一、组织类型

1.职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：管理工作分工较细； 由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。缺点：由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。

2.直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：结构比较简单；责任与职权明确。缺点：在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；部门间协调差。

3.直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员。这种组织结构实行高度集权，优点：第一，各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；第二，每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点：第一，下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；第二，部门之间互通情报少，不能集思广益地做出决策；第三，各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；第四，难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；第五，整个组织系统的适合性较差。

4.直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征。

5.事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。

6.矩阵结构：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；优点：灵活性、适应性强；集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。缺点：小组是临时性的，所以稳定性较差；小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。

二、组织设计的原则

组织设计原则是进行组织设计的须综合性考虑准则，不同企业由于其成长历史、经历等不同，在进行组织设计时考虑的准则各有侧重点，但就一般意义上来讲，进行组织设计主要还是遵循以下一些原则：第一，目标原则。组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目的。通过企业组织结构的完善，使每个人在实现企业目标的过程中做出更大的贡献 。第二，适应创新原则。组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况；并且，随着组织的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。第三，效率原则。组织的目标是追求利润，同时将成本降低到最低点，效率原则是衡量任何组织结构的基础。组织结构，如果能使人们（指有效能的人）以最小的失误或代价（它超出了人们通常以货币或小时等计量的指标来衡量费用的涵义）来实现目标，就是有效的。第四，对象专业化原则。对象专业化是建立业务单元的基础，业务单元是公司事业发展的基石，产业实体划分充分考虑公司的现状与资源以及市场、客户、产品特点等；明确权限与责任。第五，职能专业化原则。组织整体目标实现需要完成多种职能工作，应充分考虑劳动分工与协作，包括：战略规划、人力资源、控制、审计、资源配置等；对于以事业发展、提高效率、监督控制为首要任务的业务活动，应以此原则为主，进行部门划分。第六，管理层级原则。管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约；在组织规模一定的情况下，管理幅度越大管理层级越少；组织管理层级的设计应在管理有效的控制幅度之下，尽量减少管理层级，以利精简编制，促进信息流通。第七，有效控制原则。对组织的有效控制在组织设计时：应注意命令统一、权责对等；制定规范可行的政策、制度；职能部门加强计划、预算、核查等工作，业务部门加强事前的协调、事中的过程控制、事后的经验总结。第八，边界缓冲与跨越原则。公司发展不能脱离外部市场，公司总是在与外部市场（资本、产品、人才、客户、技术、原材料等市场）互动中，不断地适应、调整、拓展新的发展空间；因此，组织应采取相应的措施，配置相应的人员对外部信息进行采集与整理，以利于公司决策之用，提高组织对环境变化的应对能力。第九，系统运作原则。组织运作整体效率是一个系统性过程，组织设计应简化流程，有利信息畅通、决策迅速、部门协调；充分考虑交叉业务活动的统一协调；过程管理的整体性。第十，分工协调原则。公司的整体行为并不是孤立的，各职能部门既明确分工，又协调一致。