（一）组织变革概念及其内容

关于“组织变革”（organization change）的概念，不少学者都提出了自己的看法。哈格（Hage）认为组织变革是指“组织形式的改变和转变，以使组织能够在环境中更好地生存”[1]；乔治（George）和琼斯（Jones）认为组织为了提高效率，改变现有状态并朝预期状态不断前进而进行的一系列活动称之为组织变革。[2]这些定义指出了变革的目的，但显然对于组织变革的条件、内容等都没有说明。

我们认为，组织变革是组织为了实现自身的生存和发展目标，根据外部环境和内部环境的变化，对组织的结构、人员、技术、文化等方面进行的调整、改变和创新过程。组织变革的内容主要包括：

1.结构变革

组织的正常运行，要求有与之相应的运行载体，即合理的组织结构。变化着的环境要求组织的结构与之相应改变，变革一般包括变动组织的部门或单位、调整组织的权责体系、协调各部门之间的关系以及向下授权等。

2.人员变革

人员变革的目的是帮助组织中的个体和群体更有效地工作。变革的内容包括通过满足成员的各种合理需求来改变个体的观念与态度和通过加强沟通交流、鼓励成员参与管理及完善领导方式来发展个体和群体的行为方式。

3.技术变革

技术变革包括两个层次：一类是直接工作技术变革，即更新生产设备，采用新工艺、新方法和新技术；另一类是管理技术系统的变革，如现代化的信息处理系统的引进、新的程序管理方法的使用等。

4.文化变革

组织文化是组织成员共有的信仰、价值观和行为准则。组织内部人员的知识结构、技术水平、价值观念、思维方式随着环境的变化而不断更新，组织文化也会随之改变。

（二）组织变革的类型

根据组织变革有无计划和目的性，可分为“有计划的变革”（planned change）和“无计划的变革”（unplanned change）。前者是一种经过深思熟虑后进行的变革；后者是一种强加给组织的变革，而且常常是不可预见的。[3]

根据组织变革的速度和范围不同，可分为“渐进式变革（evolutionary change）”和“激进式变革”（revolutionary change）。前者是一种局部的、递增的、强调逐步变化的变革；后者是一种快速的、剧烈的和范围广泛的变革。[4]

组织变革的第三种类型是“战略性变革”（strategic change）和“草根型变革”（grassroots change）：前者指由行政长官、高层主管、顾问等一些主要人物做出的抉择，行动具有广泛而深远的影响；后者是那些发生在地方或街道这一层面上的改革，组织中的中层领导、基层管理人员及一线工作的员工都要参与到改革中来。[5]

（三）组织变革的机制分析

组织变革的机制涉及组织变革的动因、阻力及消除阻力的策略三个方面：

1.组织变革的动因

变革的动因有许多，有些是外部的，有些是内部的。外部环境包括经济、政治、社会、文化、人口、市场、自然环境等，任何一种因素都可能成为促使组织变革的强大力量，对组织的发展有深远的影响。从组织内部来看，促使组织变革的因素主要有如下几个方面：组织运行状况不佳，效率和效益下降；组织战略的改变；组织结构存有缺陷；组织规模的变化；人力资源的变化。这些都促使组织进行变革，以提高组织对内外环境的应变能力。

2.组织变革的阻力

斯蒂芬·P.罗宾斯从个体和组织两个层面对组织变革阻力进行了区分，其中个体阻力被认为是来自于基本的人类特征，主要包括习惯、安全感、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加工这五个方面。[6]除了上述五个阻力源之外，里芬·W.格里芬（Ricky W.Griffin）认为还有第六个——社会因素：人们可能会因为担心他人的看法而抵制变革。[7]

制约组织变革的阻力中有一部分是来自组织自身的，因为组织就其本质来说是保守的。这些阻力源又有六种：第一，结构惰性。组织拥有的内在的机制很可能会充当变革的反作用力；第二，有限的变革关注。子系统中的有限变革很可能会因更大的系统问题而变得无效；第三，群体惰性。即使个体想改变他们的行为，群体规范也会成为约束力；第四，对专业知识的威胁。组织模式的变革可能会对特殊群体的专业知识构成威胁；第五，对已有权力关系的威胁，使既得利益者反对变革；第六，对已有资源分配的威胁。组织中控制一定数量资源的群体，常常把变革视为一种威胁。[8]

3.消除阻力的策略

认识到组织变革的阻力后，如何消除呢？斯蒂芬·P.罗宾斯同时提出了可以使用的六种策略：第一种是教育和沟通，通过个别交谈、小组讨论等方式进行沟通，使变革的阻力降低。第二种是参与，即把持反对意见的人吸收进决策过程中来。第三种是促进与支持，通过提供大量的支持性的措施来减少阻力。第四种是谈判，同具有强大影响力的个人和部门进行谈判。第五种是操纵和收买，前者指的是暗地里施加的影响力；后者同时包括了操纵和让反对者参与其中两种方式。第六种是强制的手段，即直接对抵制者实施威胁和压力。[9]

（四）组织变革的模式

组织变革是一个复杂、动态的过程，需要有系统的理论指导，影响比较大的理论模型有：

1.卢因的三步模型

库尔特·卢因（Kurt Lewin）认为，成功的组织变革应该遵循以下三个步骤：解冻（unfreezing）现状，移动（movement）到新状态，重新冻结（refreezing）新变革使之恒久。

图3-1 卢因变革模型

现状可以被视为一种平衡状态，要打破这种平衡状态，必须要先“解冻”，它可以通过以下三种方式中的任何一种实现：一是增加引导行为脱离现状的力量；二是减少阻碍偏离现有平衡状态活动的力量；三是以上两种方法的结合。一旦变革付诸实施，要想成功，还需要重新冻结新形势，使它长久保持下来。卢因的三个变化步骤将组织变革视为对组织平衡状态的打破，变革是必不可少的。[10]

2.行动研究

行动研究指的是这样一种变革过程：它首先系统地收集信息，然后在信息分析的基础上选定变革行为，包括五个阶段：第一是组织，发起变革前，需要从组织成员那里收集变革需求方面的信息进行诊断。第二是分析，将有关信息综合成人们主要关心的问题、问题的范围及可能采取的行动。第三是反馈，即让员工共同分享前两步发现的问题，由员工开发需要实施变革的行动计划。第四是行动，包括人力、物力、财力等资源的优化配置、组织重构和确定发展战略等。第五是评价，以收集到的原始资料作为标杆，对活动计划的有效性进行评估。行动研究的有利之处是着眼于问题，由发现问题的类型进而决定采取何种行动。另外，行动研究中包括员工的参与，所以减弱了变革的阻力。[11]

3.系统变革模型

系统变革模型是在更大的范围内解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、变革元素和输出三个部分。输入部分包括内部的强项和弱项、外部的机会和威胁，其基本架构是组织的使命、愿景和相应的战略规划；变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等，组织需要根据战略规划，组合相应的变革元素；输出部分是指变革的结果，应从组织、部门群体和个体等方面增强组织的整体效能。

从上述理论模型可以看出，组织变革的程序步骤一般有以下方面：研究组织的内外环境，确认变革的需要；认识问题，找出差距；提出变革行动方案；实行变革，评定变革的效果；实行反馈，巩固变革的成果。

（五）组织变革的趋势

纵观国内外企业组织架构已经或即将发生的变化的主要趋势可概括为：扁平化、弹性化、网络化。

扁平化趋势：传统的企业组织结构多为金字塔形，其优点是分工明确、便于监控等。但其缺点也很明显，主要表现为机构臃肿、效率低下等。所谓扁平化，就是减少中间层次，增大管理幅度。由于管理层次的减少，缩短了上下层的距离，提高了信息传递的速度和办事效率；由于管理幅度加大，迫使上司必须适度授权，对发挥员工的创造性极为有利。

弹性化趋势：企业为了实现某一目标而把在不同领域工作，具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团队之中，共同完成某个项目，等项目完成后团队成员各回各处。这种机动团队的优点是灵活机动、博采众长、集合优势，不仅可以大大降低成本，而且能够促进企业人力资源的开发。

网络化趋势：企业形式集团化，众多企业之间的联系日益紧密起来；企业组织架构日趋扁平，横纵向的联络增多；信息技术的发展，都促进了企业内部组织的日趋网络化。