■激励

驱动属下，也就是“激励”是经理的重要工作。首先来说明一下激励的原理。

即员工受到外部刺激，并以此作为展开行动的原因。

在图表14中，“原因”部分之所以用深色进行强调，是因为在第三者看来，行动是能够用肉眼观察到的，而原因却只能推测。因为受到刺激而展开行动的原因其实是一个黑匣子，大家只能对其进行推断。众多学者仍在对诱发行动的原因进行研究，虽然现在已经出现了很多学说，但至今没有明确定论。我们把这一原因称之为“动力”。

因此，当有人想要采取某种行动时，我们可以设想他采取这一行动的原因，并对其进行刺激，其本意就是“给予动力”。

但不论是给予刺激还是动力本身都要有促动因素。无论怎样，“动力”也好，“激励”也好都要区别使用，或者考虑对方所说的是哪种含义，这样才能使相互理解变得容易。

利用外部刺激的激励称之为“外在动力”，而由个人内部产生的激励则称之为“内在动力”。

图标14 ◆ 激励

■具体的激励方法

经理所使用的激励方法如下。

尊重

首先是“夸奖”。与利用加薪等给予实际报酬的做法不同，语言上的“评价”“责备”“鼓励”“问候”等也具有同样的效果。特别是当你无法用自己的权限决定下属的待遇时，利用语言就变得尤为重要。

夸奖的方法也可以有多种变化。既可以立即对属下刚刚采取的行动进行夸奖，也可以在人际关系复杂时，通过他人对其进行夸奖。“认可”与夸奖一样，会使人大脑中的报酬系区域活化。同样，经理与属下间的问候也十分重要。不要用背影打招呼，哪怕只是面对面的眼神问候也会让属下的干劲儿焕然一新。

夸奖行为在心理学上来说是在满足对方的自我认同感，是在满足人类最根本的需求。夸奖的效果不仅只对孩子有效，夸奖成年人也同样有效。只要人类具有社会性，自我认同感就不会消失。

在这一点上，日本型组织与欧美型组织相同，只是在夸奖的方式上略有不同。产生这种差异的原因在于两者之间的文化差异。例如，在日本，没人喜欢在受到夸奖时被人紧盯不放。相反，欧美人则觉得在说话时如果不紧盯着对方的双眼就会感觉不自然。而中国人最讲究面子，因此在对其评价时自然需要夸奖。

反馈指导

经理的工作并不停留于激励，还要根据结果对属下进行反馈指导就会非常有效。

图表15 ◆ 反馈指导流程

对每个人进行反馈指导的方式各不相同，因此最好在一边注意观察下属的表情、行动等反应，一边再想办法对其进行刺激。

这一模式的要点是不能在交流中进行单方面的信息传达。而且，要选择对方能够理解的语言。反复多次地进行反馈指导后，双方的相互理解就会加深，从而达到视点统一。

提升信赖感

是否被受到表扬的对象所信任，这在激励员工时也十分重要。如果不被对方信任，即便你对其极力夸奖，对方也会无动于衷。

获得信任的 其中一个条件是要在日常与属下进行闲聊。可以聊聊宠物、家庭种菜等等，任何话题都可以，最重要的是闲话家常，这样更能够了解对方的多面性，这就是聊天或是开设下午茶时间的意义所在。

更为极端地说，或许“即便你错了，我也愿意跟着你”就是这种信任关系的终极表现。有一次，我去一家医院取材，据说那里有位工作人员非常优秀，在录用他的时候，这家医院的理事长也曾亲自面试他很多次。我问这位理事长“最后您录用他的依据是什么”，这位理事长说“我的标准就是，如果他在说谎我是否还愿意和他交往，用这样的方法来看清对方的本性”。

要让组织顺利运作不仅需要激励成员，还要尊重成员。虽然组织中会有上司与下属这种形式上的上下级关系，但只有尊重对方才能做好工作。拥有巨头企业高管经验的数土文夫先生在带领精英团队组建项目时总会着眼于属下的“长处”。他说“在属下崇拜你之前，你必须要先崇拜你的下属”。

根据设定的目标进行激励

管理就是将组织的目标详细划分后再进行工作分配，当然这时也要对员工进行激励。

确认自己的工作在巨大的组织中有着怎样的意义十分重要。它能够引发员工自身的独立性，同时也能够满足自我认同感。也就是说，工作的内容能够唤起人的干劲儿。

逐步导向

有时我们能够提前决定好接下来要采取的行动，而有时我们则需要在工作的逐步推进中才能看到我们所希望的方向。无论是哪种情况，想要突然改变行动都是十分困难的。

在试错法（TRIAL AND ERROR）中，如果员工采取了恰当的行动就要表扬，而行动不恰当时则必须要有意识地对其进行修正。

诱发自律性

经理不仅要做出指示、下达命令，还要促进下属自律，这也是其重要职责。

这与给予内在动力相似，重点是为下属打造出便于工作的环境。不是直接指示下属，而是提前做出安排，通过事先与相关人员打招呼等形式准备好能够诱发下属自律性的环境。目标是让下属在这一环境中体验成功，最终让他对工作产生自信。

将工作委派给属下，并且让其体会到成功，这样他就会意识到“这次成功了，下次也能成功”，同时又使其对工作产生了主人翁意识。反复体验这样的小事就能培养下属的自律性，并且能让他将这种自律性带入本职工作中。

即便这种方法进展不顺利，也还可以采用除工作外的其他方法。尤其是对于商务经验较少的新人来说，他们很少有机会能够自己完成一个普通业务。此时可以采用让他们担任宴会干事之类的方法。据说咨询类公司大多采用这样的做法。经理委派下属担任宴会干事，然后还会向其询问“宴会的主题概念”是什么？这样新人就必须要进行思考。他会为寻找可用作会场的意大利餐厅而绞尽脑汁，考虑在宴会上呈现怎样的菜品，对方方面面进行思考。完成一次宴会不仅是在锻炼员工的企划能力，其中还需要员工具有预算管理等多种技能。

因此，偏激地说，这样的宴会无论成功与否都无所谓。员工自己能够完成整个过程才最为重要。对员工直接做出指示，或者只让员工担任部分工作等都无法培养员工的自律性。使其自己注意到或者看到可能性最为重要。至于能将此种方法运用到何种程度，这就要看经理的能力了。

Q＆A

——请详细讲讲技能类型。

哈佛大学的罗伯特·卡茨将工作所需技能分为3类。要使业务顺利进行，需要具有专业性的“技术技能”，对事物进行思考并产生创意的“概念性技能”以及使人际关系顺畅的“对人技能”。

只要员工每天作为社会人工作，他的对人技能总是会自然而然地得到提升。作为经理，最重要的就是帮助下属提升技术技能，以及打造出可锻炼下属的概念性技能的环境。

这里提到的激励基本上都是经理与直属部下之间私下进行的。

另外，作为组织来说，对组织成员进行激励非常重要。这在个别管理中属于制度设计范畴，将在第6章中提到。