重点提示
※郭德纲与陈佩斯两者的商业模式有哪些主要区别？
※我们经常陷入哪些“商业模式”误区？
※美国吉列公司“刀架＋刀片”模式背后的壁垒是什么？
由于科技进步、商业竞争及需求升级的组合力量，从古代单一的物物交换到现在成千上万种商业模式层出不穷，商业模式的繁衍和创新从来没有停止过。在T型商业模式中，每一个部分、每一个构成要素相关内容实质性的改变，都会引起商业模式的改变。可以这样说，80％以上的商业模式创新集中在创造模式，而在创造模式中，大约80％的商业模式创新又属于产品组合的创新。因此，商业模式创新主要是创造一个独特的产品组合。大家耳熟能详的产品金字塔、“刀架＋刀片”、整体解决方案、电商平台、“免费＋收费”、共享用车等所谓的商业模式创新，本质上是创造了一种独特的产品组合。
关于各种各样的商业模式，我们已经谈论很多年了。轻松一点的内容，就是那些蕴含商业模式原理的小故事。
2.2.1 小故事中有大道理
故事一：章良在浦东开了一家馒头店，售卖正宗山东高庄手工大馒头：1元钱1个，买5个送1个。小店平均每天卖750个馒头，1个馒头的原料成本不到2毛钱，所以生意还算可以。用传统营销4P分析：章良小店地段好，紧挨着地铁站；打着高庄馒头的旗号，变成了地理标志产品；价格不算贵，而且还促销。后来经高人指点，章良优化了商业模式：如果顾客在店里买杯豆浆，可以优惠价3毛钱买1个馒头。豆浆成本1毛，卖1块钱一杯。通过这样一个简单创新后，章良小店又及时采用微信、支付宝收款，在大众点评及外卖平台上线，目标顾客覆盖范围更广泛。现在他每天平均能卖2500个馒头和1000杯豆浆。
故事二：著名笑星陈佩斯曾经主演小品，他的小品有口皆碑。因为个人原因，他离开了小品舞台，自己搞了一个话剧团。在话剧团，所有的东西他都喜欢自己弄——自己找剧本，自己找演员，自己定演出……据说，陈佩斯转向话剧创业后，一直在亏钱。郭德纲是一个知名相声演员，利用老套的师徒制“圈定”了一个核心团队，然后积极走现代市场经济道路，围绕自己的名气和品牌，搞出了8项业务产品：驻场演出、对外巡演、版权经营、影视/综艺、艺人经纪、演艺培训、郭氏餐饮、道具服饰。郭德纲团队依靠这8项业务产品的组合，年收入过亿元。
故事三：范蠡与西施的故事广为流传。深入挖掘典籍，发现范蠡还是一位经济学家，并且与现在的经济学家比较，他还懂实际操作，经商是一把好手。例如，有个商业故事叫作范蠡鬻马。想当年，范蠡看到吴越一带需要好马。他知道，在北方收购马匹并不难，马匹在吴越卖掉也不难，而且肯定能赚大钱。问题是，把马匹运到吴越却很难——千里迢迢，人马的食宿费用且不说，最大的问题是正值兵荒马乱，沿途强盗很多。怎么办？他通过情报人员了解到北方有一个很有势力、经常贩运麻布到吴越的巨商姜子盾。姜子盾因常贩运麻布，早已用金银买通了沿途的强盗。于是，范蠡针对性地策划了一个商业计划，并在城门口贴了一张榜文，其意是：范蠡新组建了一支马队，现在开业酬宾，可免费帮人向吴越运送货物。不出所料，姜子盾主动找到范蠡，求运麻布。范蠡应诺，姜子盾欢喜。就这样，范蠡与姜子盾一路同行，货物连同马匹都安全到达吴越。马匹在吴越很快卖出，范蠡因此赚了一大笔钱。
上面3个关于商业模式的小故事，对我们有什么借鉴意义？第一个故事，将馒头、豆浆等有关联关系的产品组合在一起，形成目标顾客需要的产品组合。如果将产品组合中的某一个单品售价大幅降低，在比较心理作用下，顾客感觉到这个单品的性价比很高，那么就会常来光顾。由于口碑传播及人气聚集效应，这个产品组合将吸引更广泛的顾客来购买。虽然单品定价较低，但是整个产品组合赢利不会减少，关键是总销量大幅增加时，出现规模经济效应，赢利总额将会大幅上升。这样的产品组合创新，还能带来各种衍生利益：随着顾客流量高涨，小店可以推出更多爆款食品，还可以搞加盟连锁店。商业的传承就是如此，雷军驻足察看了这样的小店如何做生意，大受启发然后设计了小米的商业模式。
第二个故事告诉我们，选对产品很重要！陈佩斯搞的话剧属于高冷产品，演员、剧务等成本投入大，而目标顾客较少；郭德纲的相声属于大众娱乐产品，成本投入相对较少，而目标顾客涵盖较宽。郭德纲将相声打造成爆款后，围绕流量构建相关联的产品组合，不断扩展和进化自己的商业模式。陈佩斯的做法有点像“技术控”创业，自己对某个产品有兴趣，就全身心扑了上去，全然不顾目标顾客在哪里。
第三个故事给我们的启发是：有些事依靠自己很难做到，而对于合作伙伴来说易如反掌。如何吸引合作伙伴，就需要设计一个互惠互利的交易机制。合作伙伴优势互补、各自发挥的专长，最终的产品组合才有竞争力。
以上3个故事都有商业模式创新的内容，且集中在创造模式的产品组合、增值流程、合作伙伴、支持体系方面的创新，如图2-2-1所示。
图2-2-1 商业小故事中的创造模式内容示意图
2.2.2 那些常常说起的“商业模式”
经过以上3个商业模式小故事“热身”后，下面我们介绍5个常常会说起的商业模式。
①产品金字塔模式。针对目标顾客在购买力和风格偏好上的差别，设计一个产品组合金字塔。在金字塔的底部是低价位的产品，低价位产品跑量，起到“防火墙”的作用；逐级向上是中高价位的产品，中高价位产品赚钱，并依靠高档品提升品牌价值。金字塔模式的典型案例是斯沃琪手表。斯沃琪时尚电子表处于金字塔底部，往上走依次是天梭、欧米茄、浪琴、雷达、宝玑。斯沃琪发明这个模式之后，后续的乘用车、化妆品、手机、个人电脑等行业厂商广泛采用产品金字塔布局产品组合。
②“刀架＋刀片”模式。对于基本产品定一个低价格，甚至处于亏损状态出售，以吸引消费者购买，而与之相关的周期性耗材价格则较为昂贵。基本产品必须搭配同一个厂商的耗材才能使用，从而保证厂商赚取源源不断的长期利润。它也被称为“饵与钩”模式，或者“搭售”模式。这种产品组合模式由美国吉列公司所发明。后来者采用的案例有：惠普的打印机与墨盒、雀巢的咖啡机与咖啡胶囊等。
③客户解决方案模式。典型案例是美国通用电气公司从产品向客户解决方案的转型。20世纪80年代中后期，CEO韦尔奇看到价值增长的潜力已经从产品转移到下游服务和融资活动上，随后他在通用电气提出了为客户提供全套解决方案的模式创新。通用电气当时贯彻的全套解决方案，就是为客户提供产品以外的增值服务，其中最重要的是提供金融服务。发展到今天，工程总承包、交钥匙项目、成套设备、BOT（Build-Operate-Transfer）、PPP（Public-Private Partnership）等都是为客户提供解决方案的不同形式。所谓为客户提供解决方案，其实质是为客户提供一个复杂的产品组合，既包括所需的各种实物产品，也包括设计、安装、调试服务，还可能包括金融服务、软件等虚拟产品形式。该模式前期要投入人力、物力去了解客户的需求，设计项目方案及建立良好的客户关系。由于一些客户对于解决方案隐含的复杂产品组合并不专业，知之甚少甚至一无所知，所以卖方可以设法形成有利于自己的解决方案，从中赚取比较高的利润。
④平台模式。为了提高买卖效率和降低交易成本，各行各业都有将供需双方聚集在一起的交易平台。传统的集贸市场、旅行社、银行、报纸媒体等，在社会经济生活中扮演者各行业交易平台的角色。互联网普及之后，大部分线下的交易平台都搬到了网上或被电商综合平台取代了。淘宝替代了集贸市场，蚂蚁金服做银行的生意，京东是网上商城，O2O把服务业的一部分交易搬到网上了。平台模式将各厂商的渠道流通部分整合在一起形成规模经济，所以大幅节省了交易成本。平台模式提供商品流通中介服务（服务包含在广义的产品中），所以它属于服务产品组合。
⑤分享经济模式。分享经济模式强调的两个核心理念是“使用而不占有”和“不使用即浪费”。分享的标的物主要是闲置资源，包括闲置物品、碎片时间、闲置空间、资金盈余、认知盈余等。分享模式的兴起，基于互联网、信息和通信技术、云计算、大数据等技术的发展和成熟，通过构建平台，形成规模与协同，以更低成本和更高效率实现经济剩余资源智能化的供需匹配。分享模式也是平台模式，分享模式更强调针对闲置资源而构建平台。与衣食住行相关行业率先涌现了一些分享经济平台型企业，例如：滴滴打车、小猪短租、人人贷、人人快递、爱大厨、在行、豆瓣网、知乎等。
以上5种模式只是相关书籍、媒体文章常常说起的商业模式的一部分。追溯起源，它们最早叫做利润模式。20世纪90年代后期美国学者斯莱沃斯基出版的书籍《发现利润区》介绍了22种利润模式，其中就包括以上的产品金字塔模式、“刀架＋刀片”模式、客户解决方案模式、平台模式（书中叫做配电盘模式）。后来国内的一些学者“换汤不换药”，将其中部分案例更新为中国企业案例，然后将利润模式改称为赢利模式/盈利模式/商业模式，为商业模式在中国科普推广起到了促进和推动作用。国外学者也有这么做的。2017年，瑞士3位作者在华出版的书籍《商业模式创新设计大全：90％的成功企业都在用的55种商业模式》，重要贡献是将原来的22种利润模式升级为55种“商业模式”。以T型商业模式看来，它们更多表达的是一种产品组合创新，如图2-2-2所示。由于产品组合、赢利机制和价值主张之间三位一体的关系，所以表达某个产品组合时，必然含有赢利机制（盈利模式）和价值主张的相关内容。
图2-2-2 商业模式常被表述为一种产品组合示意图
2.2.3 模仿还是借鉴？
无论是最早提出的22种利润模式，还是后来增加到55种的“商业模式”，甫一看到似乎没有什么难度可言。一些创业导师就说了：“模式都很简单，模仿就行了，关键在执行力。”国内创业者模仿美国团购公司Groupon，鼎盛时中国有6000多家团购网站，“烧钱”的执行力都很强，至今却不见它们踪迹了。摩拜、小黄车（ofo）引领的共享单车模式兴起后，各地迅速冒出成百上千家模仿者。这些模仿者很少能存在超过两年，投放的单车逐渐失踪了或被扔进了城市自行车“坟场”。曾经APP创业、O2O创业也都火了一阵子，他们跨界模仿免费、补贴模式拓展客户，美其名曰：免费带来流量、补贴培养顾客消费习惯。钱烧光后，创业也就同时停止了。
不要盲目跟进模仿、简单粗暴地“抄别人作业”，但是“前人栽树，后人乘凉”，我们可以广泛借鉴、消化与吸收后再优化创新那些经过验证、证明可行的商业模式。吉列发明“刀架＋刀片”模式之后，同样的模式在其他领域出现不少成功者。他们不是简单地模仿，而是结合实际再有所创新。例如，惠普是这样的“刀架＋刀片”模式：顾客买惠普的电脑时，多付1元钱就送一台惠普打印机，但今后要使用惠普专用的墨盒，而这个耗材卖168元——太不便宜了！瑞典利乐公司专门为液态奶提供无菌包装，中国的蒙牛、伊利、光明等都是利乐的重要客户。它的“刀架＋刀片”模式是另一种创新形式：在初期，利乐以免费的形式将价格不菲的液态奶包装自动线安装到客户的现场，并提供调试维修和员工培训服务，这些统统也免费。液态奶生产线启动后，如果客户一定年限内采购的利乐枕包装耗材达到核定的数量，包装自动线款项就不用再支付了。苹果公司则采用倒置的“刀架＋刀片”模式。苹果是手机、iPod等硬件卖得很贵，后续提供的音乐或软件以打包价比较便宜地卖给顾客，也就是“刀架”卖得很贵，而后续的“刀片”反而便宜。苹果这样做的原因，是因为软件、音乐等虚拟信息产品具有一次付出成本可以无限次获利即边际成本递减趋于零的特性。
同样是模仿借鉴，成功者与失败者之间不只有“一步之遥”。T型商业模式包括创造模式、营销模式、资本模式3个部分、共13个要素。简单模仿一个商业模式时，常常是粗浅地理解了其中一两个要素，例如：产品组合、赢利机制（盈利模式）。而那些真正伟大的企业，其商业模式获得了巨大成功，关键在于他们建立了多要素协同下的系统性竞争优势。
从产品组合上看，美国吉列公司发明了“刀架＋刀片”模式。而在100多年的经营历史中，吉列开创了许许多多的行业第一：剃须刀架与刀片分离、双刀剃须刀、旋转头剃须刀、弹簧剃须刀、锋速系列剃须刀、女性系列剃刀等。吉列的每个产品系列瞄准一个目标顾客群体，做到男女全覆盖，高中低端需求全覆盖，衍生产品越来越多。
吉列有一系列产品，好像没什么稀奇。吉列公司持续发展100多年了，“刀架＋刀片”系列产品一直卖得很好，几乎垄断了全球市场，而且毛利还出奇地高。2005年初，宝洁以570亿美元收购吉列时，吉列公司的利润约20亿美元，全球市场占有率接近70％，美国市场占有率高达90％。难怪有人说，“吉列公司完全掌握了全世界男人的胡子”。
从常规理解，一个小小剃须刀或刮毛器，技术难度看起来不大，应该有很多同业竞争者吧。吉列公司的做法有些“霸道”，通过一定的经营手段把“刀架＋刀片”模式的壁垒不断加高，使潜在竞争者只能望洋兴叹。从T型商业模式的角度分析，吉列的支持体系很“霸道”。吉列不仅有先发优势，而且不断为技术创新申请专利，一道一道的专利保护让竞争者不敢轻易进入。吉列公司是美国技术创新的带头人之一，它开发产品的方式类似于医药公司开发新药品。为了让小小剃须刀更锋利、更好用，吉列动辄就在产品改进上耗费很多年时间和数亿美元研发成本。例如，1998年4月，吉列公司宣布新型剃须刀锋速3问世。这个产品花了6年研究时间，耗资10亿美元开发成本。新产品投放第一年，吉列计划耗费4.3亿美元为这一新产品作广告。吉列的保护壁垒，不仅体现在研究和设计上，更多是在生产和工艺方面。例如：吉列刀片生产工厂的高科技装备堪比宇航设备制造工厂的科技水平与层次。吉列致力于公司的平衡发展，从现有产品中获得高毛利下的超额利润，同时就能不断加大研发投入持续开发新技术、新工艺，致力于谋划未来的拳头产品。
从T型商业模式构成要素出发，以上只是简要介绍了吉列公司“刀架＋刀片”产品组合背后的技术支持体系部分。其实，吉列公司在创造模式的合作伙伴、增值流程以及营销模式、资本模式相关要素方面还有诸多可圈可点之处。
我们常常听到或看到的那些商业模式——不论是早期的22种利润模式，还是后来的55种“商业模式”，乃至不断涌现而出的数不胜数的互联网新模式，都只能算是对产品组合、赢利机制（盈利模式）等一两个要素绘声绘色的描述，如图2-2-3所示。T型商业模式通过研究商业模式的共性，构建商业模式的通用要素结构，探索要素之间的运动规律和协同产生价值的原理。以此为分析和研究框架，我们可以广泛借鉴、消化与吸收那些经过验证的优秀商业模式，通过模仿再创造过程，进一步科学地展开商业模式优化和创新。
图2-2-3 T型商业模式与那些常常说起的“商业模式”示意图