间288平方米的店面。当时同事们都笑话他，说咱光厨房就得300平方米，你整个店面才288平方米，这店还怎么开呀？
能怎么开？那只能不要厨房了，就变成了简单的明厨。简单的厨房就不能进行复杂的加工了，那就只能做一些在中央厨房做好，然后拿到这里简单加工就能上桌的菜。这就把菜单从100多道菜砍到了33道菜，这是产品最大的改变。用那些能够在中央厨房完成，然后在店里简单加工就可以上桌的菜。
刚开始的时候好多老顾客都投诉，怎么平常点的菜点不到了，这还是西贝吗？大家都很担心，我也是第一次接触餐饮项目，懵懵懂懂的。只有贾国龙董事长最坚决，他说如果不愿意来没关系，不愿意来的就不是我的客户。他这句话倒是很对我的胃口，因为我历来就是先放弃后选择，这是兵法的基本原则，要想得到，必先放弃。
在一次行业的交流会上，有人就问贾国龙，你是怎么样通过科学研究调研得出33道菜的决策，而不是44道菜呢？贾国龙说我也没为什么，我总得做一个决定，我就选了33道，不够我还可以再加嘛。所以很多东西都是在过程中形成的，创意和战略是在过程里不断涌现出来的，而不是说你在一开始就制订了一个详细的方案，然后按这个去执行。
认为自己一开始就能制订一个“科学的”“精确的”方案，本身就是一种“知识的僭越”，人的理性和智慧都有其边界，一切要在实践中修正。
我们的关键是要有正确的战略思维和在过程当中管理的战略，而不是狂妄地制定一个东西就让人去执行十年。
所以这个产品的变化就是从3000平方米的大店到300平方米的小店，从有包房到没有包房，从大圆桌到全是四个人一组的小方桌，从100多道菜到33道菜，后来又到44道菜。也正是因为有了44道的产品，才有了西贝这几年这么快速的扩张。正因为100多道菜变成了44道菜，才能够承诺“闭着眼睛点，道道都好吃”， 100多道菜怎么去做这个承诺呢？
这个产品的改变还没结束，每盘菜的分量也要从大分量到小分量。这不是西北菜的风格了，因为以前八个人一桌吃，那每个菜分量都要很大，现在两个人、三个人一桌吃，每个菜分量要很小，而且牛大骨要论根儿来卖。当分量变小，又论根儿来卖的时候，你想想，客单价是不是提高了？这就是贾国龙当时提出的“小吃小喝小贵”的原则。
所以，产品创新，是西贝成功的根本!
产品创新一：3000平方米到300平方米。
产品创新二：有包房到没有包房。
产品创新三：大桌到小桌。
产品创新四：130道菜到33道菜。
产品创新五：大分量变成小分量。
产品创新了，渠道创新了，生产方法也创新了，中央厨房生产，店里简单加工，实现了独特价值——闭着眼睛点，道道都好吃；实现了总成本领先，还提高了客单价。西贝成功了。
前面我们讲熊彼特创新理论，讲创新的红利是短暂的，因为竞争对手会迅速模仿学习。创新的优势就没有了，需要再次创新了。那么，西贝从2013年开始，到2014年基本成型的创新，红利期有多久呢？观察的结果是到2018年，大概持续五年时间。
五年之后，从2018年开始显现出来，到2019年比较明显，这个创新红利开始消失了，从产品创新来说，除了菜品特色还在之外，“小店、小桌、小吃、小喝、小贵”的模式被广泛模仿，不是特色了；从渠道创新来说，五年前的新市场——shopping mall——不再是一个红利市场，恰恰相反，现在shopping mall太多了，单个shopping mall内的人流下降，我们又需要寻找新的市场。
创新永无止境，因为创新的红利期很短，我们将继续努力，并且在自己的努力中学习。下一步创新怎么走，要等《华与华方法2》再来汇报了。
在创新方法论上，华与华不仅以熊彼特的理论为指导，迈克尔·波特的方法论，也是我们常用的。迈克尔·波特使用的词，不是“创新”，而是“战略定位”。他说，战略定位不是简单地定位做什么，因为如果是一个单纯的定位，别人会很容易模仿，很快你的优势就没了。所以，战略定位应该是“一套独特的经营活动”，这套独特的经营活动，实现三个效果：
1.独特的价值；
2.总成本领先；
3.竞争对手难以模仿。
在前面讲网聚资本的例子，我们已经可以看到这三个效果。对于为什么“一套独特的经营活动”让竞争对手难以模仿，迈克尔·波特说，如果是一个活动，竞争对手可能模仿你到90%，如果是六个活动，六个活动他都模仿到90%，则六个90%相乘：
0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9 ≈ 0.53
他就只能模仿到一半。
独特的经营活动组合，与总成本领先本身是强关联的。独特的经营活动就是独特的成本结构，不是谁比谁成本低，而是成本结构不一样带来的总成本不一样。总成本领先的公司，它可能花钱比谁都豪气，但是别人有巨大成本的地方，它根本没这个科目。
企业经营的产品可能一样，但是经营活动的组合却可能完全不同。比如绝味和周黑鸭，都是做鸭脖，但是，两家企业从生产到销售的活动都不一样。绝味是全国布局23家中央工厂，实现冷链生鲜24小时配送到点，它的产品98.3%是新鲜散装，保质期3天。周黑鸭呢，全国只有武汉、河北两家工厂，所以它的产品是气调装，保质期7天。
产品有区别，客单价也不同。绝味卖散装，客单价30元。周黑鸭卖气调装，客单价就要达到63.66元。
销售组织上，绝味是95%加盟，全国9915家门店；周黑鸭是100%直营，全国1288家门店。绝味能够发展加盟，因为它最早投入SAP信息系统，在一年只有3000万元利润的时候，就投资6000万元建立SAP系统，建设了信息化管理能力。在加盟商管理上，独创由加盟商民主选举产生的加盟商委员会，实现加盟商自治管理。这都是绝味独特的经营活动。
不同的销售组织，导致绝味和周黑鸭渠道和终端布局的不同，绝味深入全国所有城市和不同渠道；周黑鸭因为自营，主要集中在一二线城市的机场、火车站、商场等高势能店。
因为自营，销售价格按终端零售价格计算，周黑鸭毛利较高，达到57.5%。绝味按给加盟商的批发价计算收入，毛利较周黑鸭少，为34.18%。但是，2018年，绝味销售43.68亿元，同比增长13.45%；利润6.41亿元，同比增长27.69%。周黑鸭销售32.12亿元，同比下降1.15%；利润5.4亿元，同比下降29.09%。
两家企业还在一个赛道上竞争，“品类定位”都是鸭脖。但是，我们从经营活动上比较，就会发现它们的战略定位，也即经营活动的组合完全不同。周黑鸭难以模仿绝味的经营活动，而绝味比较容易进入周黑鸭的优势市场。
周黑鸭难以模仿绝味，根本还是在加盟模式和直营模式的区别，这也印证了企业第一原理——交易成本原理。直营模式内部交易成本太高，超过1000家店之后，内部交易成本的上升就超过了企业的承受能力。更何况周黑鸭客单价比绝味高，也就是说它的外部交易成本也比绝味高。
华与华另一个客户足力健老人鞋，其成功也是归功于战略定位的成功。如果仅仅是简单地定位“老人鞋”，就会迅速被人模仿，正如它成功之后催生的一大批各种老人鞋、中老年鞋，甚至传统鞋业品牌也推出老人鞋品类，市场上出现近百个老人鞋品牌。但是，它们都无法撼动足力健的地位，怎么不能撼动呢？主要是四个不能撼动：一是产品功能价值上不能撼动，二是成本领先上不能撼动，三是品牌势能上不能撼动，四是终端网络上不能撼动。足力健老人鞋，第一，不仅是一个消费者心智认知意义上的定位，而是产品科学的不同，对鞋的理解不一样，针对人进入老年之后足弓塌陷、前脚掌变宽的问题，掌握了充足的中老年人脚型数据，制作了自己的鞋楦，设计的鞋穿着非常舒适，确实是谁穿谁知道，完全不一样。第二，鞋款很少，每一款的产量非常大，由于大批量地生产，而且以自己生产为主，而不是外包，这样大幅地降低了成本。足力健将大幅降低的成本全部让利给消费者，价格定位非常低廉，比老人们平时穿的其他鞋还便宜。这个价格，就阻挡了竞争者的进入。第三，大规模的广告投放支持了大规模销售，大规模销售支持了低成本低价格，低价格又促进了销售规模。同时，压倒性的广告投入，也建立了品牌壁垒。第四，渠道上的不能撼动，足力健迅速形成了遍布全国的自营终端门店。
足力健案例荣获2019第六届华与华百万创意大奖赛第一名，足力健董事长张京康先生出席颁奖典礼
足力健并不是在消费者心智中定位为老人鞋，也不是在商品品类上定位为老人鞋，而是在经营使命上定位为“让每一位老人都过上健康快乐的老年生活”，在事业领域定位上是“养老制造业”，未来经营的领域远远不只是老人鞋。而现阶段的战略定位，就是这一套独特的经营活动，在未来的发展中，随时可能增加新的经营活动，只要新的活动能创造独特价值，就能降低总成本。
足力健老人鞋的经营活动图
足力健的经营活动组合，环环相扣，相得益彰，可以说是迈克尔·波特战略定位理论的最佳实践。但是，目前在中国传播的迈克尔·波特的竞争战略理论，却有一个关键的翻译问题，造成了很多误解。
这个关键词，就是“配称”。
在《哈佛商业评论》的翻译中，迈克尔·波特讲述经营活动组合的关键词被翻译成“战略配称”。英文是什么呢？是“strategic fit”， fit是什么意思呢？最直接的翻译是“合适”，或者“配合”“适合”“合身”，咱们平时经常说的keep fit，就是健身，保持体形。fit的意思，就是战略定位，是设计一套独特的经营活动，这些经营活动是fit的，是最佳组合，是最优组合，是创造价值最大、运营成本最低的组合，是环环相扣、相得益彰的组合，是相互支持、相互促进的组合，就像足力健的研发设计、自主生产、大规模广告、自营门店网络四个经营活动的协同一样。
而翻译成“配称”之后呢，因为“配合”本身有歧义，好像居于从属地位，就造成“制定一个定位，然后用一套经营活动配称，去实现这个定位”的印象。
这就把两个思想搅在一起了。迈克尔·波特本身是反对简单化的定位思想，它不是消费者心智定位，而是企业战略定位，“配称”不是为了去实现定位，因为“配称”本身就是定位。
足力健的四个主要经营活动，不是为了实现“老人鞋”这个定位，而本身就是定位。此定位非彼定位，战略定位不是心智定位。心智定位是一个过分简单化，甚至傻瓜化的思想，它的流行，只是因为迎合了人性将一个事情简单化的冲动和妄想。而经营活动组合的战略定位，才是事物的真相，战略定位是复杂的，你知道了也没什么用，还得靠具体实践。
那么，strategic fit如果不译成“战略配称”，应该译成什么呢？还没法译成一个简单的词，我看到台湾将strategic fit翻译成“策略契合”，大陆也有经济学文献将strategic fit翻译成“战略拟合”，其他还有战略吻合、战略适应、战略匹配、战略适配等，对照这些翻译，读者可以体会到，strategic fit是一套独特的经营活动，环环相扣，相得益彰，就是“刚好合适”，是最优组合，是成本和效益的最佳状态。从这个角度来看，它可以说是一种战略上的精益，“战略精益”。
为什么想到“精益”这个词？因为fit这个单词，和丰田生产方式的JIT刚好配对。JIT是日本人发明的英文，just in time，美国人不懂这英语是什么意思，因为英语里没这个说法，日本人解释说就是各部门和各工序时间上衔接刚刚好，严丝合缝，不用窝工等待，没有闲余浪费。所以说，JIT，就是时间上的fit。
fit和JIT配对，正是迈克尔·波特所说的企业竞争力的两个来源：一个是战略上的差异化，一个是经营效率。战略上的精益就是fit，经营效率上的精益就是JIT。
迈克尔·波特说，经营效率最终都会趋同，造成“超级竞争”——就是恶性竞争的极致，只有战略上的fit，才能创造竞争优势。这一点，我的体会倒是不一样。丰田的经营效率，其他公司远远赶不上，2017年，丰田和大众汽车集团的销售收入都是2500亿美元左右，但是丰田的净利有169亿美元，大众则只有59亿美元，差不多是丰田的三分之一。二者战略上并无大的差异，技术也在同一时代，而经营效率的差距，几乎达到了三倍。为什么呢？华与华的日本管理顾问桥本正喜先生对我说：“因为美国人不理解东方人知行合一的哲学和凡事彻底的精神，也不理解持续改善。”
我说华与华方法集中、西、日经营之正道，我们吸取的日本企业管理文化，就是持续改善，这是我另一本书的内容了。本书主要讲西学。
◇ 企业三大定位和华与华方法企业战略菱形模型
在中国，我们需要把“定位”这个词做认真的区辨，因为这是中国企业界，特别是营销界最大的精神迷雾和思想烟幕弹。
这首先是一个语言学问题。语言是人的第一技术，但是这个技术始终不能成熟，我们使用一样的词语，但讨论的却不是一样的意思。维特根斯坦说：“词语的游戏规则在语言游戏中建立，也在语言游戏中修改。当我们交谈的时候，我时常感到需要把词语从我们的交谈中抽离出去，送去清洗，清洗干净后，再送回我们的交谈中。”我们的交流，往往是语言相通，词语不通，同一个词，大家定义都不一样。对词语的定义不同，不仅体现在一些政治性的词语上，比如民主、自由、公平、正义，每个国家都认同，而定义的意思和实现的路径却大相径庭。在社会科学的所有领域，都普遍存在这样的情况，比如我们开会讨论品牌、营销、定位、战略，每个人词都说得挺溜，但那词怎么定义可是从来没有一个共同的清晰界定。
具体就“定位”而言，目前在中国企业界影响最大的有两个“定位”，一是特劳特的“心智定位”，属于传播的范畴，相当于“独特的销售主张”，并不在战略领域。迈克尔·波特是战略家，他的“战略定位”则是定义为一组独特的经营活动，而不是品类上的定位。
战略本身是实践，是一个过程，有一些基本原则和观念，但是并没有一个公式。企业可以在战略咨询公司的“战略商店”里去采购一个“战略”。但是，战略本身是动态的，十年战略并不是能管十年，它也只是管到你下一次制定新战略的时候。死守一个战略，“坚决执行”，本身就是一种盲目，是一种战略上的鸵鸟政策，有巨大的风险。相反，一些基业长青的公司，如GE，甚至会每20年就将业务来一次大换血。
战略也没有公式，比如一组经营活动的最佳组合，选择做哪些活动，不做哪些活动，是战略选择问题，是价值创造问题，也是管理会计问题——总成本领先本身是管理会计的作业成本法，作业决定成本。同时，也是企业基因问题，那个活动你可能“该”做，但是没有那个基因，你就是做不了。
还有最根本的，是经营使命问题，企业价值观问题，不符合你的使命，不符合价值观，也可能不做。这是永恒的哲学问题和人生选择，只能一企一策，一事一议。
至于华与华方法的定位，我们讲三个层次的定位：
第一定位，是经营使命定位。这是定位我为社会解决什么问题，也是社会分工定位，定位自己一生的使命。
第二定位，是业务战略定位。我的业务是什么？我提供哪些产品和服务？就是在华与华“三位一体”战略模型里的企业战略，用一套产品和服务，去解决社会问题。
第三定位，是经营活动定位。就是迈克尔·波特的战略定位，是一套独特的经营活动组合，实现独特价值，总成本领先和竞争对手难以模仿。
词语太多太乱太模糊，边界不清，难以选择。很多时候，同一个词，表达的意思却完全不同，再经过翻译，那译者也是到处找词。结果呢，就不是“差之毫厘，失之千里”，而是“毫厘不差，失之千里”，比如特劳特的“定位”和迈克尔·波特的“定位”，特劳特的“竞争”和迈克尔·波特的“竞争”。所以我把迈克尔·波特的“战略定位”，改为“经营活动定位”。你也可以不去管他们的理论，都当成华与华方法就好了。我讲解他们的理论，只是记录自己学习研究的过程，也帮助读者厘清目前流行的一些战略观念。
最终我选择经营使命、业务战略、经营活动这三个词，作为华与华方法的企业三大定位。
第三定位支持第二定位，第二定位实现第一定位，第一定位是最终目的，始终服务于社会的目的，这是本质。
将之前的华与华方法企业战略“三位一体”图和经营活动组合对战略“三位一体”的支撑联系起来，就得到华与华企业战略菱形模型。可以说，这是我们学习科斯+德鲁克+熊彼特+迈克尔·波特的成果了。所有的理都是一个理，就是儒家说的“理一分殊，一理万殊”，为往圣继绝学，融会贯通的结果，就是这样：
企业战略菱形模型
企业三大定位，是相互影响的。我们以足力健为例。足力健创办的契机是创始人张京康回到家乡村子里，发现很多老人不愿意穿鞋，不愿意出门，发现老人足部变形，穿鞋很痛苦。一个社会问题，就是一个商业机会。他就定下让天下老人穿上专业的老人鞋的经营使命，发掘了老人鞋的商机。这是他的经营使命定位。
为了实现这个使命，解决老人穿鞋的问题，他的业务战略定位，就是老人鞋研发、设计、生产制造和销售。
围绕如何支持实现这一产品和服务，就形成了经营活动组合的战略定位。
经过五年的创业，足力健获得了巨大的成功，不仅是消费市场的成功，而且在政策市场、资本市场、人才市场、公民社会都获得广泛的关注，也就是华与华方法所说“五个市场”的全面成功。足力健也成为老年消费者的流量平台，更大的经营疆域就在企业家面前展开了。
2019年，张京康将经营使命从“让每一位老人都穿上专业老人鞋”，改为“让每一位老人都过上健康快乐的老年生活”。业务战略改为“老年制造业”，进军足疗机和养老机器人。
是否进军新的业务领域，选择标准并不是心智定位，也不是简单的多元化还是专业化，而是第三定位，经营活动组合问题，就是你的经营活动的增减，有没有创造价值，有没有降低总成本，有没有提高竞争对手模仿难度。
我们再从企业三大原理的角度来看足力健这个案例，这就是企业第一原理所说的内部交易成本和外部交易成本的降低。把哪些活动放在内部，把哪些活动放在外部，增加哪些活动，减少哪些活动，都是以成本来考量，是管理会计问题。这也是企业第二原理，解决社会问题，问题扩展了，解决方案就发展了。这也是第三原理，创新利润原理，再造一个新的商业组合。
迈克尔·波特的一组独特的商业活动，就是熊彼特的创新商业组合，你也可以用其他的理论，比如商业模式的理论去解释。
所有的道理都是一个道理，但是，不同的理论从不同的角度去讲述，学多了，学乱了，反而越来越糊涂。如何才能让自己头脑清楚，就是知行合一、致良知的功夫，这样才能拆除各种思想烟幕弹，吹散精神迷雾，给自己的脑海一片蓝蓝的天空。
德鲁克+熊彼特+迈克尔·波特，一个社会问题，五个创新，一组活动，三个效果，是华与华制定企业战略的方法论。对华与华自己的战略思考和规划，也是按这个思维路径进行的。言行一致，知行合一。下面，我分享一下华与华自己的实践。
首先，华与华的第一定位：华与华解决什么社会问题呢？华与华的经营使命定位，就是一句话：
让企业少走弯路。
作为咨询公司，我们不是以让企业成功为使命，因为我的观念，成功的人，遇上谁他都能成功，而且遇上谁，本身也是他的选择。不能成功的人呢，谁也帮不了他，你给他金子，他也当狗屎扔进垃圾桶。
少走弯路，是我们最基础的价值观。最高的效率是不返工，最快的进步是不退步。让企业少走弯路，也是让企业少犯错误。而企业家，或者说人性的弱点，走弯路的原因，就是三大病根：
1.侥幸心理，总是一厢情愿。
2.贪巧求速，致力拔苗助长。
3.频频动作，都是权宜之计。
成天嘴上挂着“弯道超车”，就是翻车的原因。
要解决这一问题，就必须有一套哲学，这就是华与华方法，我称之为集中、西、日之正道——孔孟王道、阳明心学、孙子兵法、科斯、熊彼特、德鲁克、迈克尔·波特、丰田生产方式、持续改善——这就是华与华方法的“道统”，就像孔子的“祖述尧舜，宪章文武”一样，述而不作，借述而作，为往圣继绝学，为后世开太平。
华与华的第二定位，业务战略定位，产品和服务，“让企业少走弯路”的解决方案，就是咨询服务、华与华文库、华与华商学院课程、华与华百万创意大奖赛四大业务。
咨询服务，是华与华的“战略营销品牌创意咨询”，华与华=战略咨询公司+产品开发公司+广告公司，为客户提供企业战略、新产品开发创意、品牌战略、营销策划、包装设计、广告创意等一系列全案服务，基于我们“所有的事都是一件事”的思想，在一个系统，用一个团队，将以上所有事情一次做全，一次做对，解决“让企业少走弯路”的问题。
为了建立这一套哲学和思想，写作本身是我的第二项经营活动，如今已经完成出版的《华杉讲透〈孙子兵法〉》《华杉讲透〈论语〉》《华杉讲透〈孟子〉》《华杉讲透〈大学中庸〉》《华杉讲透王阳明〈传习录〉》，就是对孔孟王道、阳明心学、孙子兵法的哲学和思想体系的梳理。
第三个业务是华与华商学院，目前只有短期课程，未来会朝战略营销品牌方面的商学院孵化，也就是说，这是华与华的新业务，也是从B2B走向B2C。
第四个业务是华与华百万创意大奖赛，这是华与华内部的创意比赛活动，2014年开始每年一届，到2019年第六届，开始对外销售门票，成为公开赛事，但参赛项目限于华与华公司内部案例，未来也可孵化为全球性品牌营销赛事。
这四项产品和服务，就是“让企业少走弯路”的解决方案。
支撑这四项产品和服务的经营活动组合，也是非常独特、非常fit的，就是环环相扣，相得益彰。
华与华砍掉了同行业最大的一个业务部门，就是客户部，华与华是一家没有AE的广告公司。这一个作业的舍弃，至少砍掉了公司三分之一的人员规模和成本。这些成本的节省，全部投入广告，让华与华成为中国广告投放量最大的品牌策划公司。每年有好的案例，又有大广告量，客户就自己上门了。我们接新客户，就只有一个工作——接电话。接电话也没有专人，由各合伙人团队轮流接。接到电话，客户说：“我们希望与华与华合作，请你们派人来和我们谈一下吧!”
我们不去，一定要客户自己来，只有签约付款开始工作后，我们才会去客户那里。为什么呢？如果我们去，得两个人飞过去，来回两天。如果客户来，我们花两小时面谈就可以了。成本相差很大!找我们的人那么多，如果说人家一招呼我们就去，公司人员规模可能马上就得扩大一倍。而打电话来的人未必真有诚意，成功率也不一定高。
定下来不去，就是原则，不管谁请都不去，不要区别对待。
还有一个问题，如果我们的人要去谈新客户，肯定不能派低级别的人，一定派高级别的人。那就变成我们高级别的人每天都在跑新客户，那谁来为已经签约给我们钱，正在进行的项目服务呢？这就进入恶性循环。
所以，在华与华，我们对“客户”这个词也有一个定义——就是“已经付钱的人”。人家付了钱，我们就对人家有义务。如果还没付钱，不管它是多显赫的公司，我对它没义务。这不是理所当然的吗？
有人说，你们这样太傲娇了。其实真不是，我们希望通过积累我们的信誉，让所有客户做到“闭着眼睛签，付了钱再说”，这样，双方交易成本都低。
在华与华的广告宣传上，打着九个大字：“不投标，不比稿，不行贿。”有人说，你们这样做不了政府客户，做不了必须有投标流程的“大公司”。这完全不是问题啊!战略本身就是选择不做什么事，不做什么客户。后来，我把“不投标，不比稿，不行贿”改成“不投标，不行贿，不拖款”，因为投标和比稿本身有重复，另外是突显不拖款的价值观，我从来不拖欠任何供应商一分钱，都是要求财务提前三天付款，我也受不了客户拖欠华与华咨询费。
又有人问：“你们华与华这样的公司，肯定是挑客户做，不是什么客户都接吧？”我回答说：“是的，我们有非常严格的标准，总结下来就是四个字：给钱就干!”
是的，只要没有法律风险、道德风险，或者觉得对方的想法实在不靠谱，我们的原则就是给钱就干，不会觉得要跟谁门当户对。付钱的人最真诚，我们收钱的最负责，这就是天生一对了。
华与华客户关系三句话：给钱就干，不给钱不干，什么时候给钱什么时候干。这就是管理会计，就是同时降低内部交易成本和外部交易成本。
不上客户门去谈业务，就是来自《礼记·曲礼》：“礼闻来学，不闻往教。”给钱就干，就是《论语》孔子的话：“自行束脩以上，吾未尝无诲焉。”
我毫不担心接不到“有投标流程的公司”的业务，相反，在华与华发生过这样的事：我们的客户“规范”了，建立投标流程了，要求所有采购必须经过招投标流程。我们马上退出，不再续约。为什么？因为我要捍卫我的原则，不能让“华与华”的名字出现在任何一个招投标公告上。不参加招投标并不是傲娇，而是一个业务活动取舍的战略选择。因为一旦接受招投标，整个公司的运营活动和成本结构都要变了，就打开了潘多拉的魔盒，启动了恶性循环。
我也相信随着时间的推移，所有公司都会接受华与华无须投标。这其实没什么大不了，它们都请品牌代言人，从来没有公司有制度要求各个电影明星来投标，它们都是自己想好了找谁，就直接去找谁。
所以，任何要求我们投标的公司，都不值得我们替它服务，这是原则，是价值观，是战略定位，是独特的经营活动组合，是管理会计问题。
华与华的经营活动图
任何问题，都要从哲学上思考。哲学思考的三大基石，就是词语、因果和逻辑。首先是清洗词语，给每一个词语清晰的边界定义，这个词语才能使用。然后是用逻辑推进，探求因果，找到真因。因果关系是世界最基础的关系，每一件事情，必有其原因，原因又有其原因，无限追溯，找到真因，才能根据自己追求而设定的结果，规划行动。我们犯错误，根本原因就是没有找到真因，失败了找不到真因，成功了也不知道自己是怎么成功的，总结经验，得到的全是误会，就将错就错，铸成大错。
词语、因果、逻辑，是智慧的基础，而基础的基础，又在于词语。清洗词语，是思考之前必做的事，前面我们清洗了“定位”和“配称”两个词，我们还要继续清洗，清洗一下“竞争”这个词。实际上，我们所有的词语都需要不断清洗，我也无法在本书中都给它清洗一遍，不过，希望我的词语清洗示范，能给读者带来清洗词语的意识和习惯。
前面我们比较了特劳特的定位和迈克尔·波特的定位。
完整地说，是“特劳特基于竞争导向的顾客心智定位”和“迈克尔·波特竞争战略的战略定位”。
前面我们已经清洗过了，特劳特的“定位”不是迈克尔·波特的“定位”，特劳特的“定位”，是在顾客心智中占领一个词语，是宣传手法。迈克尔·波特的战略定位，是设计一套独特的经营活动，可以说更类似设计一个商业模式，两者使用同一个词语，毫厘不差，却失之千里。
接下来我要说的是两者的“竞争”，也完全不是一个意思，特劳特的竞争，更符合大家习惯的狭义的竞争的含义，而迈克尔·波特的竞争战略，根本不是竞争，更准确地说，应该是一种博弈战略。
为什么这样讲？因为我对他的竞争战略知行合一，可以说就是按他的理论来做事的。一组独特的经营活动组合，在华与华的实践，前面已经介绍过了，下面我再介绍一下他竞争战略的核心工具——五力模型——我们已经在华与华自己以及华与华的客户案例上运用过了。
迈克尔·波特五力模型
迈克尔·波特开宗明义：竞争的目的，不是为了打败对手，而是为了获得利润。而影响企业获利的，有五个力，这就是五力模型。这五个力，一是现有竞争对手的影响，二是对下游的议价能力，三是对上游的议价能力，四是新进入者的影响，五是替代者的影响。
所以，五力模型与其说是一种竞争模型，不如说是一个五力博弈模型。企业战略，就是和这五个方面的博弈。或者说，主要是和这五个方面的博弈。
先说对下游的议价能力，如果我们能提价20%，利润可能翻了几倍了，还管什么谁跟我“竞争”!反过来，如果被逼降价20%，企业可能根本无法生存。所以，对下游的议价能力，往往比谁跟谁“竞争”重要得多。
比如餐饮业，对下游的议价能力本来是很强的，菜单明码标价，打不打折是餐厅说了算。但是这几年出来一些外卖服务平台，插在餐厅和顾客之间，议价能力就从餐厅转移到外卖平台上了。外卖平台要求餐厅打折，打7折，还要抽成20%，那餐厅100元的收入，就变成了56元，还怎么挣钱呢？
大家以为富可敌国的房地产公司，现在也遇到了这个问题，被中介公司掐住了脖子。本来房地产公司和顾客之间的博弈，顾客是没有议价能力的，但是顾客通过中介公司集合在一起，就具备了强大的议价能力，要求房地产公司打折，房地产公司就成了给中介公司打工的了。盖房子的没有卖房子的赚得多。究其原因，都是房地产公司在早期的时候没有投资自己的品牌，建立自己的流量主权，而是偷懒，从中介公司买流量，一步步把自己的命运交给了中介公司掌握。
2004年，华与华和晨光文具合作的时候，晨光就面临和上下游的议价能力问题。上游，是掌握核心技术的球珠和油墨公司，都是瑞士或日本企业，它们议价能力强，利润高。下游，是零售文具店，毛利也很高。而中间的制造商呢，号称掌握品牌，实际上利薄如纸，一支笔几毛钱人家还嫌贵。晨光文具当时面临两个选择：一个是往上游，收购球珠或油墨公司；一个是往下游，控制零售。晨光选择了往下游发展，通过控制零售，发展成为中国最大的文具企业。
2019年，华与华为洽洽每日坚果提出“掌握关键保鲜技术”的战略，当年该产品销售增长了100%，利润增长了37%。而我所看重的，不是我们增长了多少，而是当年洽洽没有参与坚果业的价格战。也就是说，我们的策略，提高了洽洽对顾客的议价能力。
再说对上游的议价能力，如果能让上游降价，我们的利润不也可以提高吗？反之，如果原材料涨价，企业的利润也全被吃掉了。这都是经常发生的事情，你如何在战略上，在博弈策略上，避免这样的事呢？特别是企业规模大了，又高度依赖某一项原料之后，就很容易被上游控制，失去议价能力。在这方面，客户不允许我们写，因为影响他们的博弈。
这是第二个力的博弈，对上游的议价能力。
第三个力，新进入者。你必须得关注新进入者，如果是这里钱多、人傻、速来，就会迅速有新进入者涌入。比如小米、华为手机为什么成功？关键是有苹果的高定价。在相当长的时间，苹果的利润都占全球所有手机厂商利润的90%以上。如果苹果一出来就定价3000元，就没有后来的小米、华为了。
就我自己而言，华与华的战略博弈，我最关注的就是阻挡新进入者。谁是对华与华威胁最大的新进入者呢？就是华与华内部的员工，特别是跟我时间特别长的，对华与华方法掌握得最好的，他们就是潜在的新进入者，比所谓“同行”“竞争对手”对公司的威胁要大得多。因为“同行”根本就是一个假设，我实际上不认为自己有“同行”，只是和其他一些其实也各不相同的公司，被部分客户放在可以相互替代的选择序列里。这个，放在第四个力的时候再讲。
华与华内部员工出去创业，和华与华一样向市场提供同样的服务，这才是公司最大的威胁。也就是说，对于咨询公司，最大的竞争威胁，是内部人创业，成为新进入者。
如何防范这些新进入者呢？主要靠两个定价，第一个定价是咨询服务的对外定价，不能太高，高到品牌溢价不能覆盖，就会给新进入者创造空间。所以华与华的定价，虽然在市场上不算低，但是相对于我们的市场地位和顾客预期，实际上低于我们大部分顾客的支付意愿。低于顾客支付意愿的原因也有两个：一是我阻挡新进入者的战略，二是华与华终身服务的经营理念。我们给客户定的价格，都是他从今往后可以终身每年支付也不心疼的价格，不是找大师赌一次命运转折的价格。
第二个定价，是对员工的定价，特别是对高价值员工的定价，一定要覆盖他的创业机会。这就是合伙人制，也就是说，留在华与华干，比自己出去干挣钱更多。我心目中中国最成功的公司，是海底捞，海底捞就做到了让经理层留在海底捞干，比自己出去创业挣钱更多。
除了收入，还有待遇，商务舱机票、五星级酒店、平时公司活动的排场，都是防止员工创业的措施。人性的弱点，由俭入奢易，由奢入俭难。如果习惯了高大上的生活，再去创业，不一定能成功，成功也和现状没多大差距，那人就没必要去创业了，他就有恒产、有恒心了。
这是爱的博弈。
有一次西贝董事长贾国龙跟我说：“做企业好玩，与天斗，与地斗，与人斗，其乐无穷!你不要把我这个‘斗’字当负面的词儿，咱们养育孩子，也是从小就跟他‘斗’!经营者与天斗，天，就是市场，就是顾客；与地斗，地，就是同行，竞争对手；与人斗，人，就是这帮高管!”
贾国龙说的“斗”，就是博弈，爱的博弈，或者说是童话《小王子》里的“驯养”，人与人之间的关系，相互驯养，就是爱与责任。
第四个力，替代者。数码相机替代了胶卷，手机又替代了数码相机。毁灭你，与你无关，就是替代。所以这个替代者，是防不胜防。如何防备替代者呢？没法防备，因为替代者你不知道从哪里冒出来。对替代的博弈，一是毫不犹豫地自己替代自己，二是思考如何替代别人。华与华形成的服务，已经可以部分替代战略咨询公司，替代广告公司，替代设计公司，还可以替代培训机构、商学院。创新本身就是对现有服务的一种替代，这也是我们战略扩张的方式。
第五个力，五力模型中间那个，现有竞争者。这是最迷惑人的地方，就是过度关注竞争。我曾经说，竞争的关键在于关注顾客，不在于关注对手。经营的关键在于定价权，你只要有了定价权，就有了对下游的议价能力，根本就无所谓什么竞争，没人能跟你竞争。竞争只有在产品同质化的前提下才存在。你只要产品跟别人不一样，就没有竞争。但是人性的弱点呢，总是不关注谁给他饭碗，总是觉得别人抢了他的饭碗。
我们和竞争对手，到底是什么关系呢？应该是“模仿与反模仿”的关系。模仿，是一人创新，万众模仿，看见谁有了什么好主意，基本上都是全行业群起而模仿之。模仿，而不是差异化，才是社会的主旋律。1890年，法国社会学家塔尔德写过一本名著，叫《模仿率》，说一切社会行为都是人与人之间的相互模仿，善与人同，见贤思齐，才是社会进步的原动力。反模仿呢，就是我创新之后，要提高对手的模仿难度，延长我的创新红利期。提高模仿难度的方法，就是迈克尔·波特的strategic fit理论，用一组独特的经营活动的组合，来提高模仿门槛。
我在中欧商学院念EMBA的时候，听吕鸿德教授的战略课，有同学问他关于特劳特定位理论的问题，他回答说：“定位是竞争战略的一种，适合于产品同质化的情况。”我觉得他的回答非常精确，当你自己没有创新，就有了竞争。当你创新了，竞争就消失了。
◇ 华与华围棋模型
为往圣继绝学，讲完五力模型，下面再讲讲华与华其他的一些战略思维模型。
围棋是中国人的游戏，围棋思维是中国人的战略思维方式!
企业家好比一个将军，每一个产品，每一块业务，就像是一支军队。在战场上，我们的目标是全面胜利，而每一支部队有不同的战斗任务，有投入战场的先后次序。
克劳塞维茨说：“所有的会战都是为了最后的决战。”粟裕说：“第一次战斗要为第二次战斗创造条件。”
所以，要把每一次会战的次序安排好。
我们说业务组合和产品结构，构成了社会问题的解决方案。我们设计出业务组合和产品结构，就是规划出了解决方案。但是，当我们规划出解决方案的时候，我们并不拥有所有这些产品和业务，还需要研发和并购，这里有一个过程。就像我们说的，360转型互联网安全之后，收购了网神、网康，逐步搭建起新的产品结构，再一个个把它们推向市场。
这就相当于我要建设一座城市，得先有一个战略，这个城市发展什么产业，吸引哪些人口，然后根据我的战略，做出城市规划。这个规划，就是城市的“产品结构规划”。规划完成之后，要有开发策略，从哪里启动，这是启动策略。然后有近期发展规划、中期发展规划、远期发展规划，这是一个投资建设的次序。次序不同，则投资策略不同，需要的资源不同，承担的风险也不同。
所以我们也说：“产品结构就是企业战略路线图。”
我形成这个思想的时间很早，应该说是在1999年，我就希望在益佰制药的克刻品牌上实现这个战略。
在克刻上呼吸道感染药品品类战略规划中，我们规划了咳嗽药、感冒药、发烧药三个大类，我们的路线图是什么呢？从第一个咳嗽药——克咳胶囊——开始投入市场，并投资广告。在克咳胶囊的广告里，我们用了一个“Ke～Ke～”的唱音作为品牌声音符号。那么克咳胶囊的战略任务就是成功占领市场，并且建立“KeKe”品牌。
第二步，注册“克刻”商标，从“克咳胶囊”产品变成“克刻”品牌——声音符号都是“Ke～Ke～”。然后，克咳胶囊变成了克刻牌克咳胶囊，推出“克咳，专业镇咳”的克刻牌第二个产品——克刻牌小儿止咳糖浆。为什么推克刻牌小儿止咳糖浆？因为这一步最容易走，一个咳嗽药品牌推出一个儿童药品种，相当于是边际效益的放大，所以很容易就成功了。克刻牌小儿止咳糖浆的战略任务，是建立“克刻家族”的品牌。“Ke～Ke～”也从克咳胶囊品种品牌声音符号，转换为克刻品类品牌声音符号了。
第三步，推出克刻牌感冒止咳糖浆，它的战略任务，是将克刻品牌价值放大到感冒药的范畴。
克刻品牌
这种战略思维方式，我们称之为“华与华围棋模型”。我写了一首打油诗：
战略就是下围棋，金角银边草肚皮。