谈判作为市场经济中的常用工具，每次谈判都有不同的目的和要求，充分体现出其个性化的特点，但也有其十分明确的规律，可以对谈判作全面的总结。下面讨论谈判所要解决的问题。

3.2.1 通过谈判达到相互了解

谈判的第一步都是为了达到相互了解，即使是“老朋友”，同样也需要相互了解。注意，打上引号的老朋友是指在谈判场上没有真正意义上的老朋友，每次谈判都是为了新课题、新内容，都包含着许多内在的利益取向。因此，即使是合作多年的老关系户，谈判中都可能存在新问题，不能轻视这项工作。

1.了解对方的经营情况

谈判双方在谈判的开始阶段首先关心的是对方的经营情况。

（1）对方的实力。对方企业的实力不完全是指其规模、销售业绩，更为重要的是指对方在相关行业中的地位。因为，谈判的目的是要解决我方所需解决的问题，之所以找对方谈判是因为其可能为我方提供所需要的帮助，无论买卖双方都是如此。

（2）对方的能力。对方有可能给我方提供所需要的帮助吗？即使对方有足够的实力，但不等于一定能为我方提供帮助，他们可能有更多的选择，所以要摸清这件重要的事情。

（3）对方的信誉。对方在经营中的信用是否足以让我方放心，因为谈判的结果将直接影响到我方的行为和利益。如果对方没有足够的信用度，则可能会给我方带来巨大的损失，我方的信用也会因此受到伤害。

（4）对方的文化。对方的价值观和习惯也是非常重要的内容，不弄清楚的话，对以后的谈判会造成很多不利因素，哪怕是一些细节问题也不能忽视，如对方对礼仪的讲究程度、处理问题的习惯等。

（5）对方的组织。了解对方组织的构架、责任的划分、人员的构成以及这次参与谈判的人员在对方组织中的地位、作用等。这也很重要，因为这将确定这次谈判能解决问题的层次和深度。

（6）对方的朋友。对方的合作伙伴情况将从另一个侧面来反映对方的行为特征，比较全面地了解和掌握这方面的信息，将对下阶段的谈判带来许多有利的条件。

【案例3-1】 从名片上看出的破绽

那一年，我受邀参加了上海电力系统一个工程项目的谈判，某国的一位商人带了一位助手参加了第一轮谈判。见面时我们交换了名片，那位商人的名片上的职务是“××工厂厂长”。这家公司是颇有名气的跨国企业，但按常理，特别是在国外，厂长不应该在市场中进行商业活动，他的责任是负责工厂的日常生产。我私下和我方的负责人谈了我的想法，我们认为要谨慎对待。

谈判过程中这位商人夸夸其谈，努力证明自己有足够的能力来完成我们的项目，包括资金的募集、技术的提供、设计的策划等。因为我们的警惕，最终只签订了一份初步的合作意向书，没有作出具体的承诺。

事后的事实证明了我们的判断，该商人没有对承诺的下一步有任何具体的动作，他来中国是另有目的的。

案例讨论：

这个故事告诉了我们什么？不能放过任何细节，也不能轻信对方的口头介绍。

2.了解对方的意图和策略

对方的经营情况是客观的、有结论的，而对方在谈判中将持有什么意图和策略则是隐性的、模糊的和可能发生变化的。尽管如此，在谈判的早期，双方都用尽一切手段去了解对方的意图和策略，使自己处于主动地位。所需要了解的内容包括以下几点。

（1）对方在这次谈判中追求的具体内容。想获得什么，具体有哪些要求，包括最高要求和最低接受要求。具体包括对产品、服务等的要求，也包括对价格、供应方式的要求。

（2）对方持有这些要求的原因和动机。可以问许多个为什么，例如，为什么在这个时间有这样的要求？为什么要来和我谈判？还找过其他人吗？了解这些问题可以使我方在谈判中理解对方的意图和选择相应的谈判策略。

（3）对方的策略。对方在谈判中会采用哪些策略，如对于价格问题，如果我是买方就会关心对方（卖方）是采用低价倾销还是漫天要价；如果我是卖方就会关注买方是追求低价位还是高质量。当然还会有许多因素值得思考和关注。

【案例3-2】 从对话中了解对方

美国一家公司的总经理M先生受日本K株式会社的邀请去东京为一项重大工程的投标事宜进行谈判。M先生对具体的项目进行了充分准备，兴致勃勃地乘坐国际航班到东京成田机场，K公司的主席Y先生亲自去机场迎接。登上迎宾车，两人就闲聊起来。

Y：“先生是第一次来日本吧？”

M：“是。很早就想来日本看看。”

Y：“您是我们难得的贵宾，不用客气，有什么困难尽管对我说，我去安排就是。我知道您很忙，难得出来，我们会认真招待。例如回程机票很难买，我已经给机场打过招呼了，什么时间都可以。”

M：“谢谢了！我四天以后的机票已经订好了，回去有个重要会议要主持。我想谈判用这几天应该够了吧？”

……

到了东京下榻豪华宾馆当然不在话下，隆重宴请也是不可避免的。第二天，Y安排助手陪M先生到旅游胜地游玩，晚上又是宴会。第三天，还是陪着玩。M有些着急了，要求开始谈判。刚谈了不久，当地的主要官员来访，把谈判打断了。接着又是谈天说地，宴会聊天，又过去了一天。到第四天，Y拿出了一份打印好的合同，让M过目，“这件事对先生来说是小事一桩，我们根据双方的利益预先起草了这份合同，请您过目，有问题也请提出来可以修改。”

一方面时间已经很紧迫了，另外由于这几天招待得那么好，有碍于情面，M对合同粗略地看了一遍，没有发现太过分的条款和内容，就同意签约。然后是签约仪式，在送行宴会上，双方签订了合同。M匆匆忙忙赶往机场，回美国。

其结果可想而知。M事后讲了一句无奈的话：“又是一次珍珠港事件！”

案例讨论：

1.这个故事告诉了我们什么？其中有哪些细节值得回顾和重视？

2.Y及其部下在招待M时，仅仅也是一起吃喝玩乐吗？他们在干什么？

3.Y采取了什么策略？M应从中吸取什么教训？

3.2.2 讨论合作内容

谈判的第二个重点内容是讨论本次合作的具体内容。不同的谈判合作的内容是不一样的。我们在第2章中已经学习了多种谈判的内容和形式，它们都不相同。

采购谈判的主题主要集中在具体的产品及产品的质量标准、技术要求、服务内容、供货数量和价格水平上，另外还涉及交货方式、付款方式等。如果是国际间的谈判还会涉及进出口的手续、配额获取、运输方式等问题。

工程项目谈判主要讨论分工的方式、技术的实施、工期的保证、后勤的条件等。如果还要进行分包的话，还要涉及政策界限、审批的渠道、责任的分担等问题。

合资项目谈判主要讨论产业的定位、企业的规模、产品的特征、双方的分工、组织的构架等问题。

还可以举出许多种讨论内容，但有一个问题是共同的（见图3-1）。

图3-1 合作双方的互补情况

图3-1描写了合作双方可能出现的三种情况。

第一种，双方构成能力全面互补（见图3-1a）。A有的B没有，B有的A没有，从而谈判中双方要求的合作内容一拍即合。

第二种，A提供的和B提供的合作内容合起来还缺少一部分（见图3-1b）。即合作后的能力尚有不足，单靠两家还不能完成项目的预期。怎么办？必须找第三家合作伙伴。问题就马上发生：

由谁去完成寻找第三家的任务，A还是B？

是找到了进行合作，还是合作了以后再去找？

第三种，双方合作后能力是够了，但有一部分能力有富余（见图3-1c）。即重叠了一部分，A和B都有这部分能力。问题是不需要多余的部分，怎么办？

是A放弃这部分还是B放弃？还是大家各放弃一点？

是放弃了再合作，还是合作了以后再放弃？

当然还可能有第四种，即双方合作后既有重叠的部分，也有缺少的部分，这种情况可以归纳到上面第二种、第三种情况进行讨论。

第一种合作的机会是很少的，当然这种情况是最理想的状况，谈判也相对比较容易些。后面两种就十分麻烦，但也是最常见的，无法回避。发生的问题没有统一的答案，没有哪一种是最优的，只能根据具体情况来处理，而其中，利益的追求成为决定因素。

【案例3-3】 针织内衣厂的扩大计划

国内著名的针织内衣经销商W公司，在国内外有很好的销售业绩，并拥有较为出名的品牌，具有较高水平的设计开发能力。面对越来越激烈的市场竞争，公司必须在降低成本和加快市场应变速度上有所改变。公司领导层经过反复研究和仔细调查，并聘请了水平较高的咨询机构进行了策划，决定收购或兼并一家针织内衣加工厂来弥补原来生产主要依靠外包的不足。经过多家选择，确定J工厂比较适合。然后，双方就进入了谈判的初始阶段。通过相互了解，总的来说，谈判气氛还是相当和谐的，双方都有合作的积极性。但有两个问题很难处理。

第一，J工厂有自己的销售渠道，尽管力量很弱，但也有将近150名专职销售人员，这些人员业务素质一般，但大部分已经是老员工了；W公司有非常完善的销售网络，且销售队伍水平较高，团队格局合理，不需要再增加更多的人员。如果要收购或兼并，人员问题是一个难以解决的问题。

第二，制造内衣的能力，J工厂不在话下，能制造出高水平的内衣，技术力量很强，且对新产品的接受能力也很强。在此之前，J工厂和W公司已经有过五年以上的合作经历，相互配合比较密切。但问题是，制造内衣中需要一种缝合线，它的质量直接影响到内衣的质量。J工厂没有生产这种线的能力，全部依靠采购，也经常因为线的质量问题影响到产品的质量，这是J工厂最头疼的问题之一。如果自己投资一条生产缝合线的流水线的话，投资量不低，但生产量不需很大，因此效用很低。如果兼并或收购后，仍然采购缝合线的话，问题仍然没有得到解决。这也是一个难以解决的问题。

案例讨论：

1.这次合作能够成功吗？对于这两个问题该如何对待？

2.可以用上述的理论来解决这两个问题吗？谁来解决问题，是W还是J？怎样解决？

3.2.3 确定利益分配

谈判的结果必然涉及合作成功以后的利益分配。但必须注意，谈判时一切都在预想之中，最后结果要等合作以后共同努力才能得到。所以利益分配只能停留在理想状态，要确定的也只能是对将来可能获得利益的分配原则，双方对此的关注程度也是最高的，甚至可以认为这是谈判的最终目的。因此，双方都会在谈判过程中不断调整自身利益的预期。预期的依据可以归纳为以下几个方面。

1.各自对自己作出贡献的评价

谈判双方都会高估自己一方在合作中作出的贡献。原因来自两个方面：一方面，双方主观上都会认为对于合作的成功我方是不可缺少的，没有我方的介入合作不会成功，因此我方应该在利益分配中多拿一点，即使明明知道对方处于主导地位也是如此。俗话说“一加一，大于二”，一般情况下双方期望得到的利益之和都会大于实际的总和。因此，在利益分配问题上双方总会有较大的争论。在谈判策略上，双方都会选择对自己有利的数值开价，这是第二个方面。例如，作为卖方都会开出比自己想获得的价格高出一定比例的报价，而买方总是要把价格压到比自己能接受的价格还要低的水平。这样在价格问题上会出现多次博弈的可能。

2.对规避风险作出努力的评价

之所以要合作，有相当部分的原因是为了规避风险。例如案例3-3中W公司为什么不自己去建个加工厂，而选择并购呢？因为自己建厂要投资，要建设，要经营管理，还要花大量的时间和精力，而且不能保证在这样长的过程中市场不会变化、机会不会丧失。并购花的时间短，利用J工厂的优势，可以降低风险。从这个角度来说，J工厂起到了降低风险的作用，应该得到超额的回报。但是，在J工厂的立场上来看为什么愿意被收购或兼并呢？J工厂有很好的生产能力，但缺乏市场的占有，也缺乏新产品的开发能力，在市场竞争中常常受到打压。那为什么就不能自己去开拓市场和提高新产品开发能力呢？因为开发市场和新产品需要大量投资，需要高端的人才，需要在市场中经受考验，存在着很大的风险。而被W公司并购，这种风险就小多了，原先的资本和力量都可以得到很好的利用，因此，工厂的所有者、管理者和员工的利益都不吃亏，甚至有增值的可能。这样W公司在其中也为J工厂规避了风险，也应该获得高额回报。在谈判中为了证明自己在这方面的作用，双方都会列举出大量的事实来为自己的贡献做辩护。

这种例子有很多，例如现在大量的商店都采用加盟制，为了能在市场中容易获得消费者的青睐，花重金加盟某个名牌商业集团，这些商店就可以付出很少的代价而每年获得高额回报。

3.对合作以后得到的利益总和的认识

大家都想“把蛋糕做大”，那最终的效益该有多大呢？双方的认识是不一样的。不仅表现在总量上，对于在哪个方面做到多大，分歧往往会很大。这样必然给利益分配带来争论，而且是不可回避的争论。还是以案例3-3来说，合作以后，新的公司销售量肯定有所提高，成本有所降低，利润会有较大幅度的提高。那么，究竟有多少收获呢？W公司是从市场角度来衡量，J工厂是从生产能力发挥方面来衡量，两个结论会一致吗？里面的变数很多，即使聘请咨询机构进行评估，也不可能估计得十分准确，因为市场是在变的，而且是不以自己的意志在发生变化的。因为估量上的差异，使谈判双方的期得利益不同，从而增加了谈判的难度。

图3-2 合作以后的交叉利益

图3-2描述了A和B合作前后的利益追求。谈判达成协议前双方都有基本利益（即不可退让的利益要求）和期得利益（即期待合作以后最大的利益）两个界面。理智的谈判者对这两个界面是十分明确的，但不会轻易地在谈吐中表达出来，而是在谈判过程中会采用一切办法和策略来维护基本利益和争取期得利益。但是，在谈判中会发现合作后必然会出现利益交叉，对于交叉利益部分双方都要求其成为自身利益的一部分，谈判就比较艰巨了。

从图3-2我们还发现一个规律，合作双方的利益各自都是有界限的。基本利益不容侵占，而期得利益也必然交叉，得到的总利益不可能无限扩大，而是限制在一定的范围内。这一点很重要，它告诫我们，不要把自身利益看得太大，不要试图去侵占对方的基本利益，因为，即使在谈判中你占了便宜，今后在执行合同时，你也会为此付出沉重的代价。

合作以后双方不太可能都达到期得利益的要求，但不合作又不可能获得利益。因此，原则上双方都能在满足基本利益的基础上获得一定的收益。处理得好可以使合作产生超值效益，获得意想不到的收益。从而再一次说明了谈判只有双赢或双输，不可能出现一输一赢的结局。这也体现了谈判是一种比较公平的市场行为，当然这里所说的公平仅仅是相对的概念，绝对的公平是不存在的。也正因为如此，谈判双方对于谈判都会给予极大的关注，不同的人参加同一种性质的谈判所获得的结果将有所不同。

【案例3-4】 购物中的讨价还价

平时我们去商店购物，特别是到可以讨价还价的商场，你会有什么感觉？当你看中一件商品，想购买时，营业员和你就成了谈判双方。价格已经在商品的货架上有所标记，但你想再便宜一些，谈判就此开始。

你：“能不能再便宜一些，便宜一些我就买。”

他：“价格已经很低了，你到别的商场看看，哪有我这样的价格。”

你：“不降低一些，我不买了！”

你刚回过头去。

他：“行！你说个价，我们再商量，好吗？”

你：“架上的价格是258元，我看158元差不多。”

他：“我进价都要230多元呢，怎么能只有158元，多一点行吗？”

你：“超过200元我坚决不买！”

你有点儿生气了。

他：“行，行，行，就200元卖给你，这种货我还真的没有卖过那么便宜呢！”

最后，成交了。

案例讨论：

1.在这么简单的谈判中，双方的利益各存在于哪些方面？

2.为什么你想离开时他才松口？

3.他的进货价真的是230多元吗？为什么会这样解释呢？

4.200元的交易价是最低价吗？

【案例3-5】 国有企业转制中的谈判

A市国有企业F是20世纪50年代从私营企业到公私合营再转为国有企业的一家老企业，有一定知名度，但产品结构及生产方式已经相当落后了。经济大发展及经营市场化，使得F的经营已难以继续，需要转型。而K公司是一家白手起家的民营企业，奋斗了十多年已经有了较大的经济实力，力图进一步扩大经营范围，其首要目标是要进入A市。因此，知道了F公司有转制的倾向时立即组织团队到A市和F公司接触、谈判。

谈判开始很顺利，双方都表现出合作的诚意，但进入实质性讨论时困难出现了。F公司的出手价不高，似乎比市场价低得多。最麻烦的涉及两方面：一个是决策权限的问题。当K公司代表提出一些实质性问题和要求时，F公司的领导不会马上表态，往往含糊其词，被逼无奈只能表态“我们要请示上级领导后再说”，许多问题没有下文。在私下非正式的会谈中，例如在饭桌上，F公司的管理者提出了另一个十分棘手的问题：员工的安置问题。因为F公司员工队伍很庞大，真正核心骨干十分有限，有许多人才几年前已经流失，许多人是有职无位，这也是F公司无法继续的主要原因。有些员工不是给点安置费就能打发的，需要实质性安排，但员工本人又没有什么专长。

第一轮谈判只能告一段落。K公司的代表回去后给公司领导做了详细汇报，随后公司专门组织相关部门并聘请了有关专家进行了细致的研究探讨，并和A市的相关机构领导进行了沟通，获得了多方面的支持，接着再和F公司进行谈判，最后获得了成功。

案例分析：

1.F公司转制是无奈之举，经济问题很大，但不是主要制约因素，关键是经营机制已经不再适应市场经济的运行。其中员工的结构和素质是基础，管理体制是核心。要改变，必须打破原有的框架。阻碍转制最大的困难就是人员安排，上级机构不会轻易插手。

2.K公司的利益是用最短的时间进入A市的经济圈，从而发展公司的事业。F公司在A市及国内市场有一定的知名度，与K公司的业务领域又比较接近，因此，有相当大的积极性，但F公司存在的问题也是很难一下子解决的。

3.A市领导的利益追求在于F公司必须转制，但确保社会稳定是关键。既然国内比较有名的K公司愿意收购F公司，政府是支持的，但面临的问题需要解决，政府可以从行政上给予支持。后续工作中在人员安排上经历了两年多的周折，才勉强解决，其中有过许多次协商和谈判。

案例讨论：

1.谈判双方都有什么利益？

2.政府部门没有参与谈判，但也有利益追求，表现在哪些方面？

3.这些利益情况对谈判进展起到什么作用？

4.今后我国许多方面都会遇到这方面问题，我们应该注意什么？