任何项目组织都须考虑需要计划、实施和控制的多项任务。管理咨询项目也不例外，需要清晰地思考所有必要的步骤：

·涉及总体的项目结构，包括任务定义和报告路线

·计划并详述项目不同的阶段和报告事项

·定义每个阶段的内容和结果

·决定方法论及其应用问题

·计划所有输入因素、来源和信息

·定义项目持续时间、时间依赖性、成本和结果

·准备咨询团队，分配职责

·计划对客户进行文化评估，制订沟通计划

·风险管理计划，包括相应的行动

总体的项目结构规定了任务的数量，这些任务对于成果、每项任务的咨询团队、项目经理和指导委员会方面的有效运行是必要的。职责的分配是清晰的：项目经理负责在保证时间和成本预算的条件下实现任务结果。项目管理层通常负责质量、时间和预算，并向一个“指导委员会”报告，这个“指导委员会”与客户经理和咨询方合伙人有关。指导委员会观察项目进展，同意或修正建议并宣布进入项目下一阶段。

图8-1 项目组织和报告

指导团队的客户方成员一般是相关部门的经理以及他们的直接下属，如果项目涉及公司战略或数额较大的投资，执行董事会的成员也会参与。指导委员会通常在各项目阶段结束时会面，讨论重要成果和决策需要。到目前为止，指导委员会将讨论这些结果，做出最终的修正并控制预算。他们还将宣布某一阶段的成功结束并部署接下来的行动。

项目管理层常包括来自客户方和咨询方的项目经理。

下一步呈现的是根据工作阶段制订的一般项目计划。根据项目内容，这些阶段可能有所不同。项目管理层会将资源分配到不同的阶段，以提供一个在分析和解决方案构建之间的平衡关系。一般来说，项目团队往往强调分析部分，而用于备选解决方案及其深入讨论的时间却所剩无几。

图8-2展示了一个战略任务的项目阶段结构示例。该项目按照逻辑顺序遵循五个阶段。

图8-2 战略项目的阶段计划

在包含多种不同人物的项目中，我们建议将项目分成几个主要的工作包，如图8-3所示。这使得所有利益相关者更容易理解项目的复杂性。项目经理可能会根据单个工作包来分配团队成员的职责。

图8-3 工作包分解示例

在决定了项目结构和阶段后，每个阶段必须被分成不同的任务以实现预期目标。出于对项目所有成员保持透明和清晰的目的，项目管理层会使用著名的图标工具如条形图或甘特图，包括关键路线方法。在给定的合适的资源条件下，每项活动都包含一个在一定时间内实现的结果。每项任务的预期输出结果也将被定义，如报告、展示或书面信息。工作团队和职责也会被分配。图8-4的甘特图展现了活动、持续时间、报告事件和逻辑相关性。

图8-4 甘特图示例

资料来源：P.Müller，2006。

使用网络计划有助于发现“关键路线”，“关键路线”是指一组连接在一起的活动，如果其中的一个活动不能及时完成，则会导致最终完成日期的推迟。这种方法对急需项目结果进行下一步决策的客户来说十分有益，因为项目的终止对这类客户来说极其重要。