对客户与咨询人员之间的潜在关系来说，提案是一种非常重要的文件。提案是合同的基础，因此，提案糅合了所有方面的要素，如时间、成本、知识转移或特定专家聘请。这是客户在信服了咨询公司的方法论、专业度和价格之后决定与咨询公司签订合同的基本标准。提案并不意味着咨询公司应该将最大的精力放在展示自己提供给客户所需的服务以支持客户组织的能力上。从客户的角度讲，提案应该是一个专业的文件，客户能够据此判断项目所需的时间和成本。

评论：在特定的情况下，客户不会要求咨询公司提交提案。根据国家的法律情况，口头协议也具有法律约束力。一般来说，建议将项目内容记录下来，并交换双方对此的理解，以避免将来的误解或者期望分歧。

一个书面管理咨询提案通常包括以下七个条目。

1.现状分析和待解决的问题

第一段介绍了客户市场的一般情况和采取行动确保其竞争性地位的需要。简短指出客户的关系（会面、讨论等）后，客户会表达与咨询公司合作的意愿。咨询公司应该简单而不夸张地介绍自己的能力和专业知识，表明自己能够为客户提供支持。

结果：客户会赞同现状分析。

2.目标、范围、可交付成果和项目的预期结果

为了避免误解和将来与客户的不愉快讨论，对项目范围的描述是十分重要的。项目范围设定了调查和所提出解决方案的界限，即客户的组织、时间、地理边界和建议解决问题的方法。建议明确界定组织单位、地址和公司其他单位的接口处，以便阐明项目团队的规模和客户的成本。由于价格常常成为最终磋商的话题，保持范围、边界或客户参与度的变化弹性很重要。

由于客户往往高估咨询人员的能力和可交付成果，因此有必要讨论对解决方案的合理规划——咨询界常常称之为期望管理。提高对那些不需交付的解决方案的要求——至少是不在项目范围内的解决方案——是不专业的，而且在定约末期会使客户和咨询人员之间产生摩擦。当然，人们不应该低估他人的才能并迫使解决方案符合潜在客户的利益，但是，任何的夸张都会引起怀疑或者难以修正的期望。为客户的利益而提供一个大胆的结果自然具有专业挑战性，但是，任何明显的夸大叙述都会导致怀疑。在最近的十年中，人们趋于给予客户项目回报一个清晰的而且常常是固定的定义。

依照如下问题与客户探讨项目的预期结果是有益的：

·目标是什么？要达到目标需要实现什么？

·客户能从项目中期待获得哪些学习和经验（不只是问题的解决方案）？

·客户项目成员参与、团队学习、陈述、信息收集和解决方案寻找的形式是什么？

·项目结束后客户能获得哪些具体的利益？

·在人员、成本和利益方面，公司会有多大程度的变革？

·关于解决方案和你将要呈现的成果之间的对比，客户有多大的期待？

对于咨询人员工作时长和工作量来说，信息和数据的可得性很重要，这些信息和数据往往由客户组织提供。没有提供这些事实或提供延迟会导致咨询人员做更多的调查——那么也意味着超出计划时间和财务投入——或者得出不太可靠的结果。要特别注意客户将其员工投入项目工作的意图。经验告诉我们，这些口头承诺通常太过乐观而且——由于每天发生的实际问题——在项目期间很难实现。预防措施必须被考虑进去，或是从咨询人员方面安排一位付费的替代人员，或是推迟项目的截止日期，又或者是在最好的假设下进行工作。任何一种措施都不能以牺牲项目质量为代价。

更重要的是项目的一个现实结果，如组织变革、实施计划或者对公司未来业务的预测。如果管理层不遵循必要的步骤或没有采取建议的行动，最好的实施方案也是没用的。对未来业务的最佳展望可能被突然的经济或财务情况所破坏。如果忽略组织的“收购”，最佳的变革行动也可能遭遇失败。在提案阶段讨论和理解这些问题能够建立客户和咨询人员之间的信任和信心，以期获得现实的结果。

3.时间计划内的项目阶段、应用的方法论和预期成果

为了使未来客户理解项目的发展、项目期间的成果和建议的方法论，必须制订一个项目计划。项目期间存在着不同的活动和有待解决的问题，项目阶段计划是一个合适的表示方法。这个计划通常描述了几个主要的阶段，包括各阶段的目的和主要成果。该计划展现了工作方法的逻辑、持续时间和解决客户需要的应用程序。该计划也为双方讨论提供了一个有效的基础，以期创造一个项目合作模式。图7-4是一个战略项目的示例，五个项目阶段、成果和预期使用的主要方法论。

图7-4 业务战略项目的阶段规划示例

近年来，管理咨询不仅趋于为客户的问题寻找可持续的解决方案——一起并肩工作——还趋向于向客户转移咨询知识。这点应该被写进提案中，也常常被视为在选择合适咨询人员时的一个竞争优势。一般来说，存在着两种转移咨询知识的选择：

·介绍式培训

在这种情况下，咨询人员于项目初期即向客户方的项目团队成员介绍所有相关的项目工具。在这种方法之下，客户团队便十分了解必需的数据输入以及对输出的期望。

·工作中的培训

客户会在项目期间学习一些工具和项目管理，并乐于学习以理解项目发展所需的严谨的方法论。

在某些项目中，建议两种培训方法结合使用。至少两种方法应该在提案中列出来供客户选择。

有种争议认为，咨询人员会丧失他们的核心竞争力，这种说法是不恰当的。熟知项目方法论的客户会更加深刻地理解咨询人员的论点，因此加强了双方的合作。由于组织缺乏自己的闲置人员或者不能充分投入严谨的实施流程，所以它们即使具备了大量的工具知识，仍然希望不断地请求咨询人员的帮助。

4.项目组织、人员配置和每个咨询人员的角色

这一部分提出了项目的详细组织大纲，使客户清楚项目管理的内容以及客户自身的角色和职责。概况的内容如下：

·项目的组织。

·所有的成员（咨询人员和客户），包括他们各自需要从事的活动。

·时间表和工作日。

·每项活动的预期成果。

活动逻辑流以及包括关键路线在内的活动之间的依赖关系：

·主要任务的责任。

·向指导委员会报告的会议。

·项目控制方法论。

这个大纲是一个透明的计划，可能在将来与客户的会面中会做一些修改。在第1阶段，调整后的项目组织会在签订合同后确定下来，因为在此期间，所有项目成员会确认他们能参加项目，并开始采取项目团队建设的措施。

客户可以从多方面参与合作，这通常会受到咨询公司的欢迎。客户的工作范围涉及从收集和提供所有相关的公司信息（如财务、销售、组织、产品和流程/细节等）到参与所有的程序以为决策流程创建提案。客户方通常会指派一个项目经理来负责组织数据准备和项目流程中的会议。

要特别注意项目的沟通、事件和结果——即使是正在进行的项目。沟通在项目中的重要程度取决于项目的性质。显然，在一个“并购”项目的初期阶段，项目人员通常会对员工（自然也会对公众）保密信息，以免信息可能会引起股价变动等市场反应。另一方面，为了告知、说服以及鼓励员工参与提高生产率，董事会的沟通努力是所有变革项目的成功基石。

由于每个组织都有自己特定的文化，因此，提案中应该包括理解客户文化的方法论。从事快销产品的组织文化必定与开发和生产重型机器的文化反应不同，高技术公司必定不同于公共机构，研究人员也会与销售和营销人员有所区别。如果组织整体上在排斥一个被建议的变革，那么潜规则可能在这个组织中盛行，需要引起特别关注。这些规则能够决定咨询项目的成败。

在较大型的项目中，标准的做法是“指导委员会”定期开会来获悉、讨论和评估项目到目前为止的成果。会上大家也会就继续这个项目及相关的投入达成一致意见。指导委员会是小型的决策者团队——常常是指董事会成员或者受影响组织的管理者，包括“负责的主管”，即咨询公司负责的合伙人。在不同项目的末期，指导委员会会讨论和确认阶段成果，为进入下一阶段开辟了道路。

图7-5 混合任务团队型项目组织

5.客户的预算和收益

最敏感的问题之一当然是项目的预算。预算有助于我们理解客户的期望以及他们为了一个令人信服且经济的解决方案而调整预算的灵活度。如果一个项目被证明能带来高回报，如销售收入增长、生产率提高或成本降低，那么显然该项目为客户带来了收益。

因此，提供最便宜的解决方案不是客户的最大利益！（当然——也不是咨询公司的最大利益）

尽管根据公司的盈亏计划粗略计算项目成本是必要的，我们可能还是会根据以下几点对咨询服务做出调整：

·公司需要获取一个重要的客户。

·由于竞争性的环境，公司愿意接受亏损。

·根据合伙人的判断，公司能够减少或转移意外开支。

·根据差旅情况，公司可以削减费用。

接下来的价格谈判可能会导致：

·客户方可以指派自己的员工参与项目（减少咨询日数）。

·客户方可能缩小项目范围。

·客户方可能自己执行咨询项目计划，仅利用咨询人员检查各阶段的结果。

·客户的收益。

项目能为客户带来的收益在提案中受到特别关注。如前所述，能够用时间和金钱测量和清晰定义的项目结果都能用绝对数值如美元、欧元、人民币或天数来描述。这些收益可以是：

·节省下来的成本。

·形式为收入增长和利润增长的业务改进。

还有一些更为复杂的收益，这些收益只能间接说明，并取决于未来各种不同的影响（见7.7章：咨询项目中的ROI）。然而，任何项目都应为客户呈现一个定义清晰的收益，以便客户决定是否接受这个项目。收益的分类举例如下：

·可持续性。

·质量改进。

·技能提高、授权和知识转移。

·产品和服务改进。

·符合法律或国家规定。

·企业责任。

·环境保护。

·沟通改进。

·对联盟和并购的战略建议。

·财务报告和调查。

·领导、管理和文化变革。

6.各咨询人员的简历和来自之前项目的推荐信

经常与咨询人员合作的客户可能更喜欢资深专家。客户常常在通过初次接触或看过咨询人员简历后表达出他们更喜欢专家这一观点。其中，咨询人员的简历能够提供给客户有关他们的学历、专业经验和特别优势的一个清晰的概览。

简历应该被视为名片的延伸，因此它可以作为一个重要的营销工具。明确的简历版式将呈现出咨询公司的专业精神以及没有被夸张或捏造的内容。简历上的内容应该在后面的讨论甚至提问中得到证明。

熟悉汽车、消费者或电信等行业变得越来越重要。与项目主题、类似的组织或成功的管理相关的任何经验都会使咨询人员更有信服力。客户更喜欢选择那些在他们的细分市场工作过多年并取得一些成就的咨询人员。类似的优势还有咨询人员在之前的项目中展现了自己渊博的知识和特别的能力。知名公司的推荐信也会增强客户的信任。无须赘述，所有的说明都必须是准确无疑的，因为未来的客户通常要检查咨询人员曾陈述过的事实。

在项目中，咨询公司会雇佣分包商，这些服务必须被具体定义，总包商承担保证责任。

7.通用术语和条款

通用术语和条款经常出现在合同中，由合同双方一致同意，因此需要被写进合同里。通用术语和条款不能否定合同中的任何特定协议，例如，如果合同中有一项固定价格协议，通用条款中包含一个价格调整条款。通用术语和条款通常根据国家的法律情况（如税法）而有所不同。这一段只列出了应该讨论的重要事项，如果必要的话，是固定的通用术语：

·项目的所有数据、信息和结论都属于客户方，只要客户做出决定，这些数据、信息和结论应该保密。

·咨询人员自由提供所有的工具和方法论。

·咨询人员不得在未经客户允许的情况下发表或宣传项目。

·双方可以通过书面同意的方式进入项目的下一阶段。如果一方违约或违反协议规定，如公开机密信息，则另一方可以终止项目。

·若双方一致同意可补偿费用，则需详细定义津贴、支付方案和差旅选项，尤其要包括政府规定的分配方法。

·由双方一致认可的项目预算应符合提案中解释和定义的服务。客户方由于项目内容和范围变化而要求的任何额外服务需要双方重新协商，且不作为项目的主题。咨询方会遵守所有服务和确认无误的人力条款。

·双方在支付方案上达成一致，如客户在项目开始之前支付1/3，在项目中期支付1/3，在项目终止后立即支付1/3。

下面是一个最终的报告示例。

（选自Niedereichholz，Unternehmens-beratung，2003，由作者译自德国）

（1）序文和介绍：

订单确认的日期和原因；

订单目标和收益；

订单计划、阶段结构和阶段内容的重要部分；

项目团队（客户和咨询团队成员）展示；

可选项：客户公司介绍；

可选项：由客户提供的信息列表。

（2）调查结果汇总：

由客户公司分析得出的重要事实和结果；

可选择解决方案的概况；

进一步的行动。

（3）应用的方法论：

分析技术和内容的描述；

交叉引用说明；

应用的预测技术；

问题解决方案的工具和方法论；

项目实施的方法论。

（4）分析结果详情：

每个部门（如采购、生产、供应链管理、后勤等）的详细描述。

（5）分析结果评价：

双方最终将总结、讨论分析结果和横向比较结果，并进行估价。

（6）解决方案的概念：

问题解决方案的基本可选项展示，从咨询人员视角选择的最优方案的估价和推荐。

（7）测量一览表：

不同部门解决方案描述。

（8）其他事项：

最后一章会总结组织内改进的所有其他调查结果，这些调查结果是在项目期间披露的。

提案一般会花费咨询人员较多的时间，因此也会花费较多成本。咨询人员应该和未来的客户讨论他们需要何种详细程度的提案。如第11章（知识管理）所示，通过应用知识管理系统，咨询公司有可能节约重要的成本。