管理咨询是“人的事”——这是一个古老的智慧，但是从来没有像现在这样正确。当今客户选择的不仅仅是方法、品牌声誉或解决问题的成熟观念——他们还从根据对项目咨询人员的期望来规定其个性和特征。具备卓越的人力资源流程应用经验的咨询组织，具有巨大的竞争优势。

服务型公司，特别是咨询公司，重要的资产是具备技能、经验、知识、灵活度、社交能力和（或）人际关系的人。识别、吸引并留住这些人才可以被看作公司成功的关键要素。年轻的咨询人员发现，那些能够为他们的职业生涯提供支持并提供学习与创新氛围的咨询公司，应该重新考虑以更高的薪酬来获得这些明显的好处。

人力资源流程与公司的定位和提供的服务有着密切的联系，是组织总体战略结果的延伸，因而是对概念的验证。图9-1表示公司战略决策的逻辑从属关系。

图9-1 咨询公司的从属循环

战略不仅明确了目标市场与提供的服务，还明确了公司的定位。定位可谓是公司吸引并响应市场期望的准绳，这是一种品牌哲学，即在市场中创造期望，当相应的反应链条和特征经过验证时就会获得成功。

例如，一家公司在战略中将目标客户群体定位于“世界500强”，其定位、定价模式和国际咨询水平就必须符合客户的要求。相应地，招聘的咨询人员也必须与顾客的期望相匹配——具有国际经验，并能够满足客户多方面的要求，还要精通两种或更多的语言。只有一个能从其职业利益出发，提供大量学习机会的等价报酬模式才能吸引这些人才。

相反地，如果要帮助客户开发产品则需要实验室和实验设备，他们常常选址在由政府基金资助的工业园区内。目标群体是制造公司的开发项目，往往建立在3级城市中。咨询公司需要熟悉专业工艺流程的优秀的年轻工程师，但是大量的国际经验不是必需的。

作为咨询公司战略的一部分，等价报酬要求咨询人才能够满足客户期望。任何与需求不一致的技能、背景或报酬迟早都会发生冲突。在招聘中做出的错误选择将破坏公司的声誉，导致项目中止，并影响公司绩效。缺乏学习机会或不公平的提升会阻碍员工发展并破坏公司文化。对于咨询公司来说，根据以下流程来完成人力资源工作是至关重要的，该流程包含十个环节。

图9-2 人力资源流程的子流程

人力资源战略——定义咨询人员和助理人员的管理要素。

选择与招聘——详细说明寻找合适候选人的流程并确定选拔人才的标准。

薪酬体系——描述支持公司总目标与文化的薪酬体系的要素。

辅导——保障公司的人才与投资。

培训与发展——执行公司的知识库并创建一个稳定的合作网络。

人员编制——优化经营模式，提供公平的项目资源分配。

绩效考核——为每位咨询人员设定目标，通过明确的标准管理并评估公司年度成果。

提升——为咨询人员制订公平的职业生涯。

离职安排——描述咨询人员的离职流程。

校友会管理——为新的销售机会而创造持久的品牌认知。