重点提示
※德国的隐形冠军、日本的匠人精神对我们有哪些借鉴意义？
※凡客诚品先大起大落而后归于“寂静”的主要原因是什么？
※像柔宇科技这样的科学家创业项目普遍存在哪些问题？
2.6.1 德国的隐形冠军，日本的匠人精神
德国370万家企业中，隐藏着一批极具核心竞争力的中小型企业。它们的产品质量精良，具有说一不二的定价权，在全球某一领域拥有最高的市场占有率，是某个细分领域的王者，关键是还不愁客户，几十甚至上百年稳定运营。可是，它们并不像大企业那样耳熟能详，在公众和媒体面前相当低调。德国管理学教授赫尔曼·西蒙给它们取了一个独特的名字——隐形冠军。他对隐形冠军的定义是：全球市场占有率第一或第二，年产值在20亿欧元左右，鲜为大众所知。按此标准，德国共有1400多家这样的企业，是世界“隐形冠军”数量最多的国家，接近全球的一半。
德国的“隐形冠军”往往只专精于一类产品，这样的专注使他们的业务一枝独秀、不断创新。虽然产品单一，但是却行销全球，做全世界客户的生意，也给他们的企业带来巨大的增长空间。西蒙教授总结了隐形冠军的八大特质：①目标明确；②高度专注；③攥紧客户关系；④成为卓越者的伙伴；⑤创新；⑥跻身顶级竞技场；⑦构建护城河；⑧强大的企业文化。他来中国演讲时多次强调：“我是专注的忠实拥护者，专注是成为世界级企业的先决条件！”
日本匠人（在日本称为“职人”），一生只做一件事！据估计，在“日本奇迹”的主要创造者——420余万家中小企业中，有超过10万家百年以上的“老铺”企业，而它们的主要支撑，是几十万名职人。在日文维基百科上，有一段对于“职人气质”的定义是这么说的：“追求自己手艺的进步，并对此持有自信，不因金钱和时间的制约扭曲自己的意志或做出妥协，只做自己能够认可的工作。一旦接手，就算完全弃利益于不顾，也要使出浑身解数完成。”例如，日本国宝级职人、纪录片《寿司之神》的主角小野二郎出生于1925年，他一生超过60年的时间都在做寿司。近期，小野二郎接受采访时说：“今年我93岁了（2018年），我想用这双手捏寿司到100岁。”为了保护创造寿司的双手，他不工作时永远戴着手套，连睡觉也不懈怠。
小野二郎的寿司店名叫“数寄屋桥次郎”，位于东京银座，只有10个座位，没有洗手间。在这里吃饭要提前一个月预约，人均3万日元起价，顾客不能点餐，完全按厨师当天的安排。一顿饭30分钟内吃完，顾客要马上走人，因为后面还有预约。就是这样一间“奇葩”的小店，获得了米其林三星的荣誉，代表了寿司制作的最高水平。
德国企业、日本匠人的专注精神值得称道！令人疑惑不解的是，第一次世界大战德国失败后，德国纳粹又发动了第二次世界大战，以近乎疯狂的对外扩张和霸权主义侵略行为，不惜与全世界大多数国家为敌。日本军国主义也是如此：
太平洋战争之前，日本就已经侵略了蒙古、朝鲜半岛及中国的台湾、东北、华北、华东、华南等大片地区。全面侵华遭遇中国人民顽强抵抗后，日本的侵略行动碰到了瓶颈——日本贫瘠的资源和贫弱的国力不足以支撑该国继续进行战争，甚至难以维持现状。战争需要石油、钢铁，而坦克、飞机等一旦失去了石油，与一堆废铜烂铁无异，所以日本只能硬着头皮去进攻东南亚，因为那里有荷属东印度的油田等矿产、物质资源，还有丰富的人口可以补充兵力。日本要尽快占领东南亚，而美国则是它的绊脚石。日本试图先发制人，1941年12月7日，日本偷袭珍珠港，按计划摧毁了停泊于那里的美国太平洋舰队。日本的赌博式冒险行动进一步得逞，野心更加膨胀起来并一发不可收拾，趁势占领中国香港、马来西亚（含新加坡）、菲律宾、印度尼西亚、缅甸、老挝、越南、柬埔寨等诸多欧美列强在东南亚的殖民地和太平洋上的各大岛屿。日本一次性掠夺了这么多领土，将欧美诸国列强几乎都得罪了。
珍珠港事件，彻底惹恼了美国人，太平洋战争由此爆发，美国对日宣战。在太平洋战争中，参与对日作战的同盟国包括美国、中国、英国、英属印度帝国、澳大利亚、新西兰、加拿大、荷兰流亡政府、自由法国和苏联。飞蛾扑火自找死，多行不义必自毙！1945年8月6日，美国对日本广岛投掷原子弹；9日对日本长崎投掷原子弹。两颗原子弹落下，蘑菇云升起，广岛和长崎瞬间变成废墟，大量日本平民和军人伤亡。无情的原子弹，彻底摧毁了日本军国主义的妄念与野心，促使日本无条件投降，归还世界以和平。
战略与商业模式是连接在一起的。战略学家从军事战争的实战研究中丰富战略理论；我们可以从战争中提升对商业模式的认知。参与创业或管理企业时，偶尔侥幸地取得了一些成绩，其实并不代表我们有创立一个伟大企业的能力。也许拿上例中日本军国主义的疯狂行径来类比并不恰当！在资本和情怀的驱动下，一些创业者试图尽快将企业做大，不顾自身能力和资源的局限，还没有构造出创造模式，从0→1尚没有完成，就梦想着依靠营销、资本或其他什么“豪情万丈”的非常手段，迅速从0→100。从系统论的视角，企业进化发展本质是增强反馈原理，强度太猛还频率甚快，很容易偏离方向，在强大惯性作用下很难纠偏和暂停，最可能的结果是创业戛然而止，失望中归于“寂静”。
2.6.2 凡客诚品：创造模式缺失，疯狂增加产品组合
卓越网被亚马逊收购后，原骨干团队成员于2007年6月创立凡客诚品（以下简称凡客）。由于连续创业者的光环和雷军的加持，凡客创立之日就获得了美国国际数据集团和联创策源风险投资公司的风险投资。凡客一路走来不缺钱，连续8轮融资吸收风险资本5亿多美元，最高估值达到过30亿美元，曾经是一个如日中天的“独角兽”。来自爱范儿网站的一篇文章这样描述凡客曾经的“昙花一现”：
创立之初的凡客诚品，最开始是模仿网络直销服装品牌PPG，主打物美价廉的基本款。从式样简单大方的T恤、衬衫，到颜色鲜艳的卫衣、外套、帆布鞋，再加上产品图册中模特们的靓丽穿搭，凡客在一众服装品牌中脱颖而出。
那个时候，B2C电商才刚刚开始起步，淘宝上的产品和服务都还没有形成品牌化和系统化，但凡客却已经在电商销售方面有了自己的心得。早早地配备了全场包邮、24小时客服、30天退换货等服务，凡客诚品靠产品和服务打造出了第一波好口碑。
除此之外，凡客还很会为自己的买卖“赚吆喝”。在了解了自己的品牌调性和主要消费群体之后，凡客请来了代表年轻人不拘一格精神的韩寒和当年“大火”的王珞丹，打造出了“凡客体”。
要说起这个“凡客体”，在当年可算是火遍了大江南北。别说网上人人都要给自己改编上一句了，就连公交车站、地铁站等人流密集的线下场所，也贴满了代言人韩寒的大幅海报。
就在2010年，凡客诚品的营收突破了20亿元，同比增长300％，位列京东、卓越亚马逊、当当网之后，排名电商行业的第四位。它不仅受到消费者的热捧，还是投资圈的宠儿。
“凡客体”的大火，给了凡客巨大的成长动力和信心。彼时的凡客，多少有点因为成功而头脑发热，一下子给自己定下了一个自以为不大但其实挺难实现的目标：要在2011年完成100亿元的销售额。要知道，前一年的销售额才刚刚突破20亿元，第二年就要以5倍的速度前进。不过当时的凡客却底气十足，颇有点要飞跃式发展的架势。
为了增加销售额，凡客开始了自己的急速扩张之路。嫌原来的产品单一，那就增加品类，除了衬衫、T恤等自营商品之外，凡客后来还引入了第三方产品，甚至卖起了跟服装完全不沾边的拖把。据统计，凡客的SKU曾一度增加至20万个，频道扩充为500多个。
接下来的结果是，急速扩张并没有如预想中给凡客带来翻倍的销售额增长，反而带来了巨大的库存积压。2010年6月的时候，凡客的总库存为1.98亿元；后来最严重的时候，凡客的库存曾高达20亿元，负债十几亿元，公司每个月仅净亏损就有几千万元。
凡客先后推出了7大类别的网络商品，其中包括女装、男装、童装、配饰、鞋、家居和化妆品，SKU曾一度增加至20万个。如此巨量的不同产品组合在一起，其背后的逻辑就是疯狂增加品种，依靠范围销量聚少成多做大销售额，争取资本支持早日IPO。除了帆布鞋有一支成型的设计团队，凡客其他品类基本上都是靠买手采购样品草率地交给代工厂或直接大批量采购。不仅没有尽快建立自己的产品设计与研发支持体系，而且饥不择食的凡客，为营销不顾一切后果，内部运营流程混乱不堪，拖欠供应商等合作伙伴巨额货款，盲目扩充团队导致管理失控。
同样依靠互联网做生意，雷军以“专注、极致、口碑、快”7字真言打下了小米的江山。凡客不仅赶上好时候，而且起步还早一些。凡客只知道“快”，没有搞懂其他6个字就“**”了。凡客创始人将来自情怀的动力全部用于更擅长的营销技巧上，显然起到了“立竿见影”的效果，引来无数资本竞折腰。用T型商业模式分析，凡客用资本模式做大营销模式，再用营销模式做大资本模式，而创造模式的缺失，后果是不能为顾客创造独特价值，大起大落是必然的。创造模式是一个公司持续存在的基础，它有4个要素：产品组合、增值流程、合作伙伴及支持体系。凡客公司在创造模式要素方面不断恶化，失去了存在的基础，最终不能支持营销模式和资本模式之间的再循环，如图2-6-1所示。
图2-6-1 凡客诚品的创造模式缺失示意图
2.6.3 柔宇科技：立志把整个世界掰弯？
除了营销人创业的情怀，还有科学家创业的勤勉也值得警惕。一些科学家创业难做大，可能有这方面的原因：喜欢搞新产品开发，全身心投入高难度技术的攻关，至于这些新产品能否获得目标顾客认可或者目标客户是谁？创业的科学家们比较困惑不解，有时候会不屑一顾，继续夜以继日地开发新产品。如果研发的新产品不能推向市场，不能通过营销模式与目标客户交易，那只能算是花钱白忙活而不能称之为成功的创业。研发的新产品积压在仓库里或者只是一些图纸文件，创业资本早晚会枯竭。
新一代的科学家们已经见过世面，多数有海外学习和外企工作的背景，耳闻目睹了谷歌、阿里、腾讯的成功经验，对于自身的批判和纠正也比较迅速及时。我们欣喜地看到，新一代科技创业者们，成为企业家的越来越多了。
2014年，深圳柔宇科技有限公司（以下简称柔宇科技）发布了厚度仅0.01毫米、卷曲半径可达1毫米的全球最薄柔性显示屏，引领了柔性显示产业的新潮流，并号称要用柔性电子技术“掰弯全世界”。这些柔性显示屏将会应用在哪些领域呢？由于超薄柔性屏轻便且富有柔性，可应用于消费电子、智能交通、智能家居、运动时尚、建筑装饰等多个领域，比如在消费电子领域，它可用于新型智能手机、平板电脑、可穿戴设备等。柔性显示技术的突破，能让手机、电脑等数码设备可卷曲折叠从而更便携。
2012年，柔宇科技在深圳创立，创业团队最初只有四五个人，基本为“清华＋斯坦福”博士教育背景。柔宇科技从创立伊始即在美国硅谷、中国深圳及香港同步运营，成立4年估值已超30亿美元，已经在世界范围内申请或储备了1600余项知识产权或独有技术，成为全球成长最快、不足3年跻身独角兽企业俱乐部的公司之一。同时柔宇团队渐渐扩展至100多人，大多毕业于名校，如清华、北大、斯坦福、康奈尔、普渡、港科大等，其中很多人曾就职于如国际商业机器公司、英特尔、惠普、美国应用材料公司、西门子、安捷伦等知名企业。
柔宇科技出生就好像含着金汤匙，在马太效应作用下，投资机构、合作伙伴、高端人才等纷至沓来。充足的资本和人才，外加各路合作伙伴不断的怂恿蛊惑，柔宇科技开始从B2B工业品和消费品两条线路布局柔性显示业务的产品组合。
在B2B柔性显示新材料方向，2015年柔宇科技在深圳龙岗的全球首条超薄柔性显示模组及柔性触控产线开始量产。在这条小规模产线上积累了更多经验后，柔宇科技与合作伙伴共同投资的110亿元柔性显示屏量产线将在2017年底投产，设计产能达到每年5000万片显示模组。在B2C终端电子消费品方向，柔宇科技陆续发布了柔性服装穿戴系列、柔性3D头戴影院系列、可卷曲穿戴手机系列、柔性电子智能背包、柔性书写笔记本系列等诸多消费级数码产品。**增多时要有抵制**的基因，柔宇科技要站在一个更高的层次谋划未来。柔宇科技既面向工业品企业客户又面向终端消费者，对于初创企业这样的市场布局合适吗？创始人刘自鸿表示，在柔性显示领域B2B仍然是最重要的方式。柔宇科技之所以切入B2C领域，是因为柔性电子技术很新，B2C团队的尝试有助于加速B2B方面的市场化和产业化。
也就是说，表面上看柔宇科技以“B2B＋B2C”产品组合，同时布局工业品柔性显示材料和终端柔性电子消费品，实质上战略性产品组合还是以B2B工业品柔性显示材料为主。柔宇科技不断发布B2C产品，主要是教育市场，引导终端消费，促进柔性显示产品尽快进入主流应用状态。在柔性显示的市场空白期，发布及少量投放B2C产品实质上是为B2B产品打前站、做广告，彰显企业形象和增加品牌认知度。一旦B2C产品各个细分市场启动后，将吸引更多的厂商加入柔性显示行业来。由于前期的发布和宣传工作，他们的加入将对柔宇科技的B2B主打产品产生巨大的需求拉动。行业进入快速成长期后，柔宇科技应该专注在B2B领域，也可能逐渐涉足若干具有一定难度的高毛利B2C产品。
段永平曾对媒体表示：“我从巴菲特身上学到很多东西，因此希望有一个向他道谢的机会。”2006年，步步高创始人段永平以62.01万美元拍得与股神巴菲特共进午餐的机会。尽管段永平后来通过投资挣的钱超过了他通过实业挣的钱，但是要知道步步高、vivo、OPPO、拼多多等这些热门产品背后都是段永平领导或指导或参与下创造出来的。2018年9月，段永平在斯坦福校园与华人学生交流时说，他搞投资、办企业坚持“快即是慢”“少即是多”。也许，这就是段永平从巴菲特那儿学到的最重要的投资哲学。
创立于1948年的德国阿尔迪坚持“只放一只羊”（经营品种极少以实现物美价廉），以简单专注的经营哲学从一家食品杂货小店发展成为世界第三大连锁超市集团。在几十年商业浪潮的变化中，阿尔迪创始人始终抓住简单不变的本质，用几十年的时间，领导全体公司员工，“只放一只羊”，将效率做到极致，将模式做到极致，历经商海沉浮而自身屹立不倒。
尤其是我国的企业经营者或创业者，比较喜欢扩大经营范围、增加产品组合，相对更倾向于多元化经营。每一类产品组合就是一个商业模式，多个差异巨大的产品组合（多元化）就是多个商业模式。一个创业企业拥有多个商业模式，犹如直线方程变成了曲线方程，经营管理难度将指数级上升！虽然说我国发展机会多，但是勤奋聪明的创业者更多，所以市场竞争更加激烈。向市场发布一个产品组合并不难——顺便还可以展现创业者自己的形象提高企业知名度，但是围绕这个产品组合做好一个商业模式却非易事。从T型商业模式看来，产品组合是创造模式的一个结果要素，它的形成来自增值流程、合作伙伴、支持体系的合力作用。产品组合与价值主张、赢利机制是三位一体的关系，所以它还是营销模式的起源要素，是资本模式的资本形成要素。因此，与产品组合联动的其他要素还有12个之多。像凡客那样，产品组合太分散、扩展太快，资源和能力几乎全部用在这个结果要素上，其他要素无暇顾及而被忽略，它的商业模式必然走向失败。