与我们一样为老板们提供服务的业界同仁，常愤愤不平地问我们：“我们同样是乙方，为什么你们在老板那里那么牛？不要说老板，连他手下的职业经理人都经常把我们骂得狗血淋头，却从来没有人敢对你们指手画脚？倒看见你们的总监常常牛气冲天地教训对方，这是为什么？”

我开玩笑地说：“我们不是乙方，而是丙方。”严格地讲，在市场经济中，只有需要接受服务的一方和提供具体服务的另一方，也就是甲方与乙方，就像两口子，不是老公，就是老婆，何来丙方？

如果真要硬性定义的话，所谓“丙方”其实就是一个特殊的乙方，它既不用看甲方的脸色行事，也不用像别的乙方那样当孙子，而是具有超然而独立的地位，且备受客户的尊重与信赖。它可承上启下，可左右逢源，既为甲方全盘考量，也为相关各方以及社会考虑，客观公正地整合各种资源，从而实现各方共赢，客户大赢。

毋庸讳言，丙方的说法传递了三种层面的理念：其一是一种生活态度。独立的人格，超脱的地位，同流而不合污，和光而不同尘。其二是一种另类的生存方式。本来是乙方，却获得了甲方前所未有的礼遇与尊重。其三是内心的一种自豪感。这种第三种生存对他人来讲怎样我不知道，但对于我来说，却是当老板、做生意、办公司的底线，如果我被老板呼来唤去，骂得像孙子，那我宁可不做！我的个性使得我必须不断地超越自己、扬弃昨天，永远要比老板们多跨一步，否则就无立足之地。

而传统意义上的乙方，第一，吃饭得自己掏钱，甲方吃饭也得你掏钱。

第二，只有你请别人的规矩，没有别人反过来请你的道理。我有许多朋友也是提供服务产品的，诸如设计、广告、代理等，他们每年因为做项目不知要陪别人喝多少酒、吃多少饭。在大老板眼中，他吃你的、喝你的是因为给你面子。

我认识一个大开发商，他长期扮演甲方的角色，对乙方颐指气使。但在政府、银行面前，他又成了乙方，头头脑脑的请客、吃饭他签单，他们的七大姑、八大姨吃饭还是他埋单。他经常对我说：“埋单倒是小事，要命的是身体受不了。王老师，我真佩服你，甲方给你敬酒，你居然屁股都不抬一下，我要是像你那样，早就完蛋了。说来也怪，那些老板不但不怪你，反而还对你恭敬有加。”我只得说：“因为我是丙方，老板们都知道我的习惯——从不敬酒。”他哑然。

第三，当乙方还要懂得给回扣，像杨子荣打虎上山，必须摆平八大金刚一样。本来从总经理、财务总监到老板都沟通好了，而当你正式汇报时，不知哪尊神没有拜好，他就会跳将起来，对你横挑鼻子竖挑眼。表面看是对工作认真负责，其实是因为他心理不平衡——凭什么他们有好处，我却没有？

第四，当乙方必须要随叫随到，吃得苦、忍得气、受得罪。广东有一家非常有名的代理公司，他的老板就对我说过，在做华南板块时，甲方老板经常把他们骂得一塌糊涂。他们的规模比工作室大，钱也比工作室赚得多，但在甲方那里他们就是孙子，而我们却是大爷。他从来没有看见哪个老板敢骂王志纲。这位老板还说，最近他们挖了一个能人过去，专门成立了一个市场研究部，只做上游研究，希望通过努力，他们也能为老板提供类似于工作室提供的服务，从而赢得甲方老板的礼遇与尊重。

那么，究竟什么是丙方呢？与传统乙方相反。第一，吃饭甲方掏钱，自己从不请客；第二，只有别人请自己的，没有自己请别人的；第三，从不给对方回扣，也从不要任何回扣；第四，与对方平起平坐，不是大爷，但也绝不是孙子。

以一个故事为例，什么是乙方，什么是丙方，就一目了然了。在内地，有一位很年轻的老板，在别的行业挖到了第一桶金之后，就投身于火热的房地产事业。等他有了实力之后，圈了几千亩土地。但拿到地后，他突然傻眼了——这可不是常规的房地产项目，能不能做？做什么？怎么做？老板真有点“天狗咬月，无从下口”之感。为了降低开发风险，最初他把广东一家非常著名的房地产商拉了过去，准备一起做，毕竟他们的开发模式已相当成熟了。但关键时刻，广东老板的商人本性暴露了出来，他对内地的年轻老板说：“这个项目的风险其实很大，你们刚起步，经验不足，实力也欠缺，能不能将项目卖给我？这样，你不用冒任何风险，就能赚个盆满钵满。”年轻老板笑了笑，合作到此结束。

该年轻老板最大的特点就是初生牛犊不怕虎，野心勃勃。这个老板刚过30岁，做这个超级项目，他的目的除了想大赚一把之外，更想借此创造一个强势品牌，打造一个超级平台。他读过我们的书籍，对我也是耳熟能详，只是从未谋过面。本来他在与广东老板合作时就想找我们谈谈，因为种种原因，一直未能如愿。因为项目太大，需要大量的人手，于是老板通过北京的一家猎头公司挖到了一批职业经理人。到任伊始，职业经理人们就物色了当地一家有影响的策划公司，并整合了在广东乃至南中国都极有名气的代理公司。正当他们紧锣密鼓地准备大干一场时，老板发话了：“你们有没有搞错？现在还没有到广告宣传、销售代理的阶段。目前最重要的是战略定位，如果连基本的发展路径都不知道，做下去只有死路一条。我反复地想了想，现在的中国，可能只有王志纲工作室有资格做这个项目。”

我们就是在这样的背景下出场的。老板手下的“八大金刚”，见我们虎口夺食，自然像吞了一个整鸡蛋或元宵一样，梗在胸口，难受至极。我这个人谈合同只谈方向，具体细节都是手下的总监操作。因为有上述原因，我的总监与对方的职业经理人磕磕碰碰地谈了一个星期，才签了合同。

合同正式签订后，我按约定到了项目所在地。对方很隆重地开了一个欢迎会——其实也算是第一次华山论剑。凭我多年的江湖经验，一到会场我就觉得气氛怪怪的。按惯例，我作完报告，大家开始提问。一个从广东挖过去的职业经理人，不知是想在老板面前表现他的专业素养，还是想给我们一个下马威，一口气提了好几个问题。他的套路就像传统的甲方对待乙方那样，我当时就觉得好笑。其实很多人对我们是知其然而不知其所以然的，他们尤其是职业经理人们，不知道我们是如何与老板对接的，只是凭想象把我们看成了一般的乙方。我也算是久经沙场的人了，他的那些问题在我眼中，都是小儿科。最后，连老板都看不过去了，打断了他几次，并说：“王老师不是那个意思，你是怎么听的？你问的这个问题没有意义。”一时间，搞得他面红耳赤，虽然我还为他圆场，但看得出来，他对我们这些另类是更抵触了。

第二天上午，我去打高尔夫球，下午，我们工作室负责该项目的总监气呼呼地跑来找我，原来他的手下去对方公司拿资料时，双方发生了争吵。对方职业经理人的主要不满是：第一，工作室的项目总监不应该越级找他们的总裁（老板）汇报工作、反映情况。第二，工作室所需的资料应向他们，而不是老板要，是否给决定权在他们的手中。第三，王志纲一来，不是开展工作，而是去打高尔夫球。王老师就算了，项目总监居然也跟着去，哪有这样工作的？工作室的执行策划自然毫不相让，与他们大吵了起来。最后，对方的职业经理人居然说广州华南板块的星河湾、南国奥林匹克花园等名动中国的经典项目，与工作室的关系不大，王志纲工作室只会玩虚的。矛盾似乎已经很尖锐，无法回避了。这种情况该怎样处理？我打电话给工作室广州公司的总经理，因为该项目是由他谈的。我让他告诉对方董事长，说当天晚上我想和他见见面，另外，把当天发生的事转告老板，顺便问问那些话是否代表决策层的意见。如果是，大家好说好散，不伤和气，我们退银子走人，前期花去的费用我们自理；如果不是决策层的看法，那我希望老板好好约束一下他手下的那些职业经理人。否则，信息不对称，会影响企业的整体形象与声誉。

很快，老板就把电话打了过来，说听了之后很震惊，希望与我好好地沟通一下。晚上，我们谈了几个小时。

我的主要观点是：第一，作为极想通过该项目上台阶的他们来说，当前的形势、任务是什么，一定要搞清楚，否则会劳而无功。第二，成长期的企业最大的危机是什么？老板必须懂得长袖善舞、纲举目张。老板应该做正确的事而非把事情做正确。第三，老板做事要分轻重缓急，大事不糊涂，小事尽可以装糊涂。我曾经见过的、从“乌鸦”变成“凤凰”的老板无不如此。第四，怎样认识工作室？千万不要叶公好龙，如果不能深刻地了解工作室的核心能力与价值，只是盲目地追风，对双方都不是一件好事。难道星河湾、南国奥园的一举成名，只是因为一个Logo或者一句广告语吗？当初老板最大的困惑是什么？项目的撬动点在哪里？学校是如何办的？是如何“预留管线”的？又是怎样做到牵一发而动全身的？年轻的总裁听得眼睛都发亮了。作为决策层之外的操作层，那些职业经理人们永远都弄不清楚一个超级项目成功的真正原因，说起来是很可悲的。也许，这就是老板与打工仔之间最大的差异。我可以肯定地说，任何一个行业的任何一个划时代的项目，其成功的真相绝不是表面宣传的那样，这就好似一座漂浮在海面上的冰山，其主体部分永远是沉在海中的，露出来的只是一点。

最后，我告诉老板，工作室是一个战略策划机构，不要将目光仅仅盯在功能之上，否则请我们就太冤了。如果我们双方还要继续合作，那么，希望老板约束一下手下的马仔，要他们明白，他们的职责不是管理工作室，而是为工作室提供服务。你们需要的是我们的思路、策略、报告与最终成果，至于我们平时是白天种地、晚上看戏还是打高尔夫球，都与你们无关，不要用MBA那套来管我们。

老板都是现实而理性的动物，回去后，他炒掉了那个职业经理人。我对工作室的项目总监说：“这是一场恶战，你们必须用自己的行动来证明自己的实力。要让别人真正的心服口服，就拿出一个像样的战略方案来。”项目小组不敢懈怠，下了很大的气力调研、考证与比较分析，方案终于被董事会与操作层全面通过。汇报结束之后，董事长站起来，拍着我们项目总监的肩膀说：“路博士啊，我终于松了一口气。看来我力排众议选择工作室，是绝对正确的。”其实老板也有压力，因为他有合作伙伴。

这就是“杨子荣打虎上山”。很多事情靠名气、靠骂娘是没有用的，权威、尊严还是要用实力来保证——“枪杆子里面出政权”。