在2000—2001年网络经济泡沫和2008年的金融危机中，管理咨询在国际上第一次进入了“收入和利润萎缩”期。从那时起，咨询市场在一些地区，比如中国经历了双位数的增长。特别是对于一个国际咨询公司来说，通常是一个漫长的、集成的流程。对市场发展具有自上而下的观点、对投资进行自下而上的反思以及最终在下一年度业务上达成一致都需要一个具有高度纪律性和畅谈的流程。对于小型本土咨询公司来说，它围绕着以下几个问题：

·应该增加哪些服务？

·哪些市场能保证更高的需求和回报？

·应该进一步开发哪些概念和工具？

·预期在订单输入（新业务）方面增长多少？从而需要招聘多少位新咨询人员？

对于大型国际公司来说，问题的焦点将会在反思方面：

我们是否应该增加办事处的数量，从而加深市场渗透？

我们是否应该增加一个新的行业部门来服务一个新的市场？

我们是否应该进入一个新的国家以满足当地的市场需求？

我们应该对给定的关键客户增加投资还是选择新的目标客户？

在合伙人大会上，合伙人讨论新的趋势、经济发展概况以及对下一年度前景的共同理解，这将会为计划周期设定指导方向。其目的是形成一个统一的战略和运营计划，包括一些里程碑例如所有部门的收入、利润和预算、营销计划以及年可计费率和招聘目标。计划流程包括三个步骤。

步骤1

每个行业部门的管理者都要决定他们关于其部门的未来业务扩展、收入目标和区域偏好。他们也要决定市场部门用来支持和创造收入的服务。例如，汽车行业部门的管理者会比较未来市场如中国、德国或美国的吸引力来考虑其部门的地区扩张可能性。进一步的反思将决定咨询服务，例如，市场需求的战略、IT或运营。因此，第一轮计划展示了行业经理部门的业务发展以及他们对特定职能支持的需要（见第3章）。

表12-1 收入计划示例（国际汽车行业部门）

续表

汽车行业部门的经理预计在国际主要市场上潜在的咨询收入达到了5千万欧元，其中，战略咨询有8百万欧元；组织咨询1.1千万欧元；IT服务2.1千万欧元；运营咨询有1千万欧元。下面的矩阵是该公司内每一个部门的规划。倘若所有的行业部门经理都给出了他们预期的收入目标，那么整个公司的结果就会如表12-2所示：

所有行业部门管理者下一年度在所有区域的预计收入（百万欧元）（示例）：

表12-2 反映行业、职能部门和地区的第一轮收入预期结果

编辑所有的预期结果后即可获得一个综合矩阵，在这个矩阵中每个地区的职能服务分布得以比较，首先引用过去一年的结果；其次是当年的预计总量；最后是下一年度的预期。

表12-3 每个职能部门的收入比较（过去一年、当年计划、下一年度计划）和公司总收入

步骤2

现在，所有的职能部门从他们的行业部门同事那里获知了下一年度的服务需求计划。职业部门的管理者将在密集的讨论中提出他们的判断、预测以及战略意图。他们关于未来增长基础的增长率、地区扩张或产品改进的观点可能与行业经理的观点不一致。步骤2的输出结果是一个供讨论用的合并的矩阵，也是区域经理实现这些目标的一个很强的输入。这个新的矩阵将成为高级管理层讨论的输入，如表12-4所示。

表12-4 职能部门的输入

步骤3

计划流程的最后一个重复步骤是与区域经理的密集讨论，在这个例子中是美洲、欧洲、中东、非洲和亚洲。在管理咨询中，区域经理对于他们的国家和大客户十分了解。他们熟悉区域经济发展及许多本土企业及外企的CEO，由于他们扎根在当地，还对当地的文化行为有着深厚的理解。这使得他们能够对实际的业务发展、投资或者政治局限的趋势做出一定的判断。因此，公司的高管会请区域经理参与最后一步的计划。

计划决策过程的一般标准是：

·通过抓住机会来把握竞争定位

·可预见的经济发展

·考虑了招聘、融入集体和培训的实际扩张能力

·来自国际大客户的需求

·在办事处、部门或者品牌管理中的最优投资回报

·对于股东回报来说，可达到的全部利润目标

基于步骤1和步骤2的结果，管理层为战略评估打下了基础。

（1）考虑到不同区域的经济发展情况，下一年度平均近16.6%的增长率合理吗？

（2）公司应如何应对亚洲几乎40%的强势增长率？

（3）战略部门的领导者是否野心太大？还是他（她）的预测有着充分的理由？

（4）对于欧洲、中东、非洲和美洲的战略和IT业务，为什么行业管理者和职能管理者对收入有着不同的预测？

（5）在欧洲、中东和非洲地区的战略服务50%的增长率是否依赖于特定的客户？

（6）公司是否应该将其医药部门扩展到亚洲以为其客户提供完整的地域服务？

（7）公司是否应该再投资其他的行业部门如金融或全球能源？

（8）公司是否应该考虑将消费者和零售部门合并，使之成为在规模和内容方面的一个全球领导者？

（9）考虑到公司的资源和成本结构，公司应该扩展哪个区域呢？

（10）哪个区域的盈利增长率最让人期待？

（11）考虑到中国和印度在领导力和重组服务方面的高需求，公司是否应该为组织部门考虑一次外部增长（收购一个公司）？

（12）作为一个领先的管理咨询公司，公司是否应该具备一些特定的新能力？

显然，清晰地界定问题、理解个体以及公司的目标这一最终流程需要密集的沟通活动。下一年度的一个被广泛接受和合理的计划保证了那些支持他们目标的所有合伙人的同意。现在，管理层可以开发个人目标以及被提议的预算了。（见第3章）

考虑到上面的例子，收入计划见表12-5：

表12-5 终结阶段的计划数据（示例）

这个计划包含着由管理层做出的如下决定：

（1）16%的大胆的增长战略。

（2）在亚洲市场高于平均水平的扩张。

（3）将零售业部门和消费品部门合并以获得协同效应并避免市场上的交叉重叠。

（4）由于亚洲和南美日益增长的城市发展现象，将一个新的部门“城市发展”引入公司。

（5）为满足关键客户的需求，在亚洲增开2个医药行业部门的办事处。