重点提示
※从“中兴芯片事件”看，我们的创造模式有哪些不足？
※百事可乐如何通过营销模式突破可口可乐的垄断壁垒？
※为什么说摩拜单车的资本模式看起来很好？
网上流传过这样一个“财富”故事：加拿大男青年麦克唐纳是一个送货工。虽然他买不起房子，但他有更富创意的办法：效仿我们的祖先，搞物物交换。从2005年7月起，麦克唐纳利用互联网，用一枚红色曲别针开始与人交换，换回一支鱼形笔，再把笔换成小件艺术品……汽车……就这样，随着物品的变化，麦克唐纳最终没花一分钱，换回一套漂亮的双层别墅！
麦克唐纳的故事只是一个特例，网上流传以讹传讹，实际上他换回的只是这个别墅一年的使用权。另外，不排除某个物物交换网站有意炒作这个故事。
文明的车轮具有棘轮效应，落后不能替代先进，物物交换只能是我们祖先的“专利”。古希腊3000多年前的《荷马史诗》曾记载当时的物物交换：1个女奴换4头公牛，1个铜制的三脚架换12头公牛。我国早期的物物交换，兴起在7000年前黄河中游一带的仰韶文化（大致是今天的甘肃省到河南省之间的范围）。仰韶文化时期，手工业已经非常发达，制陶业及石器制造业尤其先进。产业发达必然有剩余产品，同时衍生出爱美和装饰的需求。考古学家从仰韶文化的村落遗址中发现了产于沿海地区的海贝，还有来自新疆的磨制玉片和玉缀，说明那时他们已经与沿海和新疆地区通过物物交换进行贸易往来。
原始社会的物物交换常常选择在近水的地方进行，比如水井边。人们经常相聚井边汲水，顺便带上货物在井边交换，井中取水可以清洗货物，所以是交易剩余物品的好地方。“市井”一词大致由此沿革而来。有了“市井”，商肆越来越集中，基础设施逐渐配套，买卖双方交换物品的频次不断增加，后来就出现了专业提供清洗、包装、物流服务的第三方供应商。从古代的物物交换发展到今天高度发达的商业社会，虽然历经朝代更迭、时代变迁，但是商业的本质未变，商业交易还是主要有3个主体：买方、卖方和第三方供应商。
回归起源，从古代的物物交换开始思考，也许能抓住商业的本质。我们讨论商业模式，在进行创造和创新的同时，为了便于沟通和传播，应该继承和借鉴中外研究者已经给出的术语体系。因此，在T型商业模式中，将买方称为目标客户，将卖方称为企业所有者，将供应商称为合作伙伴。3者之间交易标的物是产品。目标客户购买产品是为了满足自己的需求，感兴趣的是产品的价值主张；企业所有者为目标客户创造产品，是为了实现创业赢利，真正的兴趣在赢利机制；合作伙伴愿意一起参与产品创造，是由于竞争让产品变得复杂化，提供给目标顾客的往往是一种产品组合，其中有自己擅长和能够获得收益的部分。“价值主张、赢利机制、产品组合”三位一体，都是表示“产品”这个交易标的物。为了图示化表达，将它们构造到一个图中，如图1-3-1所显示。
从“产品组合→合作伙伴”之间代表着如何将产品组合创造出来，称之为“创造模式”；从“价值主张→目标客户”之间代表着如何将产品组合的价值主张营销给目标客户，称之为“营销模式”；从“赢利机制→企业所有者”之间代表着如何将累积的经营成果转变成内部资本、企业所有者如何从外部引进社会资本及企业怎样对外投资发展、持续进化等，称之为“资本模式”。
1.3.1 构造创造模式
如图1.3-1所显示，“产品组合→合作伙伴”是创造模式的雏形。为构建一个完善的创造模式，我们需要增加哪些要素？在迈克尔·波特的价值链理论中，企业创造一个产品，是由一系列业务流程活动构成的。出于经济性和可控制的考虑，企业应该仅掌握增值流程，而将非增值流程外包给合作伙伴。这里的增值流程，既包括企业擅长且附加值高的流程，也包括虽然经济附加值低，但是对于企业掌控力来说非常关键的流程。为了支撑增值流程有效和高效地运营，企业还需要搭建一个合理规模的支持体系。企业的支持体系分为3个部分：①关键资源与核心能力；②管理体系与企业文化；③社会科技进步、宏观经济、产业趋势与政府扶持。
在“产品组合→合作伙伴”之间，增加增值流程、支持体系两个关键要素，那么创造模式的公式就可以写出来：产品组合＝增值流程＋支持体系＋合作伙伴。可以用文字表述为：合作伙伴、增值流程、支持体系三者互补，共同创造出目标客户所需要的产品组合。
我们用图1-3-2中的4个构成要素描述一下吉列剃须刀的创造模式：
1901年之前的剃须刀，刀刃很厚，能用好多年，但是刮几次胡须就要磨一下刀，所以那个时期每个长胡子的男人必须学会磨刀，否则就要留着一脸大胡子。金·吉列先生当年发明了一种刀架与刀片分开的新型剃须刀，并为其申请了专利，然后创立了美国吉列公司。他将造型优美的刀架卖得很便宜，但一次性刀片价格较高。吉列的刀架与刀片构成专用配对，不与其他刀片兼容，所以拥有刀架的人必须持续购买吉列的刀片。金·吉列以“刀片＋刀架”产品组合创造了一个新商业模式，后来的咖啡机＋咖啡胶囊、惠普打印机＋墨盒、苹果iPod＋iTunes等都属于类似的组合。
吉列公司选择的增值流程类似于施正荣提出的“微笑曲线”，自己只做产品研发、核心制造与组装、市场推广和销售服务等附加值高的部分，而将非核心部件制造、包装材料、仓储物流等附加值低的环节全部外包。外包环节越多，合作伙伴越多。在刀片用钢方面，吉列的主要合作伙伴是一家瑞典制钢公司。为了向特朗普政府申请关税豁免，吉列的申请书中有这样一句话：“我们与瑞典供应商共同研发一款非常特殊的钢材，并以此原料为基础制成高品质产品，而这正是我们品牌成功的关键因素。”吉列的支持体系也很“霸道”。吉列不仅有先发优势，而且不惜花费巨资搞技术创新和产品开发，不断为技术创新申请专利，一道一道的专利保护让竞争者不敢轻易进来。例如，1998年4月，吉列公司宣布新型剃须刀——“锋速3”问世。这个产品花了6年研究时间，耗资10亿美元开发成本。
从“中兴芯片事件”看，我们的创造与创新在很多领域与国际领先水平还有巨大差距。芯片制程有多难，我们以创造模式分析一下：从产品组合的角度，表面看上去芯片只是一个微小的半导体元器件，而这个“微小”的产品组合却大有文章——即使已经不算最新技术的12nm芯片(1)，每个平方厘米上也有26亿个晶体管。芯片制造的难度之一在合作伙伴。生产芯片的关键设备被美国、日本及荷兰的少数企业所掌控。由于《瓦森纳协定》，这些国家高新技术设备对中国禁运，我们的芯片企业买不到最先进的制造设备。芯片制造的难度之二在于人才等支持体系方面，我国的高校本来就对芯片研究人才培养不足，产业雇佣又不容乐观，一部分人才为了高薪又转向了BAT等互联网公司。
关于创造模式的详细阐述，请参见本书“第2章创造模式”。
1.3.2 构造营销模式
回看本节开始的图1-3-1，“价值主张→目标客户”是营销模式的雏形。为构建一个完善的营销模式，我们需要增加那些要素？产品组合中含有的价值主张，客户未必一直买账，因为会有竞争对手出现。因此，企业还要不断关注市场竞争，以营销组合加强与目标客户沟通。关于营销组合，营销专家们总结了很多理论，成系列的就有4P、4C、4R、4V等。例如：4P包括产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、推广（Promotion）4个营销工具。将选用的营销工具整合在一起，统称为企业的营销组合。
在“价值主张→目标客户”之间，增加市场竞争和营销组合两个关键要素，那么营销模式的公式就可以写出来：目标客户＝价值主张＋营销组合-市场竞争，如图1-3-3所示。管理学大师彼得·德鲁克说：“企业的宗旨就是创造顾客，顾客是唯一的效益中心。”营销模式为如何创造顾客提供了一个公式，用文字表述就是：以营销组合克服市场竞争并传递企业产品组合中的价值主张，持续达成越来越多的目标客户购买。
我们用图1-3-3中的4个构成要素来描述一下百事可乐的营销模式：
百事诞生于可口可乐如日中天之时，它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。在第二次世界大战期间，百事可乐试图采取价格战等市场竞争手段撼动可口可乐的垄断地位，将价格降到可口可乐的一半，但是不仅一直不见起色，还两度处于破产边缘。蹉跎潦倒之际，百事可乐曾3次乞求可口可乐收购，均被无情拒绝。穷则思变，天无绝人之路。第二次世界大战后百事可乐避开与可口可乐同质化的市场竞争，将目标客户专注在婴儿潮一代长大的美国年轻人。他们自信乐观，崇拜明星，需要精神旗帜，喜欢创意和带有挑战性的戏谑趣味，对新鲜事物的接受度很高。针对美国婴儿潮一代的特点，百事可乐重新定位产品的价值主张，展开了一系列营销组合。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记。结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。随后，百事可乐对此大肆宣扬，以巨资签约迈克尔·杰克逊、麦当娜、辛迪·克劳馥等众多受年轻人喜爱的明星，各种营销活动越发向青年人靠拢。通过营销组合及传达的产品价值主张，百事可乐似乎为青年人划定了一条边界：喝百事可乐的“百事一代”才代表青年人的消费品位和生活方式。结果，百事可乐的销售量猛增。到1985年，百事可乐已经占据了北美饮料市场30％的份额，开始威胁到可口可乐的霸主地位。
关于营销模式的详细阐述，请参见本书“第3章营销模式”。
再回看本节开始的图1-3-1，“赢利机制→企业所有者”是资本模式的雏形。为构建一个完善的资本模式，我们需要增加那些要素？资本模式的公式：赢利池＝赢利机制＋企业所有者＋资本机制＋进化路径。用赢利池表示商业模式的未来发展空间，它需要赢利机制、企业所有者、资本机制、进化路径4个要素协同贡献，如图1-3-4所示。由于资本模式的构成要素及运行原理相关内容较多，为减少重复，请参见本书“第4章资本模式”。
我们用图1-3-4中的5个构成要素来描述一下摩拜单车的资本模式：
从赢利机制来说，摩拜共享单车是高频刚需，解决了上班一族短途交通的痛点。无人值守、无桩模式，投资与运营成本低，并且规模化采购时车辆的成本也可以降下来。骑行半小时内收费1元，每辆单车每年可有上千次的高频使用，所以成本回收期也较短。每个顾客预交押金199元，相当于一种零成本的融资方式。这几项都是显而易见的赢利方式。根据美团招股书，摩拜已有2.32亿注册用户与620万辆单车，与用户流量和单车数量相关的赢利机制的想象空间就太大了。微信、淘宝及百度都是基于用户流量而衍生出层出不穷的赢利方式。
摩拜的企业所有者通过资本机制多次私募股权融资，两年实施了A、B、C、D、E共5轮融资，融资金额超过10亿美元。当然企业所有者还可以通过资本机制对外投资、兼并收购及通过股权激励为企业引进高端人才。
企业所有者也决定了商业模式的进化路径。从进化路径看，摩拜规模经济的扩张道路很远很长，符合巴菲特的财富滚雪球理论——很湿很湿的雪，很长很长的坡。摩拜单车在国内完成100多个城市的布局后，启动了国际化战略。2017年末时，成立不到3年的摩拜单车，已经成功将产品布局到日本、泰国、新加坡、英国、意大利、美国、澳大利亚、德国等11个国家。当用户数量积累到一定程度，增长遇到天花板时，摩拜便可以启动范围经济扩张计划，通过金融理财、娱乐游戏、上下游一体化等多元业务组合获得持续增长。
赢利池是企业的资本“水库”，主要有资本存量和赢利池容量两个量化指标。资本存量是指企业赢利积累和从外部引进的资本总和；赢利池容量主要是指企业未来的成长空间。从赢利机制、企业所有者、资本机制、进化路径4个要素简要分析一下，摩拜单车的未来发展与想象空间太大了。摩拜单车是第一个“吃螃蟹的人”，引领了共享单车商业模式创新。中国人口基数大，再考虑到面向全世界的扩展空间及未来范围经济方面的可能性，所以该项目似乎具有无比巨大的赢利池。摩拜两年内顺利完成5轮10亿美元融资，投资人也是看好摩拜资本模式的各个要素，尤其看好它有一个很好的未来发展空间（赢利池）。摩拜从零开始到估值27亿美元，最后被美团并购，也只用了2年多时间。
摩拜的资本模式看起来很好，同时也有3个“致命”的不足：其一，进入壁垒并不高，有钱投放车辆就可以。曾经，摩拜模仿者众多，即使现在有两三家头部玩家，价格战及免费补贴还要持续下去。其二，属于功能性产品，很难品牌溢价，毛利永远不高，甚至长期不盈利。对于功能性产品，用户的选择标准是价格、方便性。例如：与之对比，耐克运动鞋是品牌产品，可以搞“低成本、高形象、高售价”赢利机制。其三，共享单车像办公室无人货架一样，漫山遍野投放，损坏丢失严重，与人性较量比较难取胜。
1.3.4 企业赢利系统
以上用还原论思想对T型商业模式进行解构，从整体到部分，拆分成创造模式、营销模式、资本模式3个部分，并对每个部分进行了简要说明和实例阐述。再用系统论思想将三者合并在一起，建构成一个整体，左侧是创造模式，右侧是营销模式，立柱是资本模式，形成的构图其形状上像英文字母T，所以称为T型商业模式，如图1-3-5所示。
图1-3-5 T型商业模式的名称由来示意图
按照系统论思想，从部分形成整体时，T型商业模式将涌现出部分没有而整体才具有的性质。因此，在本书“第5章3大原理”中，作者提出了三端定位原理、价值分配原理、资本赋能原理，分别为商业模式的定位、利益攸关者源动力、企业长期进化发展找到一些基本规律。T型商业模式不止有3大原理，还有待相关研究进一步去发现。
商业模式比企业战略年轻多了，只有30多年历史，近10年才开始在企业中应用。没有商业模式的年代，通常用企业战略的一部分内容来代替商业模式的。从这个角度，可以说商业模式脱胎于企业战略。T型商业模式的进化路径要素是与企业战略管理的“连接点”。很多关于企业战略管理的相关理论，其实是商业模式的内容，可以与T型商业模式密切关联起来。在本书“第6章关联”中，将T型商业模式与《蓝海战略》《定位》《爆品战略》《平台战略》等创新理论相互关联，为大家创建一个看待商业模式的广泛视角。
研究商业模式，终究要应用于实践，指导企业经营，所以商业模式如何创新和优化最重要。其实，本书自始至终都在讨论如何进行商业模式创新。T型商业模式的3个部分、13个要素，好像构成商业模式的13个零件，视具体场景而定，都可以是一个创新的入口或抓手。作者为本书编写的案例中，绝大部分来自近期国内企业家或创业者真实的创新实践。此外，本书“第7章创新”又单独增加了关于商业模式创新的内容，从行业扫描、关注客户、模仿借鉴、技术创新、资本运营和以人为本6个常见实践场景中探索商业模式创新的具体做法。
关于中外学者对商业模式的研究进展、T型商业模式的若干创新特色、商业模式定义及其他辅助性内容，列入最后的“‘结束语’吗？”，供有这方面兴趣的读者参考。
最后也是最重要的，就像地球只是太阳系的一个子系统一样，T型商业模式也只是企业赢利系统的一个子系统。企业赢利系统由管理团队、商业模式、战略路径3个基本要素及管理体系、企业文化、资源平台、技术厚度、创新变革5个辅助因素构成，如图1-3-6所示。关于企业赢利系统的更多内容，请参见本书第6章的详细阐述。
图1-3-6 企业赢利系统的构成要素示意图
彼得·圣吉的著作《第五项修炼》的核心内容是“系统思考”。而始终让企业经营者感到困惑的是：什么是企业系统，企业系统是怎样的？没有企业系统如何进行系统思考！《第五项修炼》的研究团队一直没有解决好这个问题。
T型商业模式及企业赢利系统来了，便可以进行《第五项修炼》的“系统思考”了！