重点提示

※为什么说企业自我赋能是最重要的赋能？

※京东以资本赋能的“飞轮效应”对我们有哪些启示？

※要优先为哪些商业模式要素赋能？

自古以来，赋能常用在这样的场合：人们祈求上天或神灵的帮助，希望超自然的力量给自己赋能，以便自己能渡过难关或做到超出自己正常能力范围的事。从科学角度讲，赋能是积极心理学中的一个名词，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量。

近几年，赋能这个词从宗教、心理学含义演变到经营管理领域，被企业界人士广泛提及。据考证，早在2015年阿里巴巴“参谋长”曾鸣为《重新定义公司》写序，标题就是“赋能：创意时代的组织原则”。曾鸣说，我们正面临第四次工业革命，其核心内容是创意革命。今后机器人替代人，创意必然就越来越贵了。如何激发人的创意，之前的各种激励措施可能要失灵，而新的解决方案是给团队成员赋能。

起到推波助澜作用的是美国陆军四星上将斯坦利·麦克里斯等人写的一本书《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》（以下简称《赋能》），该书在中国大陆出版的时间是2017年11月。作者麦克里斯曾是驻阿富汗美军的指挥官，写《赋能》的缘起是他对与“基地”组织之间一段斗争经历的感悟：“貌似不堪一击的‘基地’组织，由于没有统一的指挥，反而变成了一个难缠的对手。美军被迫学习‘基地’组织，把特遣部队变成了一个个相对独立、有决策权、能调动炮火的敏捷小组，最终战胜了对手。”由此及彼，作者从这段不同寻常的经历中提炼成了经营企业的方法论：“企业应该为团队成员赋能，以应对现在及未来竞争的不确定性。”

大部分人谈赋能，是指对团队成员赋能，然后打造一个超级团队。脱掉赋能的“马甲”就是授权。在管理学发展历史上，授权一直被老生常谈。如果对赋能疑惑不解，你就理解一下什么是授权，它们两者至少是近义词关系。少部分人谈赋能已经延伸到了其他领域。马云常挂在嘴边的赋能，是指阿里巴巴赋能中小企业，与它们共同建立电商生态平台。马化腾倡导去中心化的赋能，腾讯负责通信、社交、数字内容等基础设施，赋予参与的商家或个人更多的自主权。刘强东放出“大招”，京东以5大赋能模块对新零售赋能……不久将来，加盟者可以用1万元新开一家京东便利店。联想集团CEO杨元庆表示：人工智能驱动着第四次工业革命，联想要做推动者和赋能者。2018世界人工智能大会在上海开幕，大会主题为“人工智能赋能新时代”。

《赋能》中提及的赋能缘起于美军特种部队与“基地”组织的斗争经历，即使同比例跨界过来，也只能适用于极少一部分企业。没有建立起恰当的管理体系和配称的企业文化，照搬《赋能》的建议，可能会导致管理失控，人为地将企业弄成一盘散沙。阿里巴巴、腾讯、京东等都是平台型企业，它们需要为合作者或客户赋能，搞互惠互利的交易，最终让自己的平台更强大。至于人工智能赋能，普及到中小企业，还需要若干年。总结下来，赋能这么火，谈得都是“隔壁老王”的事。我们可以紧跟“赋能”“失控”“必然”等流行理论或概念，但不应该只是凑个热闹，只为别人捧捧场。《论语·子张》中说：博学而笃志，切问而近思。我们重点思考如何自己为自己赋能，其次设法吸引他人为自己企业赋能，这才是脚踏实地的命题。

5.3.1　资本赋能的利与弊

在T型商业模式中，资本不仅指货币资本，而是指广义的资本：是指那些能在未来经营活动中为企业带来增值的有形或无形价值形态，主要包括能力和资源两个部分。每人都有自己的资本，每个企业都有自己的资本。让资本为商业模式赋能，目的是增加企业的赢利能力和竞争优势。让资本赋能，不至于盲目地使用资本，可以参考资本赋能原理：资本应该优先赋能于那些让赢利机制形成利于企业进化发展的持续增强反馈的商业模式要素上。

资本赋能的效果如何，大致看以下3个方面：①促进更多资本输入企业经营，在同样的赢利机制转换效率下，将输出更多的资本。②让赢利机制的转换效率提高，在同样的资本输入下，输出增加了。③提高赢利机制的寿命周期，让输出资本的时间区间延长。让资本赋能的良性作用循环起来，下一次比上一次更好，让赢利机制形成有利于企业进化发展的持续增强反馈，资本赋能就是要对能发挥这个作用的商业模式相关要素赋能。

自营电商是京东的基本商业模式。它吸引目标顾客的价值主张是更丰富的商品、更快地送达、更低的价格，分别对应于T型商业模式的产品组合、支持体系和营销模式3个要素。京东上市前后融资接近600亿元，几乎都用来为基本商业模式赋能了。一部分资金用来对顾客进行价格补贴，京东自营商品基本在微利或亏损状态；一部分资金自建物流体系，让快递效率提高；还有一部分资金用于扩大产品组合，因为低价而丰富的商品将吸引更多的顾客购买。通过融资输入资本，为关键要素赋能，初期的京东必定要形成这样一个良性增强反馈的赢利机制：以低价和补贴促销吸引，让更多顾客成为平台用户→扩大采购批量，进货成本和物流成本双双降低，吸引更多顾客，购买频次再增加→更丰富的商品，更低的采购和物流成本……京东的赢利机制中内含飞轮效应，起初需要大量融资赋能才能启动飞轮，在增强反馈机制下运转不断增强，促进采购、物流及管理等边际成本降低、口碑传播等发挥协同叠加作用。经过融资发展期后，内生资本产生足够动力逐步代替外部融资为商业模式赋能，让赢利机制越来越增强地循环下去。像亚马逊一样，京东不急于让基本商业模式获得财务利润，它的赢利贡献是更多的平台用户数、用户活跃度和品牌价值等。依靠基本商业模式的贡献，京东2018年的活跃用户数达到3亿多。在基本商业模式上，京东陆续叠加了京东金融、京东物流、商户平台、企业购、京东云、京东智能等创新商业模式，其中京东金融、京东物流已经被分拆，都已成为估值超过100亿美元的超级独角兽。

凡客诚品几乎与京东同时起步做电商平台，其背后的资源和自身的营销能力应该使其比京东还强大一些。但是，凡客融资5亿多美金用于粗暴地为产品组合赋能。凡客的SKU曾一度增加至20万个，频道扩充为500多个。凡客平台上几乎全是自有品牌服装，简单地进行OEM贴牌采购，不能增加任何客户价值。产品组合扩张太快，导致产品质量失控。凡客巨额融资为产品组合赋能，最终变成了一堆难以消化的库存。

5.3.2　常用的3个实用工具

飞轮效应、刺猬理念和边际成本递减是开展资本赋能的3个实用工具，如图5-3-1所示。

图5-3-1　资本赋能常用的3个实用工具示意图

前面说到京东的赢利机制中，内含有飞轮效应。飞轮效应指为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推动，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。当达到一个很高的速度后，飞轮所具有的动能就会很大，而维持它转动的外部力量反而可以逐渐减少。飞轮效应类似于资本赋能原理中的“有利于企业进化发展的增强反馈”。

刺猬理念源自古希腊寓言《刺猬与狐狸》。狐狸是一种狡猾的动物，同时追求着很多目标，思维是凌乱或扩散的。刺猬则把复杂的世界简化成一条基本原则或理念，专注于形成核心能力，而不去轻易分散自己的精力和资源。刺猬理念是指贯彻资本赋能原理要坚持和持续，“不破楼兰终不还”。在这里，我们将刺猬理念上升为一个实用工具，即贯彻资本赋能的一个重要手段。

边际成本递减可以用来评价为资本赋能而选择的商业模式要素是否正确。将资本赋能于某些要素后，而边际成本没有降低下来，这不符合资本赋能原理。边际成本递减是指随着产量（或用户）增加，所耗费的单位成本将越来越小。虚拟产品比实物产品有更强的边际成本递减效应。例如，1亿人使用微信与11亿人使用微信，对于腾讯来说运营成本没有同比例增加10倍，可能只增加了不到10％。因此，企业具有某种核心能力、规模效应、品牌价值等，常常会导致产品组合的边际成本递减。

章节2.8曾经说到7-Eleven管理总部打造了“五项全能”支持体系，为旗下加盟小店主赋能。这5项赋能分别是：商品开发、经营指导、IT大数据、物流和金融。由于7-Eleven赋能，加盟的便利店效益越来越好，挣钱效益带动更多的人来加盟，不仅总部收取的扣点服务费越来越多，而且可以挑选更多优质的加盟商。这样启动的飞轮效应让7-Eleven进入良性的增强循环——从当初的濒临倒闭到现在拥有近60000个加盟商。飞轮效应让赢利机制输出更多赢利，同时外部的机会**也会增加。7-Eleven经营团队能够遵循刺猬理念，几十年坚持围绕便利店加盟拓展事业，功夫不负有心人，最终在这个低端江湖行业形成了自己的核心竞争力。以规模经济和范围经济“双管齐下”的优势，7-Eleven让商品、物流及管理分摊等边际成本不断降低，保持了从1974年创立以来连续40多年的增长势头。

2009年，宅急送的骨干高管出来单干，创立星晨急便。星晨急便的主营业务也是快递物流，创业之时就有很好的内外部资源和有利的外部环境：创始人从事快递物流行业15年，属于中国最早一批开拓者；自有资金5000万元，阿里巴巴投资7000万元，拥有成建制的创业团队；电子商务大发展，带动整个快递行业红红火火。遗憾的是，2012年3月4日，创始人公开发出一条信息：“公司解散了，阿里巴巴的7000万元，我的5000万元全部赔光了。现在客户的2000多万元货款被加盟商非法侵占，也不能返还。1400多名员工两个多月没有领工资，我已经倾家**产……”这条公开信息，表明星晨急便要倒闭了。星辰急便这么快升起，又这么快倒闭，原因是资本赋能出现了问题。星晨急便成立时，与顺丰、中通、圆通等大型快递公司错位竞争，差异化市场定位于边缘郊区或县城乡镇的“落地配”。从T型商业模式分析，星辰急便市场定位于利润稀疏的区域，赢利机制是很难形成的。在这些利润稀疏的地区，星晨急便开出优厚的招商条件，吸引大量加盟商一起开疆拓土。远郊乡镇网上购物者，担忧物流送达及产品质量，选择货到付款比较多。加盟商赚不到钱，便将代收的货款截留了下来。发展加盟与代收货款，背后都是金融企业的生存逻辑：风控、合规是第一位的，业务支持体系及标准化管理体系是必不可少的。星晨急便将资本主要用在网点扩张、车辆购置及对外并购上。尽管星晨急便携带很多资本优势，但是以军阀抢地盘的思路创办与经营“类金融”模式的企业，必然让资本赋能搞错了方向。最后盲目收购同行——鑫飞鸿物流，成了压垮骆驼的最后一根稻草。

5.3.3　为哪些要素赋能？

资本赋能要重点考察创造模式和营销模式中那些主要参与赢利机制增强反馈的要素，尤其是聚焦那些让边际成本降低的薄弱要素。

在T型商业模式中，企业遵循资本赋能原理为自己赋能，主要在支持体系、增值流程、合作伙伴、产品组合及营销组合这5个要素中选择，如图5-3-2所示。与目标客户接触紧密的要素是产品组合、营销组合，也称它们为前台要素。为产品组合赋能，增加客户满意度和忠诚度，最终增加了产品的销量；为营销组合赋能，扩大了市场范围和渗透度，吸引更多顾客购买，最终也增加了产品的销量。前台因素的长期合力效应，增加了企业的品牌价值。支持体系、增值流程、合作伙伴是后台因素。为后台因素赋能，降低了产品形成过程中的边际成本，意味着产品销售时边际收益增加了。

图5-3-2　资本赋能的5个重点要素示意图

吉列公司最早发明了“刀架＋刀片”模式，而后长期通过资本赋能来维护其行业领导地位。吉列公司的重点是在支持体系方面赋能。为了让小小剃须刀更锋利、更好用，卖高价还让顾客愿意埋单，吉列公司动辄就在某个重大技术革新上耗费多年时间，花费数亿美元研发成本。从诞生开始的100年间，吉列公司一直不断改进它的核心产品，不断为新产品和技术创新申请专利，在技术和工艺等多重壁垒方面持续更新，让竞争对手始终无法赶上。

产业生态圈的核心企业主导的供应链金融，是为供应商等合作伙伴赋能，解决它们的资金瓶颈问题，同时自己获得了借款利息和供应链改善双重收益。永辉超市的超级合伙人模式、海底捞对员工好、阿米巴经营模式、海尔的人单合一都是为企业员工赋能，将员工看作合作伙伴，共同承担创业创新的责任，共同分享创业创新的价值。尤其对于服务行业来说，为顾客提供超越期望的服务是营销的撒手锏，其背后是对员工赋能；为员工赋能就是为服务的产品组合和营销组合赋能，可谓一举多得，相互增强反馈，正是符合资本赋能原理的理念和思想。

当新兴产业的供应商配套跟不上时，搞全产业链有利于提高效率和降低成本。但是，当产业比较成熟时，为品牌、营销和研发赋能，搞虚拟经营轻资产模式有利于企业进化发展。

企业能够正确地自我赋能，才能更多吸引外部资源为自己赋能。资本赋能原理给出了企业自我赋能的指导思想：资本应该优先赋能那些让赢利机制形成利于企业进化发展的持续增强反馈的商业模式要素上。

(1) 1亩＝666.66平方米。