一、领导决策能力的测评

领导决策能力的测评主要通过测评以下几个方面的能力来实现（如表5-5所示）。领导决策时，需要注重从三个方面来培养和提升自己的决策能力，尽量快速准确地做出相应的决策。

表5-5 领导决策能力的测评指标

【小知识】

决策能力的自我训练要点

在我的上司或下属看来，我的决策能力如何？高超、一般还是较差？原因是什么？

我对科学决策的程序和方法指导、理解并掌握多少？这些能满足我的决策需要吗？

我目前决策时的状况是什么样的？它符合科学决策的要求吗？

我最成功的决策案例是什么？为什么会成功？

我最失败的决策案例是什么？为什么会失败？

宏观决策思维能力和战略决策能力是高层领导者最基本的能力。我如何提高自己宏观决策的全局意识、系统意识和前瞻意识？为了实现职业生涯目标，从现在开始我应该提升自己的战略决策能力吗？

微观决策是经理人的家常便饭，我在日常决策中遵循了一定的科学程序吗？我应该如何养成良好的职业决策习惯？

SWOT分析、六顶思考帽法、头脑风暴法等都是重大决策和日常决策可以运用的原理和工具。我对这些掌握多少？

我应该如何避免决策中的五大陷阱？

二、领导决策效果的评估

领导决策的目标是否实现，可以用领导决策的效果评估来精心判断，领导决策评估不仅可以判断领导决策本身的价值，还可以对领导决策过程的各个阶段进行全面的考察和分析，从而总结经验，吸取教训。领导决策的评估可以通过三个方面来进行衡量。

决策成本衡量决策资源在决策中的使用和分配状况，包括领导决策资金的来源与支出；领导决策执行人员数量的多少以及工作时间的长短。领导决策成本即是指领导者为解决某一问题、实现某一目标做出抉择而发生的耗费或牺牲，包括事前、事中、事后成本。其中事前成本由领导才能费用等组成，事中成本由行政成本、协调成本等组成，事后成本由后续成本、失误成本等组成。

领导决策的收益。领导决策的收益是指达到领导决策目标的程度， 是领导决策实施后所获得的某种结果。

领导决策的回应程度是指特定领导决策实施后， 满足与之相关的特定组织成员的利益和需求程度。

领导决策评估，还可以构建表5-6中的评价指标体系，并进行数学模型的分析。

表5-6 评价指标体系

第一，确定评价的因素集U = {u1， u2， …，un}

第二，确定评价的等级集V = {v1， v2， …，vn}

第三，依据等级集给出的评估表， 获得模糊信息， 建立模糊矩阵

第四，确定指标权重集 A={a1，a2，…，an}

第五，根据模糊综合判断，得出判断结果

本杰明·富兰克林提出的成本效益法，将每项方案的优缺点列出来，并给予从0到10的评分，加总总分，决定正确方案，可用这一方法并结合表5-7对选出的决策方案进行最终的考量和评估。

表5-7 评估正确方案的参考标准

【本章小结】

对于女性领导决策能力的特点，Eagly，Johnson以及Sellers等学者都发现女性领导领导风格更以人际关系为导向，决策时更为民主。而且女性更倾向于成为变革型领导，即魅力型领导，在管理和决策时体现性别优势。也有观点认为女性决策时思虑过多，魄力不足，缺乏综合决策能力。不过研究表明，两性是同等效力的领导者，性别差异只是在男性和女性在符合他们性别特征的领导岗位上更有效。

领导力的首要和核心职能表现为领导的决策力，可以说领导的过程就是决策的过程。领导决策，从根本上来说，就是通过综合信息的分析，科学评估每一种可行的方案，从中选出最优方案并执行的过程。对领导决策要素的构成，如游小毛给出了6个要素的划分方式等。

领导决策的基础环境包括组织环境、社会环境、经济环境和自然环境等成分。女性领导的环境则包括女性领导的文化环境、女性领导的政策和法律环境、女性领导的社会支持系统等方面。

“三圈理论”是美国哈佛大学肯尼迪政府学院的达奇·莱昂纳德教授创立的分析工具，在领导战略管理与决策方面得到广泛认可和借鉴。其中，价值圈、能力圈、支持圈相交，构成“三圈理论”的基本模式。领导者进行决策必须考虑价值、支持和能力三个因素。女性领导决策的三圈理论同样包括女性领导决策的价值圈、能力圈和支持圈。

领导决策的测评与评估是对决策成本的衡量，对领导决策收益的衡量以及对领导决策的回应程度。可以借助领导决策的评价指标体系、成本效益法等进行衡量。

【思考题】

1.女性领导力有怎样的特点？女性领导决策的风格有哪些？

2.女性领导的决策能力有哪些特征？

3.女性领导决策的基础环境有着怎样的特点？

4.请描述女性领导决策的“三圈理论”。

5.领导决策能力如何测评？决策效果的评估可以通过哪些方法来完成？

【案例分析】

2003年，正值六和集团走到第十个年头，公司发展需要全新的模式来应对市场的变化，六和集团的三位创始人一致希望由陈春花带领改变，她接受了。不到两年任期内，陈春花和团队一起创造了农牧行业的奇迹：走出原有的“六和模式”，集团的年销售额从28亿元增长到74亿元，六和跑到了行业的最前端。两年后，新希望入主六和，陈春花从总裁的职位转为企业战略顾问。只要有机会，新希望集团董事长刘永好总会找陈春花谈论重回公司任职的问题。2013年，新希望集团将经历艰难的战略转型，也需要找到全新的发展模式，这次陈春花终于接受邀请。2013年5月22日，新希望六和股份有限公司宣布，任命陈春花为联席董事长兼首席执行官。自此，身兼教授、作家、咨询专家等多重身份的陈春花又多了一种身份：企业高管。

让人惊讶的是，在刘永好的大力支持下，陈春花又用了两年时间带领这家公司走出低谷。根据新希望六和2015年发布的上半年业绩报告，公司实现营业收入超过320亿元，同比增长3.78%，净利润超过12亿元，同比增加12.61%。

互联网风口下，陈春花下过这么一个定论：“要么转型，要么灭亡。”“转型对于很多人而言，并不是主动的选择，而是被动、不得而为之的选择，这是互联网经济造成的现实，我们公司也一样不能幸免。”陈春花对行业整体情况看得相当透彻，她认为造成中国农牧行业持续高成本、疫情及环境苦战的原因正是转型动作过慢。

重回公司，陈春花着手从产业链、核心技术能力、海外布局及信息系统和数据库四个维度进行战略调整。

目前，新希望六和拥有15万养殖用户和500多个合作商，采购规模可观；但传统农牧基于养殖户的评价来理解价值的评价体系，不能真实反映终端消费者的感受。让消费者感受到肉的安全而不是仅听农民评价饲料好不好，是陈春花调整公司产业链的根本所在。

陈春花说：“养殖环节，在很大程度上仍取决于经销商与资金、原料采购的协同效率，而非真正的养殖效率，更不用说对动物保健与福利、技术等这些关键要素的理解和把握。”

在核心技术能力方面，陈春花的理解不止于研发，她要让技术能力变成服务，为此新希望六和加大了调整和投入；同时，基于公司12年累积的海外经验，陈春花将抛向海外市场的网撒得更加广阔。新希望六和在全球20个国家中建成或在建分子公司多家。

而信息系统和数据库的建设，则从根本上改变了新希望六和的属性，整个养殖的过程和食品提供的过程已做到安全可控，陈春花说：“我们已经从原来的‘公司+农户’的经营模式，转变为‘基地+终端’的经营模式。”

公司持久力专家艾伦·奈特说过：“不可持续是无法持续的。”陈春花对这句话的理解是，无论是对现实还是未来的判断，“一切照旧”的商业模式无法带来可持续发展。环境的变化让陈春花成为一个坚定的变革者，而她又在持续的变革中成为一个笃定的挑战者。

陈春花在挑战公司管理，也挑战自我。“有一天，发现别人在用‘陈春花教授’开设微博时，我忽然明白，这个时代，你不去与别人沟通，别人会‘帮’你沟通。”于是陈春花主动突破，不久她申请的微信公众号“春暖花开”顺利上线，取“春到浓时花自开”之意。陈春花相信：“自己需要融入时代，才可与变化共舞。”

案例思考问题：

1.案例中，陈春花的改革决策是基于何种考虑做出的？

2.你如何评价陈春花的一系列决策？

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