蒂姆·波恩

保持和记录的愿望与对教育的需求之间，以及对过去的反应与当前和未来的需求之间的张力，形成了贯穿科学博物馆整个生命历程中一条连续的线。

——尼尔·科森斯（1993）[1]

一个人切身经历的改变在某种程度上比其他任何时代的改变都更剧烈，这个观点通常是错误的，尤其是对历史学家来说。同样，过去30年标志着科学博物馆管理发生了重大转变，不仅包括其公众形象和人员结构，事实上，还包含所有其他与管理相关的不同方面，这些方方面面在本书的各个章节都有讨论。一个简单的章节不能涵盖这一时代科学博物馆的整个历史，更何况还要同时考虑在更广的范围内，也就是所有国家博物馆都在发生深远变革的背景下，关注科学博物馆所发生的变化。除此之外，我们还将考虑科学博物馆在历史和科学传播中持续辩证的发展。换句话说，收藏和互动是这一时期尤其对立的两个方面。[1]

科学传播和科学史

如果博物馆可以清楚自己在科学史和科学传播方面的辩证关系，那么它也该注意到从1857年起，争论的双方都采取了不同的形式。19世纪，南肯辛顿博物馆的科学部提供了斯迈利森（Smilesian）文物去激发公众对工程天才的钦佩，也为理性娱乐活动提供了科学的工具。在两次世界大战的间隙，公众见证了普通的展厅展示科技主要分支的“发展线”，这条发展线由一个后来被命名为“儿童馆”的介绍性展厅补充完整。与此同时，科学博物馆致力于物质科学在实践和应用方面的展览，这种在较多困难或较少困难之间进行折中的辩证思想在展览中也许很容易被察觉。我们可能把“它怎样工作”的展品与物品的历史发展顺序合在一起，看成辩证思想在行动中的一种隐形表达。直到20世纪80年代，第二次世界大战之后的展厅和展览的规范才形成。

戴维·福利特和玛格丽特·韦斯顿扩张性的领导对博物馆随后的历史有几个重要影响。在本章第一部分，我以他们在任时的两个主要行政举措为例，来说明科学史和科学传播这一辩证性的两个方面。一方面，1976年威尔康医疗藏品以永久租赁的形式转移到科学博物馆。在漫长的谈判之后，科学博物馆的天平偏向社会历史方向。[2]科学博物馆在1986年“发射台”互动展厅的开幕中，见证了用更多教育干预来补充以展品收集为基础的展览这个发展趋势的**。这创造了一个新的对立面，这个对立面是新的社会历史博物馆和旧的科技部门需共同面对的挑战。另一方面，我在考虑这些因素如何与尼尔·科森斯长达15年的改革精神进行相互作用。自从1967年科学博物馆服务部门建立之后，这些侧重点的差异再也没有被清晰地讨论过。但是，从科学博物馆组织结构的改组、产品的交付，尤其是从展览上，我们可以明显地看到这些差异。

威尔康藏品的到来

对于威尔康基金会（Wellcome Trust）来说，威尔康藏品转移到科学博物馆加速了图书馆和人工制品收藏之间的分离，这有利于威尔康学院的图书馆和肖像收藏的学术发展，以及科学博物馆公共展览的发展。[2]对于科学博物馆来说，威尔康藏品的到来不仅仅是简单地额外增加一个部门或一个新的学科兴趣。这种获取、归档、储存、在空调环境中展示的管理方式，以及小范围的研究浪潮席卷了科学博物馆。虽然这种浪潮在20世纪90年代的重组中减弱，但很明显，它已经以一种意义深远的方式给科学博物馆留下了不可磨灭的烙印。科学博物馆的这些变化应该部分归因于藏品规模的扩张。威尔康收藏的100000件物品使科学博物馆的藏品增加了一倍。另外一部分原因是经济和人口变化的相互作用，这种作用使更多的毕业生到最低的管理层工作，他们将为公众服务这种自我民主意识、专业抱负与博物馆领域更加紧密地结合起来。还有一部分原因是医学题材问题。20世纪60年代建立的“家用电器”展厅和农业方面的初步试验慢慢地给科学博物馆注入了社会历史的精神。

化学馆主管格林纳威提议让科学博物馆获得这些藏品的时候曾称：“通过将医药历史与物质科学和工程学历史一起展示在同一栋建筑里，公众将会被引导着把医药看作合理的且可以接触的东西，把物质科学和技术看作和人类相关的东西。”[3]回想起来，这种提议是第二次被提出来，两次都是在威尔康展厅，并且都是在科学博物馆展览已有展品和藏品的过程中被提出的，如1988年重新配置东楼和“剧情简介”展厅（Synopsis Gallery）的时候。1980年12月开放的底层威尔康展厅中的“医学史一瞥”展览包含了一系列的复原物和立体模型，这些设计是为了对医学史做一个浅显的介绍：

这个展览可以帮助观众理解在其他时间和其他地点，作为一个病人或医生是什么感觉，并且使观众欣赏人类在试图了解和治疗疾病的过程中所开展的一系列活动。[4]

这种考虑观众面对一系列可视化模拟物的反应的双重目的，标志着科学博物馆作为一种技术博物馆的开始。第一重目的暗指对医学的社会历史解释和历史教学中的移情观念。[5]第二重目的是一个邀请，不是邀请公众欣赏展品在博物馆中的稀有性地位，而是邀请公众欣赏人类的成就。这是医学在一般的人类学上的定义，和威尔康的野心相匹配，这可能会使20世纪80年代经常参观科学博物馆的人感到惊讶。[6]一年后，“医学的科学与艺术”展在上层威尔康展厅开放。它是按照传统的时间顺序，并按顺时针方向将展示的结果和文本排列在展厅中，而且按照其在19世纪早期的诊断改革历史呈线性排列。反映现代医学的一个较大的展区被分成了几个专业化的区域，一个更小的核心区域分配给了古病理学和非西医。阅读近30年来的专家文本会发现，现存的医学史学科领域的展览是十分欠缺的。这个展览首先是一个以学术信息描述为驱动的展览，其次才是展示展品的展览。没有任何地方提到米歇尔·福柯（Michel Foucault）的名字。但是通过“临床医学的诞生”展，福柯式不连续性诊断（Foucauldian epistemic discontinuity），连同当时许可的“新医学社会史”展（展示医疗服务和战争），偶尔出现的“伟人”展[其中包括詹纳（Jenner）和巴斯德（Pasteur）]，和对自由社会的关注的展览，公众对他的思想略见一斑。

威尔康藏品在尤斯顿路（Euston Road）和南肯辛顿之间的分离加剧了用文字记载信托基金资助学术医药史的趋势。威尔康基金会将收藏资源转让给科学博物馆，不仅为了将这些人工制品收藏进行公布和展示，也为了将它们用于学术研究上。科学博物馆希望从这些转移的藏品中获得更多的历史作品[7]，这可以从克里斯托弗·劳伦斯（Christopher Lawrence）在这一时期发表的三篇关于诊断仪器的论文中看出来[8]。这一时期，科学博物馆在历史学识方面并不为人所知。当地有一个明显具有地域特色的学派——与纽科门协会关系密切的工程师历史学派，这个学派和机器的历史有关，但它不同于早期工程师学派。早期工程师发明并讨论完善这些设备，然后发表在纽科门协会的议事录上。历史学派相当留意个人物品，也就是科学仪器的古文物研究，就像科学仪器委员会（Scientific Instrument Commission）的成员所追求的那样，他们从1980年开始在他们的简报上公开发表这类工作。劳伦斯的文章最接近历史学派的类型，这不同于他后期在医学文化史上的写作风格。（图5-1）

图5-1 20世纪90年代的上层威尔康展厅

有人认为将威尔康人工制品藏品转让给科学博物馆会使博物馆员工对这些藏品进行大量有意义的研究，但这种期望无法实现。这主要是因为，大部分员工开始关注收藏的实际管理工作。管理工作不仅包括完成编目，还包括要将藏品先从威尔康的恩菲尔德储藏室（Wellcome's Enfield store）转移到博物馆在海耶斯（Hayes）的前哨站，再后来为了有序储存又转移到布莱斯存储室。大部分从事这种实践工作的员工都是想从事博物馆工作的年轻人。博物馆最主要的精神支柱是博物馆学。研究被视为藏品被卸下并在储藏室里放好之后的下一步活动。可以想象，和那些艺术和考古学博物馆所做的目录一样，这些藏品的目录将会被发表。[9]20世纪80年代，至少有两个项目见证了他们的努力，一个是X射线仪的收藏，另一个是药学中的陶瓷制品的收藏。但是这两个项目都在快要完成的时候被其他事取代了。[10]只有吉斯雷妮·劳伦斯（Ghislaine Lawrence）坚守了部分工作。罗伯特·巴德坚守了研究医学的物质文化这方面的工作。吉斯雷妮·劳伦斯在查尔斯·德鲁（Charles Drew）的深度低温心脏手术设备、国王基金医院病床以及外科手术器械方面的工作，和巴德随后在生物技术和青霉素方面的工作，都显示出经过训练的具有历史批判精神的想象力如何把科学博物馆的人工制品藏品编织在一起，从而撰写博物馆新的篇章。[11]20世纪80年代后期，科学博物馆医药部的目的是建造一个真正知名的、已被充分研究过的、已归置好的藏品的编目。馆长们本质的博物馆学工作——藏品的编目和出版——在可预见的将来可以完成。事实并不如此。科学博物馆医药部的实践工作仍在继续，这些实践工作创设了很多博物馆先例，这些先例通常是与大英博物馆的主流相背离的。威尔康藏品是第一个被收集到博物馆文献标准里的（1976）、第一个进入计算机数据库的（1984）、第一个被全部设置在布莱斯存储室的，以及第一个被展览在有空调的展厅里的藏品。

对藏品展厅的补充

正如本书中其他作者所描述的，相信科学博物馆展厅从文字标签之外的解释中会获益更多的信念，至少可以追溯到1911年的贝尔报告。[12]科学博物馆在1928年主要建筑开放之前完成了讲解员的雇佣工作。1949年，这个职位招募了两名员工。[13]20世纪50年代，有四名“没有被分派到管理部”的员工提供解说这个更广泛的服务。演讲厅和展厅都安排了讲解员和电影放映员。[14]科学电影协会与公众电影节目合作，放映率在整个20世纪50年代都在提升。科学博物馆的年度报告指出：“科学影片的放映是对博物馆收藏的补充，并且教学片与社会科学纪录片混合在一起满足了各类人群的兴趣……”[15]科学电影计划一直持续到20世纪80年代末。儿童馆——以它的观众，而不是专题命名——在展厅中表现得很另类。儿童馆很多年里都依附于电气工程和通信部门，并由这个部门的主管，也曾是儿童馆的创立者弗雷德里克·哈特利（Frederick Hartley）来管理。[16]最后，儿童馆的管理工作转交给了博物馆服务部，随后交给了更为具体的教育服务部。教育服务部的授课人员可以用教育展做实验，替代了以收藏为基础的展览。

20世纪50年代早期，咨询委员会关于儿童的相关规定在科学博物馆对观众群体的定位上树立了一个重要的里程碑。[17]伴随着基础教育心理学家詹姆斯·亨明（James Hemming）和弗农关于儿童对科学博物馆的反应的研究，伦敦郡议会（London County Council）的学校督察也被咨询怎样鼓励教师更好地利用科学博物馆的现有设施，以及怎样在科学博物馆不提供教师的情况下引导无人陪伴的儿童。[18]咨询委员会得出结论：“科学博物馆能提供的最有用的服务之一就是鼓励和帮助学校和教师充分利用它。”[3]科学博物馆安排了一位讲解员负责联络学校，并定期为学校编辑新的公告。与此同时，示范表演被加进讲座中。专题讲座作为一项年度事件被介绍进学校，在每年夏季学期结束的时候举行。[19]在20世纪六七十年代，教育服务的影响不断扩大。因此，到了20世纪80年代初，科学博物馆雇用了三名员工进行讲座相关的工作、发展磁带同步幻灯片计划以及提供工作表和其他教育材料。两名员工协助学校团体工作，一名初级博物馆助理协助讲座、发展新的示范设备、运行大众电影节目并维护儿童馆。

但是在本章所讨论的主要时期中，教育服务部最重要的发展是互动馆，即“发射台”。教育服务部主任安东尼·威尔逊（Anthony Wilson）曾在1978年提议，“实验大厅”也许可以充分利用在伦敦西部新得到的布莱斯存储室。这个提议很快就被忽视了，因为很明显这个建筑并不打算对公众开放[20]，但是这个种子已经播下了。1981年的夏天，当安大略科学马戏团到达博物馆的时候，威尔逊组织的北美互动式展览产生了巨大的影响。[4]就在这个夏天，教育服务部制造了第一个“发现屋”。1982年的夏天和1983年的12月，教育服务部制造了更多的“发现屋”。在“发射台”制造阶段，也就是在1984年年初，几个更具有想法的实验（称为“测试床”）开始运行。在科森斯管理期间的1986年7月，展览终于在科学博物馆的一楼开放了，但是它是一个强调玛格丽特·韦斯顿管理体制的产品。它包含了一套机械互动展品，建成了色彩鲜艳的脚手架框架。一些已经足够流行的东西，以新的形式包含在最新的展馆中。随着“发射台”的到来，科学博物馆在经过半个多世纪之后，再次强调互动。在这个过程中，科学博物馆复制了许多展品，有北美科学中心的、旧金山探索馆的，以及安大略科学中心的。“发射台”将重点放在了与科学博物馆其他展馆的互动性上，并且把儿童作为其最主要的观众。[21]

科森斯领导下的科学博物馆

1986年3月，科森斯接替玛格丽特·韦斯顿成为科学博物馆的馆长，这是自30年前莫里森-斯科特以来第一次任命外部人员作馆长。科森斯意识到了国家遗产法赋予博物馆独立地位所具有的潜力。[5]这个法案被通过，一方面可以提供给各博物馆解决长期存在的融资问题的方法；另一方面在他看来，“通过为新的思想提供机会，机构可能摆脱它们在管理过程中长期被束缚的梦魇”。[22]通过铁桥峡谷博物馆（Ironbridge Gorge Museum）的成功建立和在国家海事博物馆管理的两年可以看出，科森斯是一位现代化博物馆的推崇者。他在国家海事博物馆的时候，主持了1984年“博物馆的管理变化”研讨会。在会中，他指出：“如果各博物馆想维持下去，就必须认真考虑其周围环境的变化。”他认为，工资的增长消耗了大量的预算，各博物馆应该开始自己的管理变革而不是等着被迫去改变。[6]为了引进经费[23]，他不惜招来一些异议，至少在他自己的员工中是这样的。事实上，科森斯不仅改变了科学博物馆的面貌，而且也改变了我在本章前半部分所描述的社会历史和互动发展的平衡。

他想成为继戴维·福利特和玛格丽特·韦斯顿之后的另一位扩张型的馆长，这可以从早期的团体计划中清楚地看出来。紧随国家铁路博物馆，国家摄影、电影和电视博物馆，填充楼和威尔康馆之后，在他管理科学博物馆的第一个10年，他开始计划建造一个体积增大很多的航空馆来取代现有的展览馆[24]，在沃里克郡建一个国家农业博物馆（National Museum of Agriculture in Warwickshire）[25]，再建一个与科学博物馆相联系的信息时代阅读博物馆[26]。这些计划没有一个实现，但是南肯辛顿的科学博物馆的公众面貌发生了改变——通过15年的展馆更新，科学博物馆实现了东楼的再次展览，并且展览和大型视听伴奏整合在一起。和一些先前的馆长一样，在科森斯的意识中，贝尔报告推动了科学博物馆的发展，使其向西一直到女王门。科学博物馆的所有展厅在15年内也都重置了一遍，总共花费了5000万英镑。[27]在这个管理保守和预算受限的时期，科学博物馆的公众面貌需要发生巨大变化。

重组

在国家遗产法颁布之后，任何一位馆长想要在不改变员工结构的条件下革新国家博物馆，都只能进行小范围的改变。其中的部分原因是薪酬预算的经费支出比例。科森斯延续了传统国家博物馆的人事结构，既划分为若干策展部（由各自主管负责）。策展部得到博物馆服务部（也由该部主管负责）的支持。换句话说，很大一部分预算是花费在策展人的薪酬上的。从管理特点和花费来看，科学博物馆实行策展人制度。作为一名从博物馆服务部门基层中脱颖而出的领导，玛格丽特·韦斯顿在取得成就时并没有进行人员结构的变革。科森斯的现代化方法被预测将改变管理模式。在英国广播公司的《听众》（The Listener）杂志上一篇名为《适应或者死亡：精神落伍的危险》（“Adapt or Die：Dangers of a Dinosaur Mentality”）的文章中，科森斯描述了他的批判性观点。文章的开头他以撒切尔主义的语气写道：“国家资金的边界在旧的社团模式中的公众部分正被往回推，从而将花费的权利和选择的权利推到人们的手中。”“人们增加的空闲时间和收入在独立的博物馆中创造出了一片新的繁荣景象，这是国家博物馆都必须处理的市场。战场将成为市场，伤亡的将是那些不能适应的博物馆。”独立的博物馆是“生动的、激动人心的、体验式的”，并且在满足观众的需要的情况下，“那些大型的、建造良好的博物馆就处在了最弱的位置上——它们的不灵活、员工态度和任何需要调整但几乎不可能得到调整的现状，阻碍着博物馆的改变”。[7]

很明显，在科森斯任职期间，要紧的不是处理收藏和教育之间的关系，而是这两者的有效性，以及采取更有效的管理以保证国家博物馆根据市场和观众的偏好采取相应的行动。1990年，在皇家艺术学会的“博物馆的学术性”（Scholarship in Museums）会议上，科森斯在“学术还是自我放纵”（Scholarship or Self-Indulgence）的讲话中重申了他的论断。他认为，过去几十年，博物馆的发展伴随着管理空间的被霸占，管理者要与包括保护者、设计师、教育家、解说员和专业团体对抗，这些团体的工作挑战着管理文化的首要地位。特别是在国家博物馆，“在这里管理技能很少用到并且不被看重”。员工的增长“无计划、无管理，并且有很大的投机性”。但是，他说：“一个典型的专业化分工过程正在进行。”[28]我们可以补充说，一个典型的职业化分工过程也正在进行。这些具有新价值的团体在为自己找到在博物馆立足点的同时，也很容易“在陈旧的模式中发现障碍”。[29]这一时期我所引用的科森斯在外部刊物上发表的言论传达出这样一幅画面：科学博物馆的作用没有什么差异。然而我认为，在文化上，科学博物馆与技术馆、社会历史医学博物馆和互动教育博物馆之间是有明显的差异的（在某种程度上是对立的）。在这些出版物中，我一直在探讨的辩证思想出现在博物馆管理文化是否需要改变的争论中。管理文化的改变，一方面要通过加强管理，另一方面要将广泛的管理工作分化成更专业化、更技能化的工作，比如现存的更广泛的博物馆职业（保护者），潜台词就是“精英主义”。科森斯说：“如果博物馆选择用受欢迎的方式展示其收藏，用公众能理解的方式发现和自己的经历有关的东西，吸引和激发想象力，那么没有什么能威胁到博物馆的学术标准。恰恰相反……在解说学术的过程中确实需要专家的帮助，这时他们不应该感到难为情。”[30]“学术”可能代表着几种不同的东西：从查阅专家目录获取的鉴赏力到对科学的社会性研究。但这是一场并没有被清晰地表述出来，留待被完结的争辩。

两次重大重组，每一次都是为了建造一个适合时代需要的科学博物馆，且都发生在科森斯管理的第一个10年里。他到来之后不久，就开始制订“博物馆管理计划”，其内容纲要在1987年5月就展示给了员工们。[31]这个计划将科学博物馆重新划分为5个同等地位的部门，各由一位新的助理馆长管理：藏品管理部（包括所有策展部门，以及包括从助理到主管的所有策展人）；市场部（负责所有的商业运作[32]）；管理服务部（负责财务、人事、藏品的保护和储藏，以及建筑和工程建设[8]）；研究和信息服务部[由助理馆长罗伯特·福克斯（Robert Fox）负责“协调和加强博物馆的学术和研究输出”，以及运行科学博物馆图书馆]；公共服务部（承担以前科学博物馆服务部的责任，同时还负责设计和实施展馆的展览策略，并且和策展人一起“负责解说、展示和教育”）。这些变化被认为是“对管理部门的事先保护”[33]，这是此次重组的措施之一。此次重组成为科森斯构建现代化博物馆文化的关键因素。第二个措施是在研究部门的简报中表达的，是对主管们管理研究部门的含蓄批评。第三个措施是将藏品管理职责分派给各策展主管，他们对藏品管理负次要责任。科森斯负责国家博物馆藏品的管理功能，主要包括保护、收藏、归档和储存。当时的文献记载了改革带来的阵痛。例如，科学博物馆藏品管理部门重组的一个通告上说：“可以设想，一旦重组开始，接下来将会有一个调整期，让部门发展其所需要的新的工作系统。”[34]

咨询公司的图什·罗斯（Touche Ross）在1987年5月被委托审查藏品管理部门，审查报告在第二年的2月出来。报告内容包括将现有的四个管理部门整合成一个职能部门，对管理角色进行了详细的分析并提议对管理的各个方面进行监督，提升管理水平。咨询顾问提出了14条建议，其中包括引入团体计划中的工作目标以加强职能部门的管理。助理馆长成为独立的角色，他们只是职能部门（以及北部的两个博物馆）的一般管理者，不是主管之一，他们的工作量将是现在的两倍。其结果从根本上改变了科学博物馆高级管理团队的组成，管理代表由四个减成一个。建议还强调鼓励策展人进入其他部门工作，并把征招最初级管理者的一部分薪酬预算重新分配到新的毕业生实习计划中；在职能部门内部建立一个储藏和保护“专用活动区”，并由资深策展人领导。[35]有15位研究助理（策展人E级）离开他们的研究领域加入“项目组”，在那里他们被预期成为整个科学博物馆灵活的内部顾问，做一些相关藏品的研究，但主要是指导运营研究和项目管理。[36]

这些变化在现有的员工中非常有争议。员工们普遍开玩笑说，“分裂”（与“部门”同音）是一个很适合描述科学博物馆部门分离文化的名词。提前退休计划是改变的一部分，因为它的目标是“在两年的时间内把员工的数量减少到可以承担的水平”（减少大约10%），这受到了预料中的争议。[37]最突出的受害者是曾任藏品管理部门主管的布赖恩·布雷斯格德尔（Brian Bracegirdle），他由于提前退休计划而成为科学博物馆研究员并且到布莱斯存储室去为显微镜收藏编目。[38]先前的水运馆策展人、“发射台”项目总管以及运输馆主管汤姆·赖特（Tom Wright），在20世纪90年代的大部分时间里都是藏品管理部门的助理馆长。

展馆发展计划

在先前的科学博物馆中，负责展览的策展人通常意识不到在展示历史和表现科学与技术之间有任何隐性的知识上的紧密关系。历史呈现的基本上是辉格主义和进步主义，而最新的技术展品按发展顺序陈列着，互动展览传达着设备工作的原理。例如，在时间的测量方面，经常是整理好的、最好的典型藏品被展出。每一个管理部门都有自己的博物馆展览区，当有新的项目被提出来时，这些展览区就会被其他的管理者争夺。

科森斯领导的早期革新以1987年2月的“展馆计划组”为基础，试图提出一个全局计划，即科学博物馆的展馆将根据一个新的总体逻辑进行重组。[39]8月的一个会议设立了科学博物馆的原则，即按照“认识”（第三层）、“制作”（第二层）和“应用”（第一层）的主题来组织，并在每一层东端（展览路）建一个介绍区。[40]这个计划并不像它的外表一样看上去那么具有革新性，例如，“认识”这个主题展区是指科学及物质科学长期占据的第三层东端部分。但附加的权威条件可以设定任何策展部门的领地，比如可以把一些医药科学强加到物理空间。这样的想法到目前为止只是将博物馆更少置于主管监控下这种管理策略的小小试金石。并且，这个激进的计划受到了来自受托管理委员会的严重阻力。不论是越来越意识到达到筹款目标的艰难还是委员会的反感，这个计划最终夭折了。科学博物馆服务部门的前主管（现在已成为物质科学部的主管——德里克·鲁宾逊）在1987年预见性地评论说：“在科森斯管理15年结束的时候，大多数展馆都已经被重新展示，但是……变化的步伐受制于财政资源的可用性。”[41]但他的改革雄心像幽灵一样存在于“精神食粮”展区（应用，1989），“乔治三世”展区（认识，1993），“健康问题”展区（认识，1994）和“材料的挑战”展区（一些制作元素的应用，1997）中。

新的展览目的着重强调专注于收藏：“这个计划的目的是引导我们增加科学博物馆的卓越收藏以对观众在了解科学、技术、工业和医药的历史和当代实践上施加影响。”[42]在这个展览观点发展的重要阶段，这个计划平衡了不同的利益：

这个概念的本质就是让科学博物馆能够为观众提供一种参观藏品的新形式。这并不意味着科学博物馆已经坚持了多年的传统的和正统的理念将会消失。相反，科学博物馆想通过将信息和藏品并置在一起的形式来详述每一个主题，并在每一层通过用重要的收藏分类的方式来详述主题，这样应该可以达到更好的效果。[43]

换句话说，这个方案的展览是主题化和类型化的。并且，在远离后韦斯顿管理时代的潮流中，“发射台”将不再是主宰：“我们没有看到科学博物馆变成主要的互动科学中心，尽管在一些新的展馆中会有无数的、被认为是最合适的通信技术类的互动展品。”[44]在与博物馆现代化展览技术的斗争过程中，这个计划改变了我讨论过的辩证法的平衡。它提出了一种解释文物的“双重角色”，在运用“更复杂的技术”和“其他媒体”的同时，保证尽到“把我们独特的藏品提供给公众的职责”。[45]

展馆计划的失败，正好符合花费大量的钱去更换国家铁路博物馆大厅屋顶的需要，也导致了寻找新资金流时机会的逆转。[46]1990年的团体计划提到它的缺点：“引入认知框架欠缺实践方面的考虑，因为它需要很长时间才能产生预期结果，并且在此期间科学博物馆的实时状态不断变化。”[47]取而代之，一个明显实用的“多博物馆”模式被提出：一个可以依照威尔康博物馆扩展而成；另一个与教育相关，“不再开设天然气、电力和核能的展馆，而是由一个专门的能源展馆取代”。[9]有趣的是，对两种发展可能性的讨论，一种指向收藏，另一种指向科技的现在和未来。一个“收藏研究的基地可能成为‘可视化的储藏’和‘一种形式上的“宝库”的形式’，在这里博物馆收藏的最重要的物品都能够始终可用”。[48]另一方面，有一个关于创新中心（暂时命名为“未来”）的讨论。该中心可以通过“迅速地反映展览、科学电影，甚至戏剧”提出“观众感兴趣的主题”。尽管财政紧张，科学博物馆还是提出了发展西馆的计划。有趣的是，在1991年的团体计划序言中，对于新展馆计划的描述引用了一长页的贝尔报告。[49]

解说

20世纪80年代的“发射台”标志着战后对展馆概念的第一次挑战是在收藏方面（即便是儿童馆也展示了收藏）。科森斯将原本由管理者负责的展览职能转移到公共服务部门，这标志着观众将遇到发生决定性改变的展览方式。1989年的展馆计划在总结“改变的需要”这一部分时提出了一个论点，那就是：“我们的许多员工都具有解读科学家和工程师团体、其他学术团体的专业知识，以及将它们与博物馆的藏品联系起来的技能。”但是它加了一个新的推论，那就是：“不管怎样，我们在发展新的‘管理者解说员’上应该越来越多地依靠我们所取得的成就，用我们特有的藏品去扩展所传达的信息范围。为了达到这个目的，1989年公共服务部门建立了一个解说团队。”[50]广告中宣称，这个团队的领导将被任命去为藏品的展览提供解说支持和专业知识，并支持展馆计划组、展览团队和教育服务部门的工作，“把新的展馆主题和思想转变成易懂的观念”，以及支持建立一个展览评估项目。[51]1989年10月，来自开放大学的物理学家格雷汉姆·法米罗来到科学博物馆接受了这个职位。他的团队有四个小组：致力于观众研究的小组，互动展览小组，博物馆的视听、电子和计算机展览组，以及负责电影和讲座节目的公共项目人员组。解说团队对解说本质的定义正好印证了本章论证的两个极端：“提高对收藏的展览和解说的有效性”，以及有意识地“改进科学博物馆向它的观众，尤其是向那些非专业人士传达科技思想方法”的决心。[52]

这个团队被用于巩固在“精神食粮”展馆项目中试用的组织原则。创造展馆的任务交给之前在科学博物馆较低层的管理团队，他们需要向公共服务部门汇报。[53]“新的管理者解说员”将会在“空白纸”上创造一种解说，而不是用展览的形式来阐述先前的管理知识。它由先前的医药管理部门的研究助理简·拜沃特斯（Jane Bywaters）来领导，团队成员包括希瑟·梅菲尔德（Heather Mayfield）——他曾帮助完成了威尔康翼一半的项目，然后成了博物馆内容的负责人（Museum's Head of Content）。这个项目是科森斯想要实施变革的一个关键性实例。一开始，项目的主题超出了科学博物馆已有的管理领域——科学博物馆有农业和家用电器藏品[10]，但是没有专门的食品技术藏品，并且没有食品管理者。从那时的“藏品第一”的概念中发展起来的技术被用来发展主题，然后寻找合适的藏品来匹配这些主题。科森斯改变博物馆的野心也可以从其将展览的设计外包给霍尔-雷德曼联合公司（the firm Hall-Redman Associates）中看出来。[11]

让科学博物馆远离旧的模式的一个不可分割的部分就是通过代理将观众的声音引入新的展览计划中。在旧的模式里，展馆就是对特别收藏的简单陈列。在英国，对观众的关注已经成为新的展览技术所强调的一部分。它由自然博物馆的罗杰·迈尔斯（Roger Miles）率先倡导。但在科学博物馆，直到1989年，工作在航空展馆的桑德拉·比克内尔转到解说团队后，才对观众进行研究。桑德拉·比克内尔提出了“观众提倡”的概念，这是一个源自澳大利亚和北美的模式，她在1989—1990年被借调到史密森学会博物馆的时候接触到了这种模式。[54]这与科森斯让科学博物馆变得更能响应公众的呼吁有类似之处。从这个小小的开始之后，科学博物馆成了通过社会研究方法去了解观众的态度和行为的国际知名中心。

二次重组

在更换国家铁路博物馆的屋顶造成的财政危机过后，科森斯又一次重组了科学博物馆的结构。他对改变的目的解释如下：加强科学博物馆建筑规划的首要地位以及展馆的维修和改进工作，使科学博物馆“更加强调当代的科技”，以及“保存和提高学术水平”。[55]伴随着这次重组同时进行的，还有为了减少工资支出而进行的裁员。三个博物馆一共裁掉45～55名员工，并将预算的一部分（每年140万英镑）转向科学博物馆的外部支出。[12]来自专家和主流媒体的谴责不绝于耳，愤怒持续了1993年的整个秋天。[56]吉莉安·托马斯（Gillian Thomas，欧雷卡儿童博物馆的前馆长）任助理馆长[57]时用新的项目发展部取代了公共服务部。新的项目发展部承担向主要项目提供专业项目管理的任务。[58]研究和信息服务部成了科学交流部，负责解说和教育。解说团队有了一个新的使命：通过与科学博物馆一般观众的有效交流促进公众对科学有更好的认识和了解。[59]收藏部减少了中间的“管理”，主要从事保护、归档和储藏这些实际工作，这也是自1992年起，由苏珊娜·基恩（Suzanne Keene）领导的新部门关注的焦点。[60]这时，实验的“项目组”（Projects Group）解散了：它的部分成员成了管理者，其他人成为新的项目发展部的员工。市场部变成了“公共事务部”。

在整个20世纪90年代，科学博物馆一直存在着混合有效的展览运行模式，这些是由“精神食粮”展览模式的变体产生的。“精神食粮”展归于公共事务部门，后来又归于托马斯的部门。这些模式变体包括地下室展馆——新设想的儿童馆的替代品和“材料的挑战”（The Challenge of Materials，1997）展馆。这个展馆开始是作为一个管理项目建的，但是后来由项目发展部的希瑟·梅菲尔德用“精神食粮”的模式变体运行。“乔治三世”展（1993）将艾伦·莫顿和简·韦斯（Jane Wess）的管理团队与外部的设计者艾伦·欧文（Alan Irvine）联系了起来。其他的展览，如“健康问题”（Health Matters）展（1994）转由项目发展部管理。但是，也许是因为管理者吉斯雷妮·劳伦斯的资历深，这个项目从来都没有停止过在思想理念上的管理。“健康问题”展是对科学博物馆的展览问题、对问题的自我反省，以及对重写博物馆展览公约的坚决而严格的响应。同时，威尔康展厅在尝试运用一种“软”社会历史，它试图用一种更难的社会建构主义来解释现代医学。该馆不仅展示生物医学史上的最新研究，而且凭借大量专门拍摄和存档的电影，为观众提供这些令人着迷的主题解说。用当时的标准来说，所有的展览说明都采用了一种高度非正式的语言风格。[61]

科学传播部

20世纪90年代，展览当代科学的推动者是后来的科学传播部。这个部门由罗伯特·福克斯的继任者约翰·杜兰特（Jone Durant）负责。[13]在杜兰特看来，从1992年起，科学博物馆图书馆和帝国理工学院图书馆合并的目的之一，是实现科学传播部的改名。但是，他将这个部门引向与其原始目的大不相同的方向。他把研究的目的解释为依据“公众理解科学”（Public Understanding of Science）建立替代模型，而不是提高管理研究质量这一最初目的。在20世纪90年代早期，紧随1985年博德默报告，英国处于“公众理解科学”的顶峰时期。杜兰特通过在他的部门里建立《公众理解科学》（Public Understanding of Science）杂志编辑室，巧妙地将科学博物馆置于这片天空的中心。《公众理解科学》杂志编辑室倡议科学博物馆的工作和对观众的研究工作同时进行，而不是整合在一起，这为科学博物馆向市场响应转变提供了合适的理论依据和支撑。该部门新的侧重点也为管理研究实践提供了清晰的解释。在罗伯特·巴德对收藏方面的指导下，正式的研究政策被制定。这推动了当时管理人员积极参与研究，并从旧的工程师历史和文物收藏方法中走出来，转向寻求怎样研究和理解藏品的方法的趋势。科学博物馆中少数但很重要的中层管理者开始攻读博士学位。他们的研究聚焦在科学博物馆资源和这些资源的可视性文化上。研究成果有多伦·斯韦德（Doron Swade）的巴贝奇第二代差分机（Babbage's Difference Engine No.2）[62]的编史实验、与德意志博物馆和史密森美国国家历史博物馆（Smithsonian's National Museum of American History）的学术合作，以及艾伦·莫顿和简·韦斯对于乔治三世收藏的编目中的历史篇章[63]。当然还有其他的研究成果。

自从20世纪90年代撰写“科学界和历史学家、社会学家、人类学家以及政策分析师组成的世界联盟是什么样，而且应该是什么样”[64]的相关文章开始，罗伯特·福克斯就卷入了“公众理解科学”的讨论中。在科学博物馆中，友好关系缺乏的原因是各不相同的。两个拥有相同理念背景或方法的组群之间会结成失败的联盟，如追求“公众理解科学”的新员工（或者那些承担了对观众的态度和行为进行实证研究工作的人员）和发展了由威尔康藏品发展起来的社会历史观点的管理者之间的联盟。这才是部门真正的分歧所在。[65]

杜兰特指示科学传播部门把关注点放在成年人身上，同时力图保住家庭观众。他也强调要将关注点放在从1992年3月开始运行的反映当代焦点问题的“科学盒子”（Science Box）系列小型临时展览上[66]，不要放在互动科学展览上。就像他说的，科学博物馆在20世纪90年代中期发生的变化都是由互动科学中心全球性的成功导致的，更严重点说是“科学博物馆为创造具有科学素养的社会做出更多直接贡献的压力”导致的。这种压力是从全球的“公众理解科学”运动中分化出来的。[67]杜兰特和科森斯的野心完全一致：

未来的科学博物馆将和现在的科学博物馆大不相同。它的不同将部分反映在博物馆对自身本质的重新定义上。[68]

这个充满了“公众理解科学”精神的科学传播模型，更多关注的是科学问题，而不是解释科学原理，这可以从“科学盒子”系列展中看出来，如关于被动吸烟和纳米技术的展览。“科学盒子”系列展与收藏部门的实物文化是分开的，这最终变成了这些展览共同的缺陷。

威尔康翼展和“创造现代世界”展

当2000年6月博物馆开放威尔康翼展和“创造现代世界”展时，博物馆两个展览的分离结果进入了公众视野。在经费许可范围内，展览向西延伸直达女王门，这也标志着科森斯愿望的实现。这些展览首先是具有“新古典主义”意义的展览，展示了科学博物馆的2000件藏品。展览强调了科学技术发展史上的150个重要风向标，用实物设置相关情境，来突出日常生活的连续性和变化性。旧馆通常是基于理性观众的简单模型发展起来的。展馆希望这些观众——如果可以的话——按次序观看展示的每一个展品。相比之下，“创造现代世界”展可以获得观众对于展品的想法。展览工作人员通过观察观众的眼睛被哪些展品所吸引来了解他们的兴趣或使他们高兴的展品。没有人会看到所有的展品，但所有的展品将会在展览的过程中被一部分人欣赏。[69]威尔康翼展被宣传为“一个惊人的当代科学剧院”。威尔康翼展除了一个巨幕影院（Imax theatre）以外，还包括一个主要是生物医学方面的展览“我是谁”、一个关于数字技术的展览“数字城邦”（Digitopolis）、一个针对学龄前儿童的数学展览“图案仓”（Pattern Pod）和一个专注于富有想象力的、蕴含未来科技变化的多人游戏展览“在未来”。可能在这些创新的展示中，最有博物馆学概念的创新就是“天线快速”（Antenna Rapid）展。这个展览效仿《自然》杂志的排版，当观众点击按钮的时候，就能产生关于科学新闻故事的微展。[14]（图5-2）

图5-2 2000年11月的“创造现代世界”展览

威尔康翼展的成功充分展示科学博物馆对观众的研究和其对学习种类更宽泛定义的应用达到了一个新的水平。展览团队里的学习专家修正了旧的观众支持模型，对内容开发人员建立了培训方案，致力于“信息文件”（团队想对观众说的话的简单陈述）的工作，开展评估工作，并根据观众现有的知识和喜欢的学习风格向媒体提出建议。[70]这个“双胞胎”展览的开放集中表达了科学博物馆核心辩证法的管理理念：威尔康翼展是一个高度互动和快节奏的展览，“创造现代世界”展故意传达了缓慢而沉思的理念；威尔康翼展是当代的，“创造现代世界”展是历史的；威尔康翼展把博物馆的实物放在次于展览主题的地位，“创造现代世界”展更多地由最新的学术讨论人员提供资料，强调实物自身以及它们对观众的意义。（图5-3）

图5-3 “数字城邦”，最初的威尔康翼展厅的展览之一，专注于新的数字技术的影响

结论

科学博物馆带着“过去的声音和现在及未来的需要”的辩证理念进入新千年，这种辩证理念非常明显地表现在新展馆物理形式的分离上。在幕后结构中，这种分离将其专业员工划分到两个部门。这两个部门是科学传播部和收藏部。这两个部门不久后都经历了大幅缩减。在外部资助契约刚一结束时，新的管理制度就推出了全新的优先事项。[15]近10年，我们力图在过去和现在之间，或者说在展示历史藏品和现代科学之间找到一个新的平衡点。我们的答案，或者说我们的总体规划，包括来自“宝藏”展馆中代表广泛核心学科领域，具有多样而丰富选择的新展览。之所以称之为“宝藏”，是因为它们将会展示我们收藏中通向现代化新途径的宝藏，尤其是重新开放的“天线”（Antenna）展和涉及我们这个时代主要危机的展览，如“气候变化”展等。在所有的大规模项目里，策展人和展品开发人员及观众研究人员一起努力，以求将展览对特定人群的吸引力最大化。在我们努力确保新的展览能讲述过去和现在的同时，一种新的综合的精神出现了。战后时期的经典博物馆展览的关键问题，是用特殊的藏品去展示从过去向现在的演变过程。在我们激进的改造中，我们创造了新的展览方式，叙事方式更加多样，更加广泛，更加调和了观众的价值观念、品味和兴趣。但是就像安德鲁·巴里（Andrew Barry）十几年前在一篇有洞察力的文章中写道：

虽然不能被完全忽视，但是相比于对消费者的选择和观众行为问题的关注而言，重新思考博物馆藏品的运行已经成为次要的了。观众的身体与感知能力和新的互动技术一起，一直是现代科学博物馆争论的焦点之一，这些争论包含博物馆的设计、运行和未来。[71]

科学博物馆承担起重新思考所有藏品——而不只是那些展出的展品——的挑战，最终会实现其综合的目的，这种综合是基于目前为止的永久辩证法基础之上的。在“发射台”开放之后，有人担心科学博物馆可能会成为一个大的互动科学中心，科学博物馆的物品会降至小道具的角色或者全部流亡为远程储存的境地。这种担心被证明是毫无根据的，但我们仍然在与物品做斗争，并且也许应该一直这样。不像那些艺术馆的藏品，科学博物馆的许多藏品收藏的主要目的不是被观看，而是像其他博物馆的物品一样，作为社会历史的证据，即使那些历史有时候涉及科学家和技术人员不熟悉的部分。一旦我们足够勇敢，藏品的特性将会把我们置于科学博物馆实践和博物馆展示的多样故事的首要地位。（图5-4）

图5-4 2009年出版的观众宣传页中科学博物馆楼层结构图

不可避免的是，这种关注实物的机构必须很大程度上以科学博物馆的展览为中心。真实物品不像20世纪八九十年代从无到有建立起来的曼海姆州立技术劳动博物馆（Mannheim's Landesmuseum für Technik und Arbeit），我们提供给观众的展品总是以前真实物品的复制品。“了解、制造和使用中”勇敢的现代主义，完败科学博物馆的历史遗产，现在看起来是天真的。但是我们不可避免地生活在多样化的博物馆时代，我们必须面对博物馆既包括物品又包括体验的事实。我们必须在我们的机构核心中有效地利用物质文化。这就要求我们重新发展呈现物品的方法、做好失败的准备并愿意尝试试验的新途径。我们是幸运的，因为物品是多变的，不同的人在不同的背景中有不同的叙述。V2火箭是火箭历史、弹道历史、战争历史、纳粹主义历史或者南伦敦历史的一部分吗？嗯，当然都是。这些机构自信地接受观众从我们的展品中提取出多重意义。

收藏对于研究的作用显而易见。那些精通现代科技研究方法的研究者经常发现单个藏品的特殊性，而且往往使它们自然地成为历史研究的焦点。展览不断发生改变的潮流，就像本书所展示的，提供了对科技公众文化进行研究的重要证据。对于收藏的研究不可随意：它刺激了博物馆的想象力，并产生了新的、更具包容性的描述方法，这些方法是为我们的观众提供服务所必需的。但是我们需要继续工作以确保这种研究的潜力被挖掘，并且研究的结果可以反馈到公众机构中。同样，如果科学博物馆远离了那些了解现有物品、对它们有热情的狂热者，不论这种拒绝是源于专业的势力，还是源于对数目更多的家庭观众的关注，它都是不恰当的。[72]

我们很幸运，生活在媒体变革之中，这种变革给了网站、博客、播客等多种机会。观众通过这些媒体访问藏品比通过传统出版获得的要多得多。

20世纪八九十年代被加剧的劳动分工无疑确保了本章描述的辩证法中两个方面专业标准的真正发展。我提到的“新的综合精神”需要被培养为观众和收藏服务。如果藏品被估价，并且博物馆机构对学习的理解是富有经验的，而且这种理解被科学博物馆的职业群体之间所共享，那么我们目标的核心元素——就像科森斯描述的，“保存、记录以及教育的愿望”——就没有必要被反对。[16]

最后，生活经验的变化让我们很难去评估我们所间接知道的时代。但是，刚过去的事情能够为我们现在以及不远的未来创造可能的条件。在这个意义上，科森斯的工作对于今天的科学博物馆来说，仍然是至关重要的。关于管理的争论核心仍然是收藏以及这些收藏能代表什么。将藏品充分地融入我们的机构仍然是科学博物馆员工最大的挑战。

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16.Science Museum Annual Report for 1953，p.24；1955，p.6.Hartley retired in 1957.

17.Described in Chapter 4；see also Science Museum Annual Report for 1955，p.1.

18.Science Museum Annual Report for 1952，p.1，my emphasis.

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22.Neil Cossons，personal communication，September 2009.

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24.**O 6/87，**D，Z 340/1.

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26.See，for example，**D，SCM/1990/0377 and/0378.

27.Derek Robinson，‘Gallery Development Plan’，Memorandum，2 November 1987.

28.Neil Cossons，‘Scholarship or Self-Indulgence？’，RSA Journal139（1991），pp.184-191，on 185-6.See also his address to the Museums Association in 1982，published as：‘A New Professionalism [Address to Museums Association，1982]’，in Gaynor Kavanagh，Museum Provision and Professionalism（London：Routledge，1994），pp.231-236.

29.See Harold Perkin，The Rise of Professional Society（London：Routledge，1989），p.378.

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33.Touche Ross Management Consultants，‘Review of Collections Management，22 Feb 2008’，**D，POL184/185/1.

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35.Touche Ross Management Consultants，‘Review of Collections Management，22 Feb 2008’，1，pp.47-49.

36.See，for example，NMSI Corporate Plan，1990-1995，draft copy，p.13，**D，Pol/237/238，pt.3.

37.NMSI Corporate Plan，1990-1995，draft copy，p.9，**D，Pol/237/238，pt.3.

38.GN 3/90，9 January 1990.**D，Z 340/2.

39.**O 14/87，19 Feb 1987，**D，Z 340/1.

40.Derek Robinson，‘Gallery Development Plan’，Memorandum 2 November 1987，p.1.

41.Derek Robinson，‘Gallery Development Plan’，Memorandum 2 November 1987，p.2.He had moved into the new post on 1 March（Derek Robinson，personal communication，14 August 2009）.

42.Cossons et al.，‘Gallery Development Plan-Thematic Principles’，January 1989，p.3.

43.Cossons et al.，‘Gallery Development Plan-Thematic Principles’，January 1989，p.1，my emphasis.

44.Ibid.，p.1.

45.Ibid.，pp.5-6.

46.Corporate Plan 1991-1996，vol.1，p.8.

47.NMSI Corporate Plan，1990-1995，draft copy，p.35，**D，Pol/237/238，pt.3.

48.Loc.cit.；the name is given in the following year's report.

49.NMSI Corporate Plan，1991-1996，vol.3，iii.

50.Cossons et al.，‘Gallery Development Plan-Thematic Principles’，January 1989，p.6.

51.GN 38/89；NMSI Corporate Plan，1990-1995，draft copy，p.18，**D，Pol/237/238，pt.1.

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58.Terry Suthers，who had been Assistant Director of the Public Services Department since September 1987，left in February 1992；**O 478/87，**D，Z 340/1.；GN/3/92，**D，Z 340/2.

59.Bicknell，‘Divisions of Labour’，p.3.

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61.See Tim Boon，‘Histories，Exhibitions，Collections：Reflections on Medical Curatorship at the Science Museum after “Health Matters”’，in Robert Bud，Barney Finn and Helmuth Trischler，eds Manifesting Medicine：Bodies and Machines（Reading：Harwood Academic Publishers，1999）.

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69.A model close to that advanced for cultural consumption in general in Michel De Certeau，The Practice of Everyday Life（Berkeley：University of California Press，1984）.

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72.Hilary Geoghegan，‘The Culture of Enthusiasm：Technology，Collecting and Museums’，unpublished PhD thesis，University of London，2008.

[1] 关于我的方法的注释：“视差错误”是指我参与了我所叙述内容的大部分领域。我从一位初级职员开始，文中所选的例子反映了我亲身见证的发展。不同的作者可能写出不同的说明，我已经决定从编史的角度保留内部人员视角的特殊性。我核对并详述了当代的文献，但是没有文献用口述史来平衡我和其他人的说明。一些其他的参与者阅读了初稿并帮助我更正了关于事实和强调的错误。他们是：桑德拉·比克内尔（Sandra Bicknell）、尼尔·科森斯、格雷汉姆·法米罗（Graham Farmelo）、德里克·鲁宾逊。我从科学博物馆解说服务部门的博物馆助理做起（1982—1985），1985—2000年主要在医药策展部的各层工作，在2000年成为管理部门的一名高级管理员。我在创造“健康问题”和“创造现代世界”的团队工作。我的叙述聚焦于南肯辛顿的科学博物馆建筑。由于篇幅限制，我对国家铁路博物馆，国家摄影、电影和电视博物馆，或者罗顿仓库、布莱斯存储室（Blythe House）的细节描述不多。

[2] 参见第七章。

[3] 咨询委员会举行了一个讨论会，并向350所学校发出了调查问卷。弗农的三名学生进行了这方面的研究：两名学生集中研究对于现存的观众来说儿童馆的有效性，另外一名学生关注学校对儿童馆的支持作用。

[4] 值得注意的是，将新颖的设计想法介绍到科学博物馆的馆长威廉·欧迪（William O'Dea）已经将安大略科学中心设定为他的第一实验场所。

[5] 参见第四章。

[6] Neil Cossons，ed.，The Management of Change in Museums：Proceedings of a Seminar Held at the National Maritime Museum，Greenwich，on 22nd November 1984（London：National Maritime Museum，1985）.科学博物馆的前馆长，包括玛格丽特·韦斯顿，都已经意识到在雇佣足够的员工来完成博物馆的任务和留出足够的外部支出之间，补助金（政府资助）已非常紧张。在2009年8月14日与德里克·鲁宾逊的通信中，玛格丽特·韦斯顿提出，计划将不超过67%的总预算花在员工的薪酬上。

[7] 在科森斯看来，科学博物馆和其他国家组织被看作是保护那些反对改变，但同时又不能为他们的身份和行为进行辩护的人的机构。他暗示，这些人反对博物馆更开放和以观众为中心的改变。

[8] “建筑和工程建设”是从物业服务部门收进的服务项目。

[9] 旧的电力展在20世纪70年代中期被探索展取代了，但是重新展示这个主题的意愿很明显。

[10] 除了艾伦·莫顿（Alan Morton）外，现代物理展馆的主管也已经开始收集市场上的激光扫描设备了。

[11] 科学博物馆正在成长的设计部门充分利用各种途径，力图降低永久设计团队的固定成本。这不是外部公司第一次设计科学博物馆的展览。最近的例子是1986年卡森·康德（Casson Conder）为工业化学展馆进行设计，但这主要是策展人罗伯特·巴德的关系。早在1935年外部设计师莫霍伊·纳吉（Moholy Nagy）就曾参与“帝国航道”临时展的设计，米莎·布莱克（Misha Black）为1948年的“黑暗到光明”的照明展做过设计。

[12] 在这次重组中，一些高级管理者离开了，这其中包括工程馆的长期管理者约翰·贝克莱克。

[13] 罗伯特·福克斯于1988年12月离开，仅在他加入科学博物馆9个月后，他离开科学博物馆就任牛津大学的科学史教授。

[14] “天线快速”展的构想来自杂志模型：“快速”意指新闻故事；“天线”意指杂志文章。它遵循“科学盒子”的风格和经验。该展览也受到英国广播公司科学新闻的影响，从中似乎可以看出“阻止报道”的意味。

[15] 如我所述，因为新专家角色的出现，所以很难与先前时代进行比较。我们可能注意到，2003年的策展人和展品开发人员的人数总和不到1980年的一半。

[16] 学习可以被定义为积极参与体验的过程。它是人们想去理解这个世界时的所作所为。它可能涉及技能、知识、理解、意识、价值观、思想和感情的发展和深化，或反应能力的提升。有效学习导致变化、发展，并渴望了解更多。