任务说明

学习商业模式画布这种可视化语言，着重了解各个模块之间的联系。

一、讲授：商业模式画布

商业模式画布是销售过百万，被翻译成30种语言的畅销书《商业模式新生代》的核心内容。该书主要作者是斯坦福大学创业中心的亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）。语言是思维的载体，是传递信息的工具。商业模式画布就是一种理解、描述、思考、构建商业模式的可视化语言。商业模式画布的设计简单易懂，主要用来帮创业者建立、可视化、测试自身的商业模式的可行性，从而避免挥霍资金或者盲目叠加功能。小公司用它开辟新领域，很多大公司也可以通过它探索新模式，维持行业竞争力。

商业模式画布是一个框架。它将商业模式中的元素标准化成9个模块，并强调元素间的相互作用，见图7.1。

图7.1 商业模式画布图示

客户细分：企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体。

价值主张：通过价值主张来解决客户难题、满足客户需求。

渠道通路：通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。

客户关系：在每一个客户细分市场建立和维系客户关系。

收入来源：收入来源产生于成功提供给客户的价值主张。

核心资源：核心资源是提供和交付先前描述要素所必备的重要资产。

关键业务：开展一些关键业务活动，运转商业模式。

重要伙伴：有一些业务要外包，而另外一些资源需要从企业外部获得。

成本结构：商业模式中上述要素所引发的成本构成。

画布中的每一个方格都代表着成千上万种可能性和替代方案，创业者要做的就是找到最佳的那一个。

（一）重要伙伴

重要伙伴构造块描述了让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。

企业基于多种原因打造合作关系，伙伴关系正日益成为许多商业模式的基石。很多公司创建联盟来优化其商业模式、降低风险或获取资源。以下是三种创建伙伴关系的动机。

第一，商业模式的优化和规模经济的运用。公司拥有所有资源或自己执行每项业务活动是不合逻辑的。伙伴关系或购买方—供应商关系是合作关系最基本的形式。合作会优化资源和业务的配置，从而降低成本，而且往往涉及外包或基础设施共享。

第二，风险和不确定性的降低。伙伴关系可以帮助减少以不确定性为特征的竞争环境的风险。

第三，特定资源和业务的获取。很多企业依靠其他企业提供特定资源或执行某些业务活动来扩展自身能力，如安卓系统智能手机制造商与谷歌的合作。

伙伴关系分为以下四种类型。

在非竞争者之间的战略联盟关系。

在竞争者之间的战略合作关系。

为开发新业务而构建的合资关系。

为确保可靠供应的购买方—供应商关系。

关键问题：谁是我们的重要伙伴？谁是我们的重要供应商？我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？合作伙伴都开展哪些关键业务？

（二）关键业务

关键业务构造块用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情。

关键问题：我们的价值主张需要什么样的关键业务？我们的渠道通路需要什么样的关键业务？我们的客户关系需要什么样的关键业务？我们的收入来源需要什么样的关键业务？

关键业务是企业得以成功运营所必须实施的最重要的动作。关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。

关键业务可分为以下三类。

制造产品：这类业务活动涉及生产一定数量或满足一定质量的产品，与设计、制造及发送产品有关。

问题解决：这类业务指的是为个别客户的问题提供新的解决方案，需要知识管理和持续培训等业务。

平台（网络）：是以平台为核心资源的商业模式，其关键业务与平台管理、服务提供和平台推广有关。网络服务、交易平台、软件甚至品牌都可以看成平台。

（三）价值主张

价值主张构造块用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。

关键问题：我们该向客户传递什么样的价值？我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题？我们正在满足哪些客户的需求？我们正在给客户细分群体提供哪些系列的产品和服务？

价值可以是定量的，如价格、服务速度；也可以是定性的，如设计、客户体验。以下是一些价值主张的要素列表。

新颖：满足客户从未感受和体验过的全新需求，以前没有类似的产品（服务）。

性能：改善产品和服务性能是一个传统意义上创造价值的普遍方法，如性能更好的CPU、更大的磁盘空间。

定制化：定制产品和服务以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值。

外包：可以通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值。

设计：产品可以因为优秀的设计脱颖而出，在时尚和消费电子产品工业，设计是价值主张中特别重要的部分。

品牌（身份）地位：客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值。例如，佩戴一块劳力士手表象征着财富，Beats耳机象征着“潮”。

价格：以更低的价格提供同质化的价值。

成本削减：帮助客户削减成本是创造价值的重要的方法。

风险抑制：当客户购买产品和服务的时候，帮助客户抑制风险也可以创造客户价值，如二手汽车服务担保。

可达性：把产品和服务提供给以前接触不到的客户。例如，余额宝降低了大众理财的门槛。

便利性（有用处）：使事情更方便或更易于使用以创造可观的价值。苹果公司的设备和iTunes为用户提供了在搜索、购买、下载和收听数字音乐方面前所未有的便捷体验。

（四）客户关系

客户关系构造块用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型。

驱动客户关系的动机有获取客户、维系客户以及提升销售额（追加销售）。

关键问题：每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？哪些关系我们已经建立了？这些关系成本如何？如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？

客户关系可以分为以下几种类型。

个人助理：这种关系基于人与人之间的互动。在销售过程中或者售后阶段，客户可以与客户代表交流并获取帮助。

专用个人助理：这是层次最深、最亲密的关系类型，如为单一客户安排专门的客户代表。

自助服务：公司与客户之间不存在直接的关系，而是为客户提供自助服务所需要的所有条件，如ATM。

自动化服务：自动化服务可以识别不同客户及其特点，并提供与客户相关的信息。在最佳情况下，良好的自动化服务可以模拟个人助理服务的体验。

社区：利用用户社区与客户（潜在客户）建立更为深入的联系，并促进社区成员之间的互动。用户在社区中交流知识和经验，解决彼此的问题。社区还可以帮助公司更好地理解客户需求。

共同创作：许多公司超越了和客户之间传统的客户—供应商关系，而倾向于和客户共同创造价值，如豆瓣、知乎等。

（五）客户细分

客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。我们创建一个企业，一定要明确我们要服务谁。

关键问题：我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？

客户细分大致可分为以下五个类型。

大众市场：价值主张、渠道通路和客户关系全都聚焦于一个大范围的客户群组，群组中的客户具有大致相同的需求和问题。

利基市场：以利基市场为目标的商业模式迎合特定的客户细分群体。价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一利基市场的特定需求“定制”。市场利基者专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务。

区隔化市场：客户细分有很多相似之处，但又有不同的需求和困扰。

多元化市场：服务于两个或两个以上有不同需求和困扰的客户细分群体。

多边平台或多边市场：服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体。平台对网络两边的用户需求匹配得越好，价值就越大。平台提供者必须为每一边制定价格，同时要考虑这个价格对另一边的增长和支付意愿的影响。双边网络的用户通常可以分为“补贴方”和“赚钱方”，其中平台提供者给前者提供补贴，而靠后者赚钱。

（六）核心资源

核心资源构造块用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因素。核心资源可以是自有的，也可以是公司租借的或从重要伙伴那里获得的。

不同的商业模式所需要的核心资源也有所不同。例如，CPU制造商需要资本集约型的生产设施，而CPU设计商则需要更加关注人力资源。

关键问题：我们的价值主张需要什么样的核心资源？我们的渠道通路需要什么样的核心资源？我们的客户关系需要什么样的核心资源？我们的收入来源需要什么样的核心资源？

核心资源可分为以下四类。

实体资产：如生产设备、不动产、汽车、机器、系统、销售网点和分销网络等。

知识资产：包括品牌、专有知识、专利和版权、合作关系和客户数据库。知识资产的开发很难，但成功建立后可以带来巨大价值。

人力资源：在知识密集产业和创意产业中人力资源至关重要。

金融资产：如现金、信贷额度或用来雇用关键雇员的股票期权池等。

（七）渠道通路

渠道通路构造块描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张的。渠道通路是客户的接触点。

关键问题：通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？我们现在如何接触他们？我们的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？

渠道具有以下五个不同的阶段（五个功能）。

认知：提升客户对公司产品（服务）的认知。

评估：帮助客户评估公司价值主张。

购买：协助客户购买特定产品和服务。

传递：向客户传递价值主张。

售后：提供售后支持。

渠道类型有直接渠道，如销售队伍、在线销售，还有非直销渠道，如自有店铺、合作伙伴店铺、批发商。

（八）收入来源

收入来源构造块用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入。

关键问题：什么样的价值能让客户愿意付费？他们现在付费买什么？他们是如何支付费用的？他们更愿意如何支付费用？每个收入来源占总收入的比例是多少？

一个商业模式可以包含两种不同类型的收入来源：通过客户一次性支付获得的交易收入；经常性收入来自客户为获得价值主张与售后服务而持续支付的费用。

以下是一些可以获取收入的方式。

资产销售：销售实体产品。

使用收费：通过特定的服务收费。客户使用的服务越多，付费越多，如电信运营商按照客户通话的时长计费、旅馆按照客户入住天数计费、快递公司按照运送距离计费。

订阅收费：这种收入来自销售重复使用的服务，如网游月卡。

租赁收费：这种收入来自针对某个特定资产在固定时间内的暂时性排他使用权收费，如租婚纱、租房。

授权收费：这种收入来自将受保护的知识产权授权给客户使用，并换取授权费用，如授予他人版权、专利并收取授权费。

经纪收费：通过成功匹配卖家和买家来赚取佣金，如房地产经济人和股票经济人。

广告收费：这种收入来源于为特定的产品、服务或品牌提供广告宣传服务。一般而言，广告收入是媒体行业的主要收入来源。

（九）成本结构

成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。创建价值和提供价值、维系客户关系以及产生收入都会引发成本。这些成本在确定关键资源、关键业务与重要伙伴后可以相对容易地计算出来。

关键问题：什么是我们商业模式中最重要的固有成本？哪些核心资源花费最多？哪些关键业务花费最多？在商业模式的成本结构设计方面，有以下两种极端的类型。

受成本驱动的商业模式：侧重于在每个地方尽可能地降低成本，如美国西南航空、英国易捷航空等廉价航空公司（不提供非必要服务）。

受价值驱动的商业模式：不太关注商业模式设计对成本的影响，而是专注于创造价值，如高度个性化服务、豪华酒店等都属于这一类。

成本结构有以下四个特点。

固定成本：不受产品（服务）的产出业务量变动影响而保持成本不变，如饮料机。

变动成本：伴随商品（服务）产出业务量而按比例变化的成本，如纸杯和吸管。

规模经济：企业享有产量扩充所带来的成本优势，如肯德基大宗采购百事可乐，从更低的购买费用中受益。

范围经济：企业由于享有较大经营范围而具有的成本优势。同样的营销活动或渠道通路可支持多种产品，如肯德基在多种媒体上频繁地做广告。

案例

2001年，苹果公司（以下简称苹果）发布了其标志性的便携式媒体播放器iPod。这款播放器需要与iTunes软件结合，这样用户可以将音乐和其他内容从iPod同步到电脑中。同时，iTunes软件还提供了与苹果在线商店的无缝连接，用户可以从这个商店里购买和下载所需要的内容。

这种设备、软件和在线商店的完美结合，很快颠覆了音乐产业，并给苹果带来了市场的主导地位。苹果公司是如何实现这种优势的呢？因为它完美地构建了一个更优秀的商业模式。一方面，苹果通过其特殊设计的iPod设备、iTunes软件和iTunes在线商店的结合，为用户提供了连贯的音乐体验。苹果的价值主张就是让用户轻松地搜索、购买和享受数字音乐。另一方面，为了使这种价值主张成为可能，苹果公司不得不与所有大型唱片公司谈判，来建立世界上最大的在线音乐库。

关键点在哪里？苹果通过销售iPod赚取了大量与音乐相关的收入，同时利用iPod设备与在线商店的整合，有效地把竞争对手挡在了门外。

图7.2 苹果iPod/iTunes商业模式

二、讲述商业模式

（一）市场驱动型的商业模式设计

以客户诉求为出发点，提炼客户诉求形成自己的价值主张，对现有的市场资源进行整合，形成创业产品，以满足客户的需求，见图7.3。

图7.3 市场驱动型商业模式

（二）技术驱动型的商业模式设计

以技术为核心，在市场上找到与之相匹配的应用场景，形成销售（应用）的“爆点”，见图7.4。

图7.4 技术驱动型商业模式

案例1

技术驱动型的商业模式设计

第二届中国“互联网+”大学生创新创业大赛金奖第21位：华中科技大学“慧淬：钢轨的延寿专家”。

轨道交通运输事业快速发展，养护技术却日渐成为阻碍铁路运输效能的重要因素，全国每年由于钢轨磨损而导致的直接经济损失超过100亿元。

为了提高钢轨的耐磨性，国内外做了大量相关研究，仍没有找到好的解决方案。

华中科技大学武汉光电国家实验室曾晓雁教授团队想到，是否能通过激光淬火的方法使钢轨的硬度和耐磨性大幅度提高呢？在曾晓雁教授的指导下，2005年，专门为钢轨延寿的慧淬学生团队诞生了，该团队汇聚了材料、机械、电子、计算机和自动化等跨学科、跨专业的十多名研究生与工程技术人员。

十年磨一剑，从最初试验激光全面积淬火到尝试激光选区淬火，再到后来在国际上首次提出了高重频飞行激光扫描淬火技术，团队在大量实验探索的基础上，联合武汉铁路局工程技术人员进行长时间试验，在重重失败中看到了曙光。

学生负责人、2015级博士生孟丽说，今天团队自主研发的“钢轨现场激光延寿系统”，集软硬件为一体，可为钢轨延寿维护提供整体解决方案，其技术国际领先，并搭载智能化系统，可使钢轨的全寿命周期延长十倍以上。此外，为了更大程度地提高加工效率，慧淬团队还研发了各种专业的辅助系统，如可快速判别钢轨类型，尽快进入加工状态，对加工过程中的温度及质量实时监测，并对不同类型钢轨的加工工艺及质量参数进行记录，从而逐步形成工业规范及标准。

2015年上半年，钢轨延寿技术及其工业应用示范获得了国家科技部的重点研发计划支持。截至目前该项技术已获得九项国内外发明专利，并已成功在朔黄铁路货运重载线与武汉铁路局客运线路完成试点工程。武汉铁路局已和该团队签订长期合作协议。

案例2

市场驱动型的商业模式设计

第二届中国“互联网+”大学生创新创业大赛季军，北京大学“ofo共享单车”。

“只是在人海中看了你一眼，那抹亮黄色就留在脑海，匆匆向你跑去，怕被他人抢了先。”在大学生买单车屡买屡丢、外出乘车不便无可奈何的今天，ofo共享单车让我们眼前一亮。人们对便利的共享单车越来越熟悉也越来越认可，“小黄车”也成了人们对共享单车的亲切称呼。

ofo共享单车，创立于2014年，是国内首家共享单车公司，首创无桩单车出行模式，致力于解决大学校园的出行问题。ofo以“ofo共享单车”为核心产品，基于移动App和职能硬件开发，是当时中国规模最大的校园交通代步解决方案，为广大高校师生提供便携经济、绿色低碳、更高效率的校园共享单车服务。同时也协助高效回收改造废旧自行车，解决“僵尸车”问题。

2016年10月，第二届中国“互联网+”大学生创新创业全国总决赛上，ofo共享单车从全国2110所大学、118804个创业项目、545808名大学生中脱颖而出，最终获得金奖，并受到了刘延东的接见。

ofo创始人兼CEO戴威2009年进入北京大学光华管理学院金融系读本科，加入北京大学的第一个社团就是北京大学自行车协会，参加了自行车的拉练，从此就热爱上了骑行这项运动。在之后的生活中，他进行过若干次长途的骑行，超过两千公里的骑行也有过两次。后来，他成为一名重度骑行爱好者。攻读经济学硕士后，他和朋友开始酝酿一份“自行车的事业”，很快，ofo骑游诞生——一个深度定制化骑行旅游项目。

现在，ofo团队无疑是最受关注的创业队伍之一。最初，他们还是以“北大学生创业团队”的身份出现的。曾经，ofo团队账面上只剩下400元，徘徊在失败的边缘，但ofo团队咬紧牙关坚持，最终还是挺了过去。

ofo联合创始人张巳丁说：“创业不看出身，我们不会强调自己的‘大学生’身份。人们觉得大学生没有什么工作经验，心态并不成熟，很容易放弃。但是，大学生也有自己的优势。我们年轻、有行动力、有想法，也愿探索。”

如今，ofo共享单车早已走出校园，成为大街小巷中不可或缺的一部分，而在ofo运营中，共享单车被私占、被损坏的问题尚未得到解决。不同阶段的困难，总以不同的面目出现。戴威认为，只要思想不滑坡，办法总比困难多。他相信，终有一天，ofo会和谷歌一样，影响世界。