重点提示
※生鲜电商美味七七失败的主客观原因是什么？
※如何用三端定位原理为商业模式定位？
※为什么有些娱乐人士不惜妖魔化自己？
创立于2013年5月的美味七七是一家生鲜电商公司，初期定位的产品组合是“生鲜＋电商”——将水果、蔬菜、水产等网上售卖，以快递方式为顾客送货上门。创立一年后，美味七七即获得美国亚马逊2000万美元投资。有了钱，美味七七开始重新定位产品组合：首先，品类求全，SKU迅速冲破5000大关。其次，推出一小时送达服务。
美味七七产品组合的定位改变后，一系列商业模式要素必须随之调整、与之配套：第一，自建全程冷链物流，沪上中央仓储扩展到一万多平方米，在上海各区域建有30个中转站点；第二，直扑O2O风口，笼络大批线下社区店加盟；第三，疯狂补贴，以低价吸引流量。
2016年4月7日，美味七七宣告暂停营业，其实就是倒闭了。“眼看他起高楼”，不到3年就“楼塌”了，都是产品组合的定位失误惹的祸。美味七七定位在生鲜电商，这是一个特别难搞的商业模式。自建冷链、中央仓库、分布式站点；尽快送达、保质期短、持续补贴等，生鲜电商到处都是烧钱的地方。网上卖水果、蔬菜、水产，损耗损失的因素多，客单价小而重量大，快递费占比高；原产地农产品，产品大宗价格透明，很难差异化。遍布大街小巷成千上万的水果店，价格灵活，时令新鲜，唾手可得，对顾客具有很强的吸引力。美味七七要在一片空白中迅速崛起，表面看起来竞争对手是同样搞生鲜电商的“难兄难弟”，而真正强大的对手是“蚂蚁军团”——大街小巷成千上万的水果店，显然它们更有控制地盘的威力。因此搞生鲜电商，是成本大、油水少，而传统竞争力量既顽固又强大。挡不住的是，各种分析报告、行业内外专家纷纷放言：生鲜电商“无疑”是最有发展潜力的一片蓝海！这就诱导了一大批创业者和投资机构杀进了生鲜电商领域。
更重大的失误是美味七七获得亚马逊融资后，迅速调整产品组合的定位——飙升SKU扩张品类和推出1小时送达服务，这犹如在沙滩上起高楼，着实为关门破产助推了一把。飙升SKU扩张品类，必然要增加冷库数量和冷链投资；为了一小时送达，必然要增加配送节点，并在配送节点保持库存；为了减轻库存压力及履行服务承诺，奋起直扑O2O风口，笼络大批线下社区店加盟；为了吸引流量，必然要低价和疯狂补贴。当时的美味七七，烧钱速度越来越快，顾客投诉越来越多，伴生多个利益体的纠缠和管理混乱。
男怕选错行，女怕嫁错郎。原来讲三百六十行，行行出状元；现在讲三万六千行，行行要定位。这个定位，就是要构建好产品组合。
5.1.1 企业定位的4种说法
就像鲁迅的《孔乙己》中孔乙己爱显摆的“回字有四种写法”，关于企业的定位也有4种说法。
第一种是战略营销STP理论中的定位。STP理论有3个步骤：市场细分（Segmentation）、选择目标市场（Targeting）和产品定位（Positioning）。以传音手机在非洲获得成功为例，用STP理论再现一下当时的产品定位场景。创始人竺兆江拿着个地球仪转来转去：第一步，市场细分——通过经度、纬度线把“地球”分成许多细分的格子。第二步，选择目标市场——转动地球仪，哪里市场空白有拓展潜力，并且有资源、相对富裕？非洲→尼日利亚。第三步，产品定位——黑肤色美肌拍照专用手机。
STP定位，最早由美国营销学家温德尔·史密斯在1956年初步提出。此后，经过美国营销大师菲利浦·科特勒进一步发展和完善并最终形成了成熟的STP理论。STP理论是从顾客需求出发的单端定位，以顾客需求为导向，决定经营哪个产品。这样，它有一个很大的优点，产品搞对了就能卖出去。其缺点也比较明显：①顾客对新产品需求往往一脸茫然。例如，在马车时代，顾客陈述的需求往往是更快或更豪华的马车，而不太能提出需要一辆烧油的汽车。②忽略了对企业自身、合作伙伴的能力及资源的考量。例如，市场对高端半导体芯片有强烈的需求，但是鲜有企业能制造出来，不仅因为工艺难度，更因为制程设备都被西方“禁运”了。③市场有需求，企业也能干，但是否有比较竞争优势，是否能赢利？例如，团购是有需求的，创业门槛也不高，但是6700多家进入者，最后只有美团一家不得不依靠并购完成转换轨道。
第二种是以波特为代表的战略定位，也分为3个步骤：①选择一个有吸引力的行业。②分析产业链的相对竞争优势，构建企业价值链。用价值链理论和五力模型分析一下，企业定位在产业链哪一部分，如何构建企业的价值链。③在低成本、差异化、集中化3大战略中，三选其一，定位成企业的主要竞争战略，然后一路发展下去。
现在来看，波特的战略定位是粗线条的定位，更多考量如何避开恶性竞争或建立错位竞争优势，很少谈及具体产品如何定位，所以对顾客需求、企业能力和资源、外部合作伙伴支持等三者的协同效应关注甚少。
第三种就是特劳特定位，其核心要旨是为某个品牌在大脑中开辟一块边界清晰的区域，然后高频投放广告不断强化认知。当遇到一堆品牌时，大脑中的该品牌特区就会发出强劲影响力，导致人们十有八九选择该品牌。特劳特定位的核心是如何在顾客大脑中做文章，只适用于部分保健品、食品等品牌构建和阶段性促进销售。
第四种是商业模式中的定位，有3个观点：①一些学者提出的价值定位；②魏朱商业模式的定位；③T型商业模式的三端定位原理。
价值定位是响应细分顾客群体独特偏好而对产品与服务的前期筹划。价值定位介于价值主张和产品形成之间，主要回答将顾客的哪些价值主张转化到产品开发中。价值定位与STP定位类似，都是从顾客需求出发的单端定位。
魏朱商业模式的定位是指“业务定位”，它既是魏朱商业模式的核心构成要素，也是构建商业模式的起点。按照魏朱两位教授的说法：“企业的定位应该因时而动，顺势而为，并没有一成不变的选择。显而易见，定位有不计其数的方法。或者说，可以对企业提出多少问题，企业就可以有多少种定位。”他们还指出：“业务定位是商业模式的起点，它的确立涉及对过去的分析，对现在的把握和对未来的预期。”显然，魏朱两位教授不仅丰富了商业模式定位理论，而且将它向前推动了一大步。
就像“校时”不是钟表的构成要素一样，“定位”也不是T型商业模式的构成要素，而是构建及优化产品组合的一系列活动。产品组合是T型商业模式的一个核心要素。产品组合之于T型商业模式，就像发动机之于汽车的核心地位。产品组合中的“产品”也是广义的产品概念。单一产品是最简单的产品组合；复杂的产品组合，可以是多个实物产品、服务、数字化产品组合在一起。当年的T型福特车，总销量1500万台，一款产品卖了接近20年，属于商业模式中单一产品组成的产品组合。瑞典利乐公司的商业模式属于提供包括融资在内的包装解决方案，产品组合就比较复杂，其中实物产品有液态奶包装自动线的各类设备、包装袋；数字化产品有控制系统、应用软件等；服务产品有安装调试、培训、分期付款等。创新或优化一个商业模式，核心是定位其中的产品组合。
5.1.2 T型商业模式的三端定位原理
T型商业模式的“定位”与众不同：它主要是对产品组合的定位，它是创建或优化产品组合的一系列活动，它从目标客户、合作伙伴、企业所有者3个方向（端口）协同进行——简称为“三端定位原理”，如图5-1-1所示。
图5-1-1 三端定位原理示意图
从目标客户端为产品组合定位，可以借鉴营销学的STP定位，从市场细分→选择目标市场→产品定位，其中选择目标市场就是选择目标客户，这里的目标市场主要指按照人群特征划分的市场。例如：小米手机推出时核心目标客户是20～35岁的发烧友，这也是小米的目标市场。在STP定位的基础上，还要考察市场竞争的情况，至少做一个五力模型分析，确定与竞争品牌之间的相似性和差异性。例如：小米提出“高配置、低价格”的价值主张，这也是与三星、苹果等竞争品牌之间的差异性。另外，以定位的方法构建或优化一个产品组合，它不像STP定位那样是一个单向的运动，而是像活塞运动那样的往复循环，从目标客户→产品组合，再从产品组合→目标顾客，是一个不断优化迭代的过程。从目标客户端为产品组合定位，常常适用于跟随市场上的已有产品，在竞品的基础上进行差异化创新。
从合作伙伴端为产品组合定位，首先是寻找携带新技术或独特资源的合作伙伴，然后筹划一下创造模式，形成产品组合的雏形，再思考这个创新的产品组合的目标客户在哪里。卡骆驰洞洞鞋的创始人最早注意到，加拿大某个公司生产的特殊树脂材料非常适合做成鞋子。这种材料内含封闭式气泡，能够在体温作用下自动变形以适应脚部形状。2004年卡骆驰公司买下了这个加拿大公司持有的专利，并将该材料命名为Crostile塑料。以Crostile塑料生产的鞋子外观虽然丑陋，但是它防水、轻便，穿起来异常舒适，可以减缓肌肉疲劳。卡骆驰洞洞鞋最初寻找的目标客户是水上运动爱好者，后来以Crocs（卡骆驰）品牌延伸到夏日休闲鞋，广受青少年、老人、家庭主妇的喜爱。青年时代的比尔·盖茨许下承诺，为IBM的PC机开发操作系统。随后他以5万美元价格购买了一款名QDOS的操作系统，对其稍加改进后，将该产品更名为DOS，将其授权给IBM使用。与IBM合作的过程中，盖茨发现他的操作系统的最大市场是各个品牌的兼容机……
从企业所有者端为产品组合定位，应该立足于企业自身在能力、资源等创业资本方面的优势，然后筹划形成的产品组合能满足那些目标客户的需求，或为那些目标客户构建产品组合。科学家、资本家、资源主、创业梦想家是典型的4类企业所有者。柔宇科技创始人刘自鸿2006年进入斯坦福大学读博士，研究方向是柔性显示技术，2012年回国在深圳创办柔宇科技，以团队积累的在柔性显示领域的几百项专利技术或专有技术寻找与定位产品方向。柔性显示技术应用的领域很广泛，刘自鸿就要综合考量目标客户、合作伙伴等要素，定位自己的产品组合。BAT公司财大气粗，以自身资金实力出发，结合平台需求和目标客户的价值主张，通过开创新的事业部或直接将感兴趣的公司收归麾下等方式，来创新自身的产品组合和优化自己原有的产品组合。资源主对产品组合定位，立足于自己的独特资源。普陀山景区所有者，修一条索道到普陀佛顶，每年营收1亿多元，毛利率90％。在没有索道的成百上千年中，游客或香客都是步行上山的。在“画地为牢”的地方，常常是商家提供什么，顾客就会消费什么。典型的创业者都是梦想家，他们不太会做什么STP定位——研究一下目标顾客在哪里，哪些有点不够“高大上”，而是立足于自己的兴趣或梦想，逢山开路遇水搭桥，像马云、马斯克、孙正义、牟其中等都是这样的梦想家创业者。
再次全面表述一下三端定位原理：对产品组合定位是商业模式定位的主要内容。定位是创建或优化产品组合的一系列循环往复的多要素协同活动，可以从目标客户、合作伙伴、企业所有者等利益攸关者的任何一端开始，并与另外两端协同一致，最终达到创造模式、营销模式和资本模式所属构成要素的协同匹配。
根据三端定位原理，无论从目标客户、合作伙伴、企业所有者中的哪一端开始为产品组合定位，都要与另外两端协同一致。例如，小米手机以“高配置、低价格”价值主张满足目标顾客的需求，而要实现“高配置、低价格”，需要企业所有者整合自身和合作伙伴的资源和能力，并从增值流程、支持体系、营销组合、赢利机制、资本机制等多方面协同考虑。再如，在卡骆驰的案例中，从合作伙伴手中购买了专利和技术，还要对各个细分市场进行调研，初期应该优选最有潜力的目标顾客，为他们开发适宜的产品。卡骆驰的所有者通过释放股权引进人才和资金，才能将产品研发出来，然后不断改进款式和增加品类。在柔宇科技的案例中，创始人刘自鸿从自身技术出发构建产品组合，必然同时考虑为哪些目标客户开发产品，需要哪些人才和供应商等合作伙伴资源。
根据三端定位原理，为产品组合定位是一系列循环往复的多要素协同活动。构建一个创新的产品组合，是一个不断改进的过程。产品组合中有新产品，这个新产品要不断升级换代；产品组合中添加了新成分，新旧成分之间要不断磨合优化。在产品研发过程中，有不同阶段的试验品；推向市场后，还要不断优化迭代，用新版本替代老版本。这里以图示化说明：在产品定位过程中，目标客户、合作伙伴、企业所有者带动的营销模式、创造模式和资本模式是3个圆圈的循环运动，如图5-1-2所示。目标客户需求引导营销模式这个“圆圈”循环；合作伙伴的资源和能力引导创造模式这个“圆圈”循环；企业所有者的资本和雄心壮志引导资本模式这个“圆圈”循环。每个圆圈内部循环往复运动，3个圆圈之间也有相互协同。它们之间的交集就是产品组合的可行区域。
图5-1-2 产品组合是3个“圆圈”的交集示意图
现在的产品经理甚至企业家，非常重视产品生命周期管理（Product Lifecycle Management，PLM）。就连李敖、赵忠祥、布兰妮、麦当娜等演艺界人士，也非常重视自身才艺与形象的生命周期管理。以上诸位在舞台上长期被关注，艺术生命不断延长，源于在不同的人生阶段，他们能结合市场需要，不断创新自己的才艺和形象。在艺人群体中，为了可延续的“产品”寿命，一些人常常不惜妖魔化自己，以起到娱乐大众或收获商业价值的目的。布兰妮是美国影视歌三栖明星，早年塑造成清纯玉女的“小甜甜”形象；中期是开放、大胆、性感的女人；然后是**不羁的少妇，甚至把吸毒、同性恋、在公开场合出丑当成了炒作的卖点。她及背后的策划公司有意无意间利用产品生命周期方式来管理“布兰妮”这款娱乐产品。
波士顿矩阵常用来管理产品组合，它将企业的相关产品分为明星、金牛、幼童、瘦狗4个类别，定期用市场引力与企业实力指标对它们进行评判。市场引力就是产品对目标客户的吸引力，企业实力是指企业资源和能力的多寡。企业要不断淘汰瘦狗产品，将幼童产品培养成明星，将明星产品进化为现金牛，待现金牛衰弱成瘦狗后，再孵化更多的幼童产品。这样周而复始，通过创新、进化和淘汰，让企业的产品组合永葆青春、生命源远流长。从产品生命周期管理来看麦当劳总部模式上的产品组合：它创立初期搞直营店，产品组合比较简单；克罗克收购了麦当劳兄弟的股份后，开始大规模加盟和国际化发展；后来是直营与加盟维持一定的比例，赢利机制中增加了房地产收入；进入21世纪，开始去直营化，走品牌、管理体系为加盟店赋能路线。在微观餐饮食品的产品组合方面，麦当劳创立早期初期以汉堡、薯条为主，后来陆续开发并推出了巨无霸、麦香鸡、好虾堡、脆薯饼、菠萝派、培根蛋香煎饼等系列新产品、百变套餐组合。
通过三端定位原理，再来审视一下美味七七案例。美味七七初期定位的产品组合是“生鲜＋电商”，懒一点的新新人类习惯了网上购物，无疑未来的目标顾客群体也会不断扩大，但是传统街边水果店竞争优势明显，况且生鲜电商模式自建冷链物流、仓储、站点及不间断价格补贴等，对企业所有者的资本需求很大。因此，生鲜电商不太适合独立地创业做大，而应该是大型电商平台或线下大卖场的衍生业务。美味七七原来就是正大集团的衍生业务。由于烧钱太凶猛，正大集团半卖半送将美味七七转给了旗下的几个职业经理人。职业经理人团队作为企业所有者，在创业方面缺乏历练，靠预算工作的心态很难适应创业企业的剧烈战略波动。虽然亚马逊投资了美味七七，但是除了资金，亚马逊没有提供任何额外资源，两者没有任何协同效应。另外，获得融资后，美味七七迅速飙升SKU，推出“一小时速达”服务，看似击中了目标顾客的核心痛点，但是这样以火箭速度升级产品组合，与合作伙伴的能力资源现状及企业所有者的资本实力严重脱离，实际上已经导致了目标顾客、合作伙伴、企业所有者等所代表的三端分离了！压垮骆驼的最后一根稻草，也许是团队领军人物迷信风水大师，自感企业前途迷茫，造成骨干团队纷纷撤离。