一、领导力的发展趋势

随着时代的发展， 企业的外部环境和内部结构均出现了新的变化， 同时也对原有的企业管理模式提出了新的挑战。毫无疑问，如今领导者的日常工作与20世纪六七十年代相比变得不一样了，具有了跳跃性和网络性，也变得更不可预见。

每个企业在其历史中都会符合发展规律地经历渐进式的变化。而另外一些时不时出现的变化助推力，如新技术的产生、竞争者的出现、法律框架条件的改变、经济的发展、企业兼并或高层更换， 使企业经历更多的变化。 这些变化发生的间隔，随着社会不断进步和高科技化越来越短。在21世纪，变化已经不是特例，而是常态。而领导力的框架条件也不再是传统的、不变的常量。这些变化过程从两个方面影响着领导者：一方面他们要承受自己工作和环境带来的挑战；另一方面， 作为变化的实施者，他们以变革代理人的身份发起变化、做出表率，还要使企业文化、战略和组织结构适应环境的新状况。

（一）全球化和领导力

网络和全球物流使得世界性合作不再是跨国公司独享的特权，而是深入各个行业、部门，到达企业的底层。经济全球化不仅席卷了资本和商品市场，它还横扫劳动力市场，并以迅猛的势头发展着。如今，每天不可计数的商品和劳务的供给、需求、项目的合作跨越省界、国界。虽然经济的全球化使得国与国之间的界线变得模糊， 但当地的文化还是绝大部分被保留。 一个与时俱进的领导者必须认识到这个二重性。 领导的全球性和本地化不应该被割裂开来，思考和行动更应该是统一的，正如我们经常说的：全球化思考、 本地化行动使领导力的任务在于创造这种企业文化：一方面要保持员工们的认同感，另一方面又要使他们更开放地接受与其他企业、国家和文化的合作。

（二）知识型员工与领导力

农业社会—工业社会—服务业社会—知识社会，这是社会经济发展的轨迹。现代企业是知识型的机构，员工们是知识型的劳动力。知识型和信息型企业与传统企业相比有不同的企业结构、不同的工作方式和沟通方式，相应地，对它的领导自然也与领导一个传统企业不一样。知识型劳动力随身携带他们的生产工具，知识是他们对自己的定义。他们是灵活积极的个体，因此也不能从传统意义上对其进行管理，而只能通过共同的目标、一个愿景，通过使他们融入信息流和决策过程中来，激发他们的自我责任。对知识型的员工需要全新的领导标准，你不能监控他们，只能支持他们。 每个知识型员工都是他们自己的领导者， 他们需要自我激励、自己管理时间、自己确定和管理目标，不断学习并乐于尝试不同的工作岗位。

（三）从均衡化到个性化

“个性化”，这个趋势的关键词是“我”，个性发展取代标准化的制约道路，术业专攻取代兴趣广泛，追求最好取代力求普通，自我积极定义取代消极适应。全球能力型社会、国际市场和各不相同的目标集体与中国企业展开竞争，企业只有将人视为一个个独立的个体，按照个人的能力、性格和独一无二的潜力加以利用和激励，而不是将其笼统地看作一个群体，才能赢得这场“战争”。

（四）领导艺术的差异化

每个人根据他的需要和能力加以管理。正如员工各有不同一样，领导者也有能力高低之分。好的领导者是一种稀有“物种”，是不可取代的人才。在未来的竞争中他们是稀缺资源。领导力学院曾对225名现任管理人员和未来管理人员做过一项问卷调查，评出了他们心目中21世纪最重要的能力， 排前五名的是：①愿意授权给员工；②在团队中解决问题的能力；③同事之间真诚关怀；④愿意独立工作并承担巨大责任；⑤强大的自我驱动力。

二、女性领导力的机遇和挑战

除了经济全球化、知识经济、员工个性化和针对员工个性特点采用不同的领导方式等外部环境变化对领导力的挑战外，女性领导者还面临着自身成长和发展的障碍。

正如哈佛大学肯尼迪政府学院最新的研究成果所说的那样： 更多的女性上升到企业的主管、大学教授、 政府高官，甚至国家领袖。尽管女性在实现权力和权威上的进步明白无误，但直到现在，精英领导职位上的女性仍然显得不同寻常，以致给人一种奇怪甚或奇迹之感。面对现状， 两个问题值得我们思考： 一是为什么当今女性获得更多的机会登上重要的领导之位？ 二是为什么男性继续拥有比女性多得多的机会？男人长期垄断领导职位，尤其是富有权势的领导角色的情况正在变化， 世界上很多国家的女性都获得新的机会广泛地实现领导力。女性领导力的曲折发展轨迹分为以下三个阶段。“水泥墙—玻璃天花板—迷宫”就是对阻碍女性领导力发展变迁历程的比喻。

（一）水泥墙

在人类历史的大部分阶段，女性领导力的发展障碍是以明确的规则和规范来构成的。从社会性别的视角来看，水泥墙时代是根据自然秩序而做出男女劳动分工，这成为压制女性领导力的绝对障碍。尽管始终有个别女性抗拒这道墙，但大多数人对此是简单地接受。

（二）玻璃天花板

1986年3月24日，华尔街日报记者希莫威茨和谢尔哈特（Hymowitz 和Schellhardt）首次用“玻璃天花板”（Glass Ceiling） 描述了女性在职位晋升过程中遭受的某些障碍， 这些障碍“透明、 不易察觉”，就像无色的玻璃天花板一样， 这使得“玻璃天花板”首次成为一种公开的术语。 玻璃天花板时代主要指女性晋升到高层次领导职位时所面临的障碍。

他们在《华尔街日报》撰文指出： “尽管那些女人在队列中平稳地上升，但最终会撞上一道看不见的壁垒。行政套房看似近在眼前，不过她们不可能冲破玻璃天花板。”根据美国国会曾专门成立的一个委员会所进行的调查，这样一种形式的歧视来源于限制女性获得高层领导机会的意识，该意识的中心思想是投资女性有很大的风险，因为她们随时可能中止工作回归家庭。所以，尽管女性在低层职位上人数增加得很快，但她们依旧难以进入高层领导里的大多数职位。

（三）迷宫

2004年，希莫威茨以“穿过玻璃天花板”为主题描述了女性正以非常快的速度上升或者已经达到组织的顶层，新兴的妇女领导正在企业的前线留下她们自己的标志。这家媒体传达出强烈的信号表明这种形式的障碍已成为过去，“玻璃天花板”已经被打碎了。这意味着通往顶层的道路已经存在，有些女性已经找到了。然而成功的路线图可能很难被发现，于是这条迂回的道路被定义为迷宫。迷宫中隐藏着数不清的障碍，有些很微妙，有些则显而易见，只是再也没有明确的法律、规范和广泛认可的排斥准则。譬如随着新兴产业的涌现，它们没有被传统的规范约束，阻碍妇女和少数族裔进入高级职位。尽管女性领导力仍然比男性受到更多的排斥，不过造成这个结果的原因是多种多样的。随着女性获得更多的平等发展的机会，目前女性遇到的障碍不再以绝对的墙壁或是某一特定层次僵硬的天花板的形式出现。代替它们的是女性能够到达高层，但发现这条路径需要相当强的能力和一些运气。

综上所述， 水泥墙—玻璃天花板—迷宫的变化路线，揭示了女性领导力的曲折轨迹，在女性领导力面临巨大发展机遇的今天，挑战与障碍也变得更加扑朔迷离，这需要女性练就更强大的智慧与意志力一一化解。

【本章小结】

本章在区分了领导和领导力概念的基础上，对领导力内涵和特征以及女性领导力进行了界定，即领导力的特征主要包括：领导力是在领导过程中形成、发展并服务于领导过程的能力的总称；领导是指一个过程或一种行为，而领导力是指实现这个过程或胜任这种行为的能力；领导力是领导者与追随者之间相互影响的过程，以及产生的结果；通过领导者的性格特征与行为，追随者的认知与特质，以及影响过程发生时的情境来解释该影响过程。回顾了领导力研究的发展路径：特质路径、行为路径、情境路径以及女性领导力的国内外主要研究路径。最后，总结了领导力的未来的发展趋势和女性领导力面临的机遇和挑战。

【思考题】

1.领导力的内涵和主要特征是什么？

2.领导和领导力的区别是什么？

3.对领导力的曲解主要表现在哪些方面？

4.领导力的主要研究路径是什么？

5.领导力未来的发展趋势是什么？

【案例分析】

董明珠36岁开始南下打工，从打工者到著名企业家，她的卓越经营才能和管理水平，得到了社会各界的好评。她先后荣获“全国五一劳动奖章”“全国杰出创业女性”“全国三八红旗手”“世界十大最具影响力的华人女企业家”“全球商界女强人50强”等称号。她身上的女性领导特质，也十分具有代表性。

忍耐力超强

董明珠36岁进入格力，从安徽市场的销售人员做起。她到合肥的第一个工作便是向当地一家拖欠了42万元货款的经销商追债。经销商避而不见，董明珠便天天去“堵”。经过40天的斗智斗勇、饱尝冷落、戏弄和欺骗后，董明珠终于追回了货款。也正是因为这件事情，董明珠下定决心采用“先款后货”的策略。然而，那时的格力在空调界默默无名，“先款后货”几乎不可能。在一次次碰钉子之后，董明珠终于打动了安徽淮南一家电器商店的经理，拿到了20万元的支票，打开了格力在淮南的市场。仅仅1992年，董明珠在安徽的销售额就突破1600万元，她一个人的销售量占整个公司的1/8。

注重细节和落实

相比男性领导者，女性领导者在思维能力上更细致，更善于把握细节；在制定决策时她们更在乎方案是否被下属理解、接受和执行，因此，制订的计划更具体、更细致、更切合实际。董明珠异乎寻常地关注细节，她相信只有细节上的管理才能出效益。在企业内部， 董明珠对细节管理的要求几乎无处不在。 例如，董明珠深知管理一家有几万员工的企业主要靠文化，所以，她在公司订立相关制度并要求公司成员严格遵守。 例如， 她不允许员工因为任何借口不打考勤卡，对不穿工作服的员工进行惩罚。 在她看来，不穿工作服虽然不影响工作，但却是一种坏风气。

靠直觉进行决策

女性对周围环境敏感，情感比男性细腻，具有很强的直觉力，所以，从决策能力上看，女性领导者更善于运用直觉决策，而不是像男性领导那样，通过收集各种数据、 对比数据后进行决策。2004年2月，国美擅自将格力空调降价。董明珠立刻做出停止向国美供货的果断决定。仅仅一个月后，国美把格力在全国的销售分支清场、清库存。双方矛盾骤然升级，董明珠认为和国美这样的大型零售连锁店合作， 很多制造企业只会死得更快。果然，格力赢了，而以自己的销售渠道为主的“格力模式”，被商界在很多场合讨论。

坚持原则

“先款后货，决不赊账”是董明珠为自己设立的第一条商规。凡拖欠货款的经销商一律停止发货。刚刚上任不久，她就免掉了总经理的手下。因为董明珠当了部长之后在销售部门立了一个规矩：款到后才能发货。“他违反了规定。正常情况下，通报一下就算了，但我将他降了一级。”对于这样严厉的处罚，当时的总经理也觉得不可理解。“后来我说，你给我的权力太小了，如果权力大，我可能就把他开除了。因为这看似一件很小的事情，但涉及公司的制度，要通过这个事件树立正气。”

1995年，格力空调全国货源紧张，一个经销商找到董明珠的哥哥，希望通过他的关系拿到格力空调，按2%给他提成。她哥哥向她提出了拿货要求，结果被她拒绝了。同时，她也停掉了这个经销商的货。“当时是1995年，到现在我哥哥也不理解，他认为我手中有权力，却没有用好，没有为家人谋利。”

但董明珠仍然认为，正是因为坚持了原则，通过这样严格的管理，格力电器从1995年以后没有了应收款，从1997年到现在没有在银行贷过一分钱。

擅长运用非权力因素

这里的非权力因素主要指的是人际沟通技巧，女性领导者更能够通过沟通的方式关心下属的生活，从而运用此类非权力因素去影响下属，使其为组织目标努力。董明珠在公司规定，员工不许吃零食，但是，有一次，一名女员工因违反公司规定被罚100元。董明珠知道该员工的丈夫常年出差在外，一个人带着孩子，生活状况不理想，但她坚持规矩不能破坏。 所以，明里，该员工还是被罚款了，但是暗里， 该员工罚的钱是董明珠给她的。格力员工对董明珠既敬畏又崇拜， 到她办公室前都会自觉地把要汇报的事情细化到最完美的程度， 在敲她办公室的门之前还要喘口气，常常紧张得没讲完就离开了。因为，董明珠不好糊弄，基本上听员工说几句话， 看看员工的神情，就知道他们在想什么。董明珠最讨厌撒谎的人，她觉得说谎的人是不忠诚于企业的人，在小事上说谎的人，在承担大事的时候也会不负责任。

董明珠说：“格力员工和领导认可我，主要是三点原因：一是业绩突出， 年年都是销售状元；二是对事业极其忠诚， 在集体辞职中，坚定地站在格力电器一边； 三是具备驾驭事物的才能，遭受各种艰难险阻， 都能够战胜。” 在董明珠看来， 男女并非有什么不同，不会因为你是女性就能少做工作。董明珠认为， 要让男性下属信服自己，自己要比男性员工更加拼搏、 更加执着， 要比他做得更好、判断力比他更强。

她甚至坚持认为：“决定企业好坏的不是体制问题，而是领导人的能力……有人说把制度建好交给谁都行，我说，错了。实际上不管什么时代都是一个领导人的作用，即领导力的问题。制度再好，他也可以把它推翻。格力选人的条件很简单，道德摆在第一，能力次之，坐在这个岗位的人一定是忘我的、能够舍弃自己所有利益的人，这个企业才有希望。”

董明珠自我评价是一个始终具有奉献精神和挑战精神的领导者。从她上任的第一天起，她就开始有意识地以这两个标准来培养接班人。

董明珠几乎无可复制。在格力，董明珠以她的无私、公正和奉献赢得了持久的权威和拥戴。她的下属们害怕她，敬畏她，崇拜她，支持她。最重要的是，他们愿意追随她。

（资料来源：周颖君.女性领导特质研究——以珠海格力电器股份有限公司董事长董明珠为例.现代商贸工业，2015，36（5））

案例思考问题：

1.董明珠身上具有什么样的领导特质？

2.董明珠具有什么样的领导风格？

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