熟悉了金字塔原理以后，在写一些不太复杂的工作文章时，你应该可以顺利地在序言里使用“背景—冲突—疑问”建立问答对话，引出你的解决方案。但是如果需要写篇幅长的复杂文章，例如项目规划、研究报告，难度可就不同了。首先你需要花费较长的时间收集材料，还得将各种各样的数据、信息、观点分类和归纳，光是对材料进行取舍就是个浩大的工程，整个写作过程可能持续一两周甚至一个月。在这个过程中，你需要完成这些工作：分析材料、界定问题、得出解决方案、分享解决方案。

总的来看，这类文章主要旨在解决三类问题：我们需要做什么？我们应该这样做吗？我们该怎么做？

第一类问题的前提是文章的读者并不知道解决方案；第二类问题的前提是读者知道了解决方案，但还没有决定接受；第三类问题的前提是读者愿意接受解决方案，要进一步知道怎样操作。

在这样的文章中，需要在序言部分把问题界定出来，然后用金字塔结构呈现分析问题、提供方案的步骤，或者这样做的理由。即使你已经完成了对这些步骤的思考，将它们以恰当的形式组合成可以向他人讲解的方案，仍然需要进一步的工作。整个工作需要经过这几个阶段：界定问题、分析问题、寻找解决方案、把方案整理成便于交流的金字塔结构。

前两个阶段至关重要，关系整篇文章的成败。完成界定、分析问题的过程，其实是在头脑里创建金字塔结构的过程，完成这两步，后面两步操作起来就很方便了。本章我们就将重点介绍如何界定问题和分析问题，以及如何找出解决方案。

第一节界定问题

界定问题是个复杂的过程，导致一个现状的因素往往错综复杂，甚至存在迷惑成分，一旦界定错误，就会误入歧途，给出效果堪忧的解决方案。我们先来看一个案例。

为了纪念托马斯杰斐逊（美国历史上第三任总统），美国在华盛顿修建了杰斐逊纪念堂（Thomas Jefferson Memorial）。纪念堂建成于1943年，墙壁由白色大理石砌成，庄严优美。但是曾经有一段时间，一个令人头痛的问题困扰着纪念堂的工作人员——纪念堂的墙壁受到严重的腐蚀，经常开裂。维护人员为此感到十分为难，游客也经常抱怨。

为了解决这个问题，杰斐逊纪念堂进行了调查，旨在找出墙壁开裂的原因。原来，问题出在清洁墙壁的酸性清洁剂上。频繁、大量地使用清洁剂，导致石质墙壁遭到腐蚀，引发开裂。那么能不能降低使用清洁剂的频率呢？不可以。纪念堂的外墙频繁被鸟粪污染，不能不经常清洁。如此一来，可行的解决方案似乎只有一条：使用更高级、腐蚀性更小的清洁剂；定期检查墙壁情况，及时更换受损的石块。

看起来，杰斐逊纪念堂墙壁开裂的问题得到了解决，但是纪念堂每年要为此增加一笔不菲的开支。那么，还有没有更好的解决方案呢？

进一步调查发现，虽然杰斐逊纪念堂墙壁受鸟粪污染严重，但是周围的其他建筑却没有这个问题。为什么鸟类如此青睐杰斐逊纪念堂呢？调查人员继续工作，发现这是因为纪念堂有很多鸟类喜欢食用的蜘蛛。蜘蛛为什么聚集在杰斐逊纪念堂？调查人员继续查证，终于弄清了事情的来龙去脉。原来，杰斐逊纪念堂一到傍晚就会打开景观灯，受到灯光吸引，大批飞虫聚集过来。飞虫的到来又吸引了大量的蜘蛛，蜘蛛吸引了大量的鸟类，最后的结果就是杰斐逊纪念堂的墙壁受到鸟粪污染，不得不频繁进行清洁。于是，墙壁开裂的问题出现了。

最终杰斐逊纪念堂是如何解决问题的？很简单，将开灯时间推后两个小时，与周围其他建筑同步。这样一来，飞虫、蜘蛛、鸟类全都少了，鸟粪也随之减少，清洁当然也就不需要那么频繁了。不需要花高价更换高级的清洁剂，也不需要时刻准备着更换石块，开支也省下来了。

试想，如果杰斐逊纪念堂没有继续深入研究问题，而采取了第一种方法，将带来多少不必要的浪费。可见，界定问题是多么重要的一步。

界定问题之前，首先要确定问题确实存在。判断方法并不复杂，如果经过一番努力达到的结果，和预期的结果并不相符—通常是低于预期，那么就可以说结果和预期之间存在问题。目前得到的结果又可以称为现状（Undesired Result），用R1表示；预期可以称为期望结果（Desired Result），用R2表示。阻碍从R1到R2的因素就是存在的问题，解决方案就是从R1到R2的途径。

这种找出问题、界定问题的方法叫作连续分析，适用于以下几类具有逻辑顺序的问题：

第一，是否存在或是否可能存在问题/机会？

第二，问题/机会在哪里？

第三，为什么存在问题？

第四，我们可以做什么？

第五，我们应该做什么？

第一、第二个提问是为了界定问题，第三个提问是为了找到产生问题的原因，第四、第五个提问是为了找出解决问题的方案。最后体现在文章里，第一、第二个提问的答案将形成序言，第三、第四、第五个提问的答案将构成金字塔结构的思想和论点。

现状和预期之间的差距不是凭空出现的，而是由特定的背景条件导致的—可能是明显的单一原因，也可能是错综复杂的多重原因。无论导致现状的原因如何，只要能够搞清楚历史脉络，就能把握住问题的性质。在这个过程中，需要建立起界定问题的框架。我们来通过下面这个案例了解一下什么是界定问题的框架。

一家图书公司长期通过常规的发行渠道销售图书，在实体书店的销售额占据公司总销售额的80%以上。依靠着传统渠道，该公司连续几年都能实现销售额每年增长10%。但是，线上销售模式兴起以后，实体书店的销售状态受到冲击，这家公司发现，如果不调整销售模式，公司的销售额将大幅下跌。面对这种情况，公司决定尽快采取措施，确保销售额仍能每年增长10%。

我们来试着建立这个问题的框架。

首先，产生问题的背景是该图书公司通过常规发行渠道销售图书，常规发行渠道可以看作问题的切入点（也可以称为序幕）。这种做法以往可以实现年销售额增长10%的目标，这个目标就是期望，即R2。但是背景中有些情况发生了变化，导致可能出现不期望出现的结果—销售额下滑，即R1。我们把已知条件列出来，就出现了一个关于这个问题的框架。

背景：

切入点/序幕：使用常规发行渠道。

困扰：销售额可能下滑。

R1：销售额下滑。

R2：销售额保持10%的年增长率。

如何从R1到R2：开拓线上销售渠道；开拓独立书店销售渠道；加大营销力度。

这样一来，界定这家图书公司相关问题的框架就建立起来了。这个框架需要能够解释三个问题：

发生了什么情况？（切入点/序幕、困扰）

我们不想看到什么？（R1）

我们想看到什么？（R2）

将要产生的结果和期望之间的差距，就是要解决的问题。要解决问题就得找出差距出现的原因以及消除差距的办法。一般情况下，产生问题的原因就隐藏在背景里，通常就是切入点/序幕。如果你能找出上述三个问题的答案，就界定出需要解决的问题了。于是，你就可以进一步确定读者会提出什么问题，并给出答案。

解决方案一般要从切入点/序幕入手，其实就是改变现有的结构或流程。例如在这个案例中，销售额降低的原因出在发行渠道上，拓展渠道成为解决问题的主要手段。

如果你要以书面报告的形式提交解决方案，有了界定问题的框架，就可以很容易地将界定出的问题转换成序言。拿上面这个例子来说：

序言的背景：图书公司长期通过常规的发行渠道销售图书，每年销售额增长10%。

序言的冲突：预计销售额将大幅度下跌，达不到10%的增长率。

序言的疑问：怎样继续保持10%的增长率？

总体来看，这个案例体现的是一种非常简单的模式，实际生活中遇到的情况往往更加复杂。例如有的企业已经意识到问题出在哪里，并且也有一些解决方案，但是他们没有执行，问题可能出现在这两方面：不知道解决方案是不是正确，以及怎样执行解决方案。这样一来，解决方案才是引发问题的因素。再比如，有的公司找到了存在的问题，有了解决方案，但是发现解决方案没能解决问题，于是他们存在的问题变成了：我们应该做什么。

总之，建立界定问题的框架，是找出解决方案的第一步，同时也是构建金字塔结构、向他人展示解决方案的第一步。

界定问题的框架还可以帮助你分析和修改文章。如果你想审查文章给出的解决方案是否恰当，可以这样操作：首先展开你的问题，如果问题存在多个层次就分别展开；查看你的解决方案对应哪个层次，是刚提出问题的层次还是已经被接受了的层次；接下来查看序言有没有体现出界定的问题；最后检查你的金字塔结构有没有给出问题的答案。

我们先来看一下怎样展开问题的各个层面。

我们已经知道，界定问题需要确定四个要素：切入点/序幕（starting point/opening scene）、困扰（disturbing event）、现状/非期望结果（R1，undesired result）、目标/期望结果（R2，desired result）。这四个要素就像一场戏剧的不同阶段，合在一起组成一个完整的故事，也就是问题展开的过程。

演出开始，首先呈现在面前的是切入点/序幕，它指向某个事件—困扰。在这个阶段，你可以把问题简单化，描述也尽量简短，到了要写成序言时，再详细展开。

困扰的存在，是由于某些因素干扰了原来顺畅的流程。这些干扰因素可能正在发生，也可能将要发生，它会影响背景的稳定性，导致出现人们不想看到的结果，即R1。

导致困扰的原因可以分为以下几类：

1.外部原因

这些因素发生在事件主体的外部，导致以往可行的流程不再适用。例如出现新的竞争对手、政策发生改变、出现了新的技术等。

2.内部原因

这些因素是由于事件主体自身改变造成的。例如开发新的市场、调整业务范围、引进新的生产线等。

3.新发现的其他原因

这类因素可能是自己发现的，也可能是出现了相关证据，表明会出现新变化，例如产品性能将落后、消费者喜好将发生转变等。

困扰导致的结果就是R1。R1可以是需要解决的问题、将要面临的问题，也可以是有希望抓住的机遇。R1通常会产生这些影响：给公司的流程或结构带来不利影响；打乱某方面的正常工作；导致需要重新考虑业务流程、产品的状态；影响到关于市场、客户、自身竞争力的判断。

困扰可能导致不止一种R1，在进行分析的时候需要分别标注出来，例如某公司销售渠道不畅，将导致市场占有率降低，销量下降，公司利润减少，无法抓住市场机遇等多重问题。

与R1相对的R2，是人人都期望得到的。要判断获得的结果算不算R2，需要对结果进行准确的衡量。为R2设定衡量标准时，可以使用具体的数值，也可以使用具体的结果。例如将市场占有率提升10%、将成本降低5%、有足够的资格参与某大型工程项目的竞标。如果暂时无法具体地描述R2，也不要着急，在相应的位置注明解决问题后你期望达到什么状态即可。下一步，你可以把准确描述R2当作一个问题来解决掉。

将问题的各个部分充分展开，可以呈现一个初步的框架，虽然有点儿粗糙但是足够清楚。它可以帮助你找出你的理解和实际问题的差距。在分析问题的过程中，对切入点/序幕、困扰、R1、R2的界定可能并不固定，会随着你对问题的认识程度而变化，这是正常的现象。你可能在收集资料的过程中，对问题发生的背景有更深入的认识，从而需要对R1和R2重新描述。

第二节分析问题

界定问题以后，紧接着就要开始分析问题了。你可以使用这样的步骤来分析问题：收集信息、描述发现、得到结论、给出方案。要想高效地找到结论和方案，就得事先收集充足的信息，分析出有用的发现。

有不少人会在收集信息的阶段走弯路，眉毛胡子一把抓，不管是否有用，全都收集过来，于是浪费了很多时间和精力。要想有针对性地、高效地收集信息，需要借助一些工具，诊断框架正是为这种情况准备的。利用诊断框架和逻辑树，能够帮助我们梳理思维，还能使构建金字塔的工作变得简便，让我们更加高效地解决问题。

先对问题进行结构化分析，再有针对性地收集资料，可以节省大量的时间和精力，它的步骤是这样的：先提出一些假设；根据这些假设设计实验，根据实验结果来排除错误的假设；得出实验结论；根据结论提出解决方案。

先对问题进行分析，就是思考导致问题出现的种种可能性原因，这样可以初步缩小需要验证的范围。然后根据假设的原因，搜集资料，验证假设是否成立。

提出假设，并不是让我们天马行空地自由发挥，而是要在仔细研究问题出现的领域各部分之后，有一定依据地提出。诊断框架可以辅助我们完成这一步工作。

诊断框架

假如你的电脑无法开机了，你会怎样诊断问题出在哪里？你会思考各种可能的原因，但是无外乎两大类：外部原因、内部原因。外部原因可能是停电了、电源没插好，内部原因可能是电源线损坏、显示器故障、硬盘故障、主板故障等。当你在思考这些可能的原因时，就已经在头脑里初步建立起了诊断框架，如果用图表表示出来，就更加直观：

归纳造成问题的原因，要遵循MECE原则，即相互独立、没有重叠，完全穷尽、没有遗漏。电脑无法开机，要么是外部原因，要么是内部原因，这两部分又可以更详细地展开。我们可以根据这些展开，按照难易程度对备选项逐一进行检查。

建立诊断框架、进行结构化分析，可以用到三种方法：展现结构、找出因果关系、归类分组。这三种方法可以单独使用也可以组合使用。

首先来看展现结构。无论是大到一个国家，还是小到一篇文章，都有其结构。每个整体的一部分组织也有自己的结构，例如一家公司有整体结构，其中的某个部门之中也有内部结构。展现结构就是将出现问题的对象的结构描绘出来，直观地检查和分析可能产生问题的部分。

找出因果关系。找出形成因果关系的要素或任务，取得诊断结果，是诊断问题的第二个方法。如果已经有了分析对象的结构，就可以直接在结构中寻找因果关系。

我们以几种常见的公司内的结构为例，如果要解决关于资产的问题，我们可以利用财务结构进行分析，看看回报降低是收入减少了，还是成本提高了，还是其他方面出了状况。

如果要针对一项行动进行分析可以利用任务结构，任务结构往往形成树状分支，可以深入地展示实现任务需要采取的各层行动。例如一家公司计算毛利润的方法是收益减去固定成本（生产成本、人工成本等）和推广支出，如果要增加利润，就要从提高收益、降低成本入手。增加收益的方式有提高销量，增加市场占有率；降低成本的方式有降低生产成本（如采取环保包装），降低人工成本（如引进机械化程度更高的生产线），以及降低推广支出等。经过系统的分析，找出那些可行的措施，就可以定为公司未来的主要任务。

归类分组。有时候，为原因分类能够帮助我们更清晰地分析问题，可以试着将具有相似性的已知的可能原因分成几组。在使用归类分组法时，要保证上一层分组相互独立、没有重叠，完全穷尽、没有遗漏，在此基础上，向下寻找更具体的相关因素。对找到的每一个可能原因都要进行“是否判断”—“是”的留下，“否”的排除。例如一家公司发现自己生产的某款饮料销量下降了，列出了市场变化、仓储因素、定价不合理、广告不合理、销售人员问题等因素，逐一检查发现市场没有明显变化，仓储情况正常，定价也和市场上的同款产品持平，那么这几个因素就可以排除了，问题应该出现在广告或销售人员上。

等你用上述方法建立起诊断框架以后，就可以利用它找出解决方案了。

第三节制定解决方案

在寻找解决方案的过程中，有时需要和他人交流、磋商，如果你需要向他人解释发现了什么问题，可以直接拿诊断框架做说明工具。无论是解释现实问题还是概念问题，诊断框架都十分便捷。你可以像地理老师指着地球仪为学生讲解地中海在什么位置一样，指着诊断框架告诉交流对象，这几类基本情况：这样的结构产生了R1，它现在是这样的情况（也就是现状）；这个产生R1的结构，以往是这样运作的（也就是一直以来的做法）；可以实现R2的理想的结构应该是这样的（也就是能够实现期望结果的行动）。讲解前两条的时候，可以将现状和预期做对比，以证明必须做出调整，讲解第三条的时候可以用理想结构的做法对比现有做法的不足，综合起来让听者认识到必须解决问题。

在初次使用诊断框架时，很多人会产生这样的疑惑：怎么确定建立哪种诊断框架？应该详细分析整个框架还是深入研究其中的一部分即可？要解答这些疑惑，需要我们对要解决的问题的领域有足够的了解。所谓“让专业的人来做专业的事”，我们不能指望厨师来解决种植的问题。一般情况下，诊断框架在界定问题时已经初露端倪，就隐含在序幕中，专业的人士可以很容易地找出来。

在为问题寻找解决方案的时候，我们可以使用逻辑树。逻辑树，也可以叫作问题树、演绎树、分解树，是一种应用范围十分广泛的解决问题的工具。称作“树”是因为它有和树木外形相似的结构—分层罗列问题，逐层扩展，像一棵大树开枝散叶。

使用逻辑树的时候，你可以把已经知道的问题想象成树干，思考它和哪些子问题、子任务有关系，想到一条就给树干增加一根树枝，注明其代表什么内容。每根树枝可以添加更细的树枝，直到找出和树干相关的所有项目。这时整棵逻辑树就构建出来了。它能帮助使用者理清思路，避免进行重复或无关的努力。

逻辑树将待解决的问题划分成一条条容易操作的细节，它的结构能够确保解决问题的过程是完整的、无遗漏的。使用逻辑树可以清楚地看出什么环节需要优先解决，以便于提出针对性措施，快速地落实下去。

常用的逻辑树可以分为三种类型：议题树、假设树、是否树。这三种逻辑树可以满足我们解决绝大多数问题的需求。它们的结构大同小异，都具有一根主干，主干上延伸出各个枝杈，但是它们的结构和体现的内容各不相同，适用于解决不同类型的问题。

1.议题树

议题树需要先指出一个主要问题，然后把这个问题进行拆分，形成一组和它存在内在逻辑关系的子议题。在拆分主要问题的时候，需要充分考虑到各种影响因素，它们可能不会直接作用于主要问题，但是需要纳入制定解决方案的过程。议题树最常使用的场合是问题的初期阶段，因为它的形式比较传统，不容易出现遗漏，可靠性高，但是也有实施进程较缓慢的缺陷。

2.假设树

使用假设树的时候，要先假设出一种解决方案，再利用已经掌握的信息进行验证。这就要求一开始提出的假设必须合乎情理，并且自己掌握的信息足以完成验证工作。假设树的目的是证明假设为真，因为只有假设成立才说明找对了方向，才可能沿着这个思路解决问题。相比于议题树，假设树的实施进程很快，能够提高寻找解决方案的效率。使用假设树的前提通常是我们的头脑中已经有明确的观点，只缺实质性证明了。

3.是否树

是否树是一种结构更加简单的模式，只需要提出问题，对问题进行是否判断即可。使用是否树的前提是，在进行分析之前，已经具有若干标准方案，如果判断结果为“是”，直接使用对应的方案即可；如果答案为“否”，就展开新一轮判断分析。这就像面前有一扇上锁的门，手中拿着一串钥匙一样，只需一把一把去试，就能找出能开锁的那把钥匙。是否树具有结构简洁、判断迅速的优点，是一种快捷的制定解决方案的形式。

无论是界定问题、建立诊断框架还是构建逻辑树，对于解决问题都具有双层意义，首先解决问题的整套工作由于它们的介入变得条理清晰，使用者能够专注于真正需要解决的问题，把产生问题的原因揪出来，得到最适合的解决方案；此外，更具有实际操作意义的是减少了很多组织思想、组织沟通语言的工作，这几种方法所采用的结构和金字塔结构是相通的，可以很容易地形成具有金字塔结构的文章。