动手型博物馆与科学中心招募的很大一批职员都用于前台，辅助展品的解说过程。他们或被称为向导（布里斯托尔探索馆），或被称为赋能者（尤里卡儿童博物馆、伯明翰科学之光博物馆），或叫助手（加迪夫科学博物馆、巴黎维莱特科学工业城），或叫解说员（伦敦科学博物馆、旧金山探索馆），或叫传译员（波士顿儿童博物馆），或叫辅助人员（伦敦自然博物馆），或称为主持人（安大略科学中心），抑或叫展示员（利物浦技术试验台），也被称为展厅助理（伦敦科学博物馆的发射台展厅）。[9]虽然对前台解说员（front of house interpretation staff）没有统一的专职称呼，但他们针对动手型展品的工作性质类似。[10]这种职能的类似一部分要归因于欧洲的科学中心是以美国为榜样而建的，尤其是科学中心的先锋——美国旧金山探索馆和波士顿儿童博物馆是他们效仿的对象。

案例研究1：旧金山探索馆的解说员

1988年，旧金山探索馆共有90名全职员工、118名兼职员工（包括45名兼职解说员），此外还有25名按周计时的志愿者和75名特别活动志愿者。[11]1969—1986年，共有900名青少年成为探索馆的志愿者，挑选的原则是“富有**和学科多样化”，这是展厅的前台解说员需要具备的首要特征。[12]旧金山探索馆的创始人弗兰克·奥本海默的理念是以互利互惠的方式来招募和管理这一批解说员和志愿者，即一方面这些还是学生身份的志愿者为博物馆展品和观众服务；另一方面志愿者不仅能获得报酬，还能获得工作经验和工作技能。

探索馆每年招募解说员三次，每四个月为一轮，这样既可以使更多的学生有机会加入博物馆志愿解说项目，也能减少工作乏味感。虽然解说员的首要身份是向观众解释与展品相关的科学原理，但是工作分配的原则最重要的不是他们的专业背景，而是好奇心、友善形象、热情和多学科背景。[13]探索馆有一半以上的解说员都不是白人，这就保证了文化的多样性。对解说员最基本的要求是对儿童和成人的问题及时耐心地予以回答的能力。[14]一旦通过应聘程序受聘为解说员，学生们要利用三个周末的时间进行共50小时的密集培训，此后还需接受博物馆工作人员的定期培训。

除了展品之外，博物馆环境的营造也是展览成功的重要条件。而解说员之间也要互相帮助和依赖，因为他们都有着不一样的学科背景，加强合作才能更好地应对问题，更好地服务观众。再者，博物馆员工与学生解说员之间也要形成良性的指导和被指导关系。[15]

不断地引进新展品和展览模型有助于员工保持工作的积极性。[16]研究发现解说员制度长期来看对促进他们学习的热情尤其是对科学的热情有一定帮助。这些学生解说员从这份工作中获得了自信，提升了新的学习自身技能，且对在一个多元的文化背景里工作报以正面的态度。而且，与其他职业领域的年轻人比起来对工作有更积极的态度。[17]

案例研究2：波士顿儿童博物馆的传译员

波士顿儿童博物馆的目标之一是：“吸引和支持多样化学科和文化背景的职员，对儿童有爱，能给博物馆工作带来创意和专业知识。”[18]在20世纪60年代初，波士顿儿童博物馆从它的理事会成员、职员构成和观众背景来看，可以说基本上是白人的博物馆。但从20世纪60年代后期开始，博物馆招募了更多其他文化背景的员工，以促进博物馆跨文化的项目。到1991年，博物馆招募了105个全职员工，他们不同的民族背景在许多层面都起到了积极的作用。[19]博物馆尽力与各社区取得联系，从而保证在面试前有足够多的人来申请这一职位，因此他们在报纸上刊登招聘传译员的广告之后，还会经过一个漫长的申请和选聘程序。当然，虽然非常强调申请者的背景多样性，但是同时更关心申请者的质量。[20]

波士顿儿童博物馆的教育阐释项目（Museum Education Interpretership Program）吸引了来自全世界各地的申请者，这为有志于从事博物馆或非正式教育相关职业的人提供了锻炼的好机会。此项目招聘来的人主要是从事与观众互动的工作，其次是安保、保洁和展品存储工作。为了使所有人能更好地参与进来，博物馆未对这个岗位设置任何正式的预备知识要求。招聘每年进行三次，雇用时间一般为5个月或夏季12周。受雇学生要进行10天的入职培训，首先是4天的有关博物馆理念、展品和运营的密集训练，接下来是2天跟随传译员前辈现场学习，然后是4天综合性培训。每一件展品都有一本用户手册，详细介绍其理念、目标，每一位员工都有详细的培训计划，而且每天都有一小时的培训课程。培训内容与博物馆的整体理念一致，那便是重视对顾客的关怀和互动式学习。[21]

布里斯托尔探索馆和波士顿儿童博物馆为欧洲的科学中心与儿童博物馆的建设树立了榜样，但在世界各地也还有很多博物馆在提供平等受教育机会、志愿者招募、聘用学生学徒级员工培训与职业发展等方面有优秀的实践经验。

案例研究3：纽约科学馆的“科学教师职业阶梯”计划

纽约科学馆首创了“科学教师职业阶梯”（Science Teacher Career Ladder）计划，旨在吸引女性和黑人群体投身到科学事业中。1991年，纽约科学馆吸纳了60名正在学习科学课程的黑人大学本科生作为科学教师，以兼职身份每周工作15小时，每个周期项目持续10周（每年进行三次）。这些学生的职责是欢迎观众并帮助观众在博物馆里学习和活动，以及进行展品演示。反过来博物馆也希望达到增加这些雇员的信心、丰富科学知识、提高交流能力的目的。博物馆给每位解说员一份书面的工作计划，会展开两天的指导培训，而且每天会要求解说员参加30分的培训会议，且对他们的工作进行中期考核与总结考核。此外，对每一门培训课程都要给这些“小教师”进行打分，按课程表现和服务工作表现两个部分的成绩确定薪酬。许多“小教师”在结束为期150小时的一轮服务之后，还主动参加了下一轮，而且此后还发现他们很多人未来都成了数学或其他科学教师。另外，如果是高中文化水平的解说员申请者，就会作为实习生来培训，他们在周末、晚上和暑期活动中辅助进行观众服务工作。这些高中生有些能获得报酬，而有些可以跟学校的课程相联系，从而挣到学分。[22]学生在波士顿科学博物馆实习还会做现场演示和表演的工作，而这样的学生实习项目还受到当地企业的资助。[23]

美国动手型博物馆的志愿者

美国科学技术中心协会的调查发现，有效回应的125家博物馆机构平均每家有98名兼职志愿者（相当于8个全职岗位），这些志愿者中有28%的人服务于教育或项目规划。其中半数中心聘用了一名付费志愿者协调员，另有7%聘用了一名零薪酬志愿者协调员（在其余机构，志愿者协调工作是分散的）。其中60%的志愿者年龄在18～59岁，15%的在17岁或以下，25%的志愿者超过60岁。[24]

波士顿科学博物馆（Boston Museum of Science）有大规模的志愿者项目，1991年志愿者总数达450人，服务时长达6万小时——相当于25位全职员工（每位志愿者每个月工作12小时）。志愿者招募活动每年进行三次，招聘进来后首先要经过为期2天的培训，此后每天还需参加30分钟的培训。像纽约科学馆和波士顿儿童博物馆一样，每一件展品都有自己的培训手册。对志愿者的岗位职责都有相应的描述，而且大多数志愿者都签订了书面的合同。[25]

印第安纳波利斯儿童博物馆同样有大规模的志愿者活动：1990年该博物馆有152名全职员工，80名兼职员工。另有555名成人志愿者，他们全年工作了23297小时，还有737名青年志愿者，他们全年工作了53429小时。[26]志愿者对于印第安纳波利斯儿童博物馆——世界上最大的儿童博物馆极为重要，甚至他们还建有自己的志愿者中心。同样，费城“请触摸”博物馆有100名志愿者来辅助其30名全职员工和20名兼职员工的工作。这些志愿者要进行正式的面试，博物馆对他们的岗位职责会有描述，且对他们有固定的培训计划。他们全面参与博物馆的各种工作，包括前台和幕后，而且他们的工作有时和拿薪水的及不拿薪水的员工的工作有重叠之处。[27]曼哈顿儿童博物馆的情况亦是如此，但是此博物馆未对志愿者工作进行岗位规范。相比之下，1991年的布鲁克林儿童博物馆未招募任何志愿者，因为当地政府削减了对博物馆的资助，员工感到自己的工作岗位受到了志愿者的威胁，因此他们就不再招募志愿者了。

欧洲的动手型博物馆

美国的科学中心和儿童博物馆前台工作人员的挑选、聘用和培训程序对萌芽时期的欧洲动手型博物馆产生了重大影响。法国维莱特科学城的创新馆就招揽了许多前台工作人员，在馆中发挥安抚家庭团体中的父母，减少学校团体组织的紧张情绪，并帮助观众理解展品的内容和含义的作用。这些“小帮手”的工作涉及检查机器、对小故障进行修理、维持秩序、向观众问问题以鼓励儿童参与思考、回答问题和演示实验、负责教育项目的运转，等等。前台人员的工作必须要明确，这样一方面可以使他们在从事这项多样性的工作时得心应手，另一方面普通观众也会更加适应这样一些不穿工作制服的“导游”。此外，创新馆也招募志愿者，但是他们的工作角色与受薪员工的职责是分开的，从而避免了工作冲突。[28]尤里卡儿童博物馆的前台展览解说员就是专门为促进观众获得愉悦的参观体验且从中学到知识而设置的。展览解说员同时担当欢迎和引导学校和其他团体、运营针对家庭团体周末和节假日的展出和活动、娱乐排队的人群和安全保障的职责。1992—1993年，展览解说员是尤里卡儿童博物馆教育与解说团队的重要成员之一，尤里卡儿童博物馆当时招聘了11名无固定期限劳动合同（在短期合同结束之后签订）的展览解说员和一批临时职工。临时工和合同制员工都有同等薪水待遇，受博物馆4个领导小组（分别为学校联络、项目、内务管理和志愿者协调部）领导。而小组组长和展览解说员又受观众服务部经理领导，观众服务部经理同时还负责管理两名专职教员和一名课程助教，这名课程助教也对教育与解说部门的主管负责。[29]

尤里卡儿童博物馆每天要按位置划分制订详细的轮值表，除了在学校活动日进学校开展活动之外，展览解说员都要按照轮值表来安排工作。而在博物馆学校活动日，这11名展览解说员要发挥重要的作用，周末和高峰期有特别活动的时候还会增加展览解说员来帮助活动的进行，一般周末会派15名，高峰日派19名。具体说来，就是在学校活动日每一名展览解说员平均要负责273m2的展览面积的观众服务，而有特别活动的高峰日则每名展览解说员平均负责158m2的展览面积。这与其他科学中心形成鲜明对比，如维莱特科学城的创新馆每名展览解说员平均负责300m2的自由展区；而伦敦科学博物馆的发现中心展区是每名展览解说员平均负责5名儿童。[30]

博物馆的有些展区展览解说员只需要鼓励和照顾好观众，而有些展品（如工厂的生产线展品）就必须要展览解说员来进行操作演示，类似这样的大型展品不可避免地会出现在博物馆开放时间内不能正常使用的情况，这就需要展览解说员来安抚观众，解释原因。还有一些展品需要观众进行角色扮演，那么显然展览解说员在其中就发挥重要的组织和演示作用。1992年针对尤里卡儿童博物馆的一项评估研究显示，在其银行场景展里，展览解说员的作用，是组织儿童进行角色扮演，帮助教育儿童理解有关现金的作用和使用。而在商店场景中，解说员不得不经常陷入帮助孩子管理备用现金的繁忙境地，以至于在这个展区解说员没空引导儿童进行角色扮演，最终导致活动很混乱。[31]

尤里卡儿童博物馆最早招募的一批前台展览解说员是在博物馆向公众开放前两个月完成的。通过在当地媒体上发广告，尤里卡儿童博物馆首期招募就吸引了400名申请者，75人进入面试，最终24人被录取，包括全职和兼职两种形式。虽然有机会只雇佣那些研究生、教师和受过正式训练的保育员，但是尤里卡儿童博物馆当时的原则是给更多有技能和经验的人机会，因此招聘的人员背景也比较多样化。不过这批人有三个共同特征：有与孩子打交道的丰富经验，具有亲和力，年轻。虽然事后看来这项政策带有一定的歧视，但尤里卡儿童博物馆在解释为什么只招年轻人时表示，一方面，解说员工作是一项很消耗体力的工作，必须由年轻人来承担。另一方面，尤里卡儿童博物馆吸引的申请者来自不同的文化背景，这就保障了展览解说员团队的多样化，不过总的来说男性申请者的比例偏低。[32]

尤里卡儿童博物馆团队中的教育团队、高级管理人员、消防等后勤负责人员对首批入职的展览解说员进行了为期一周的集训，涉及方方面面的内容。此后，每天工作开始前展览解说员都要参加30分钟的交流和培训，一方面使展览解说员之间能交流工作，另一方面也方便他们与自己的上层领导随时沟通。而且在广泛听取了员工的培训需求心声之后，博物馆还在学期时间的每周一下午举办讲座，由内部教育团队的员工或者邀请外部专家来讲课。因此尤里卡儿童博物馆招聘前台展览解说员的第一年进行了大量的培训活动，内容包括从教育专业领域的小剧场教学运用，到符号语言的使用等。[33]

一开始博物馆与展览解说员签订短期劳务合同，短期雇佣关系结束后，许多展览解说员都能成功地拿到无固定期限的劳动合同。根据美国的经验，尤里卡儿童博物馆的馆长认为短期雇佣关系可以避免员工出现职业疲劳，但是展览解说员对这份工作也需要安全感，而且经过谨慎的招聘考察程序和大量的培训之后，在以热情为核心的工作中培养展览解说员的职业忠诚度是明智的。这样一来，经过一年的挑选和培训之后，接下来就不需要再进行大量的招聘了。不过还是需要为周末和假期博物馆观众多的时候做准备，因此招聘一批机动工作人员或志愿者、实习人员和学生便成为首选。这批人进来之后也需接受系统的培训，其中包括半天由博物馆教育团队主导的博物馆理念、文化以及展品情况的培训，半天由展览解说员组长进行的紧急疏散及核心展品的培训，还需由资深展览解说员带着进行一整天工作体验，第三天这些新来的展览解说员便开始自主工作。

在伦敦科学博物馆中，1986年发射台展区就雇用了6名展厅助理，他们身穿实验室服工作。到1994年，博物馆雇用了30名解说员，这批人就像尤里卡儿童博物馆的要求一样，都是富有**、活泼、开朗的年轻人。他们的任务不是仅仅介绍展品背后的科学原理这么刻板，而是要鼓励观众思考和发问，引导观众通过交流相互学习。不鼓励解说员提供死记硬背的问题答案，而是要引导观众自己去探索和发现问题，进行开放式解题过程。伦敦科学博物馆的展览解说员还有一些与尤里卡儿童博物馆的展览解说员类似的职责是活动演示、维持学生纪律、检查展品的运转状况，并且确保人群的安全、控制拥堵等。伦敦科学博物馆倾向于招募的前台工作人员需具有以下特点：有“科学是重要的”意识，而更重要的是要能积极外向的与人交流沟通。还是跟尤里卡儿童博物馆一样，伦敦科学博物馆花重金投入前台工作人员的培训中，其内容包括展品背后的科学原理、学习模式、国家科学课程、职业技巧以及工作自信心。[34]

展览解说员的职业疲劳

所有的互动中心都面临一个共同的问题，那就是如果与招聘的展览解说员签订长期合同，他们都无可避免地会出现职业疲劳，失去工作热情。为避免这一情况，美国许多博物馆都只与雇员签订短期合同，同时像旧金山探索馆也通过经常更新展品来保持员工的斗志。而伦敦科学博物馆与尤里卡儿童博物馆则在培训上做文章，希望不仅提高员工的工作技能，而且通过这种不断提高来抵消职业疲劳。这个手段是非常重要的，因为重复性工作会使展览解说员失去新鲜感，而且可能薪水待遇也不一定总是合理的，加强培训提高可能是缓解职业疲劳的途径之一。那些富有热情的展览解说员们很有可能希望更多介入教育项目和展品设计。尤里卡儿童博物馆的展览解说员可以获得职业晋升，进入博物馆管理层，也可以发挥自身技能所长，在内部轮换岗位。显然，人力要素是互动中心非常昂贵的资源，必须要尽可能高效地培养和利用。尤里卡儿童博物馆鼓励展览解说员对展品的设计提出改进措施，而内部不管哪个层面和哪个部门的员工，都被鼓励一起合作改进博物馆的展览和活动。同样，伦敦科学博物馆也同样鼓励解说员对展品的开发给出有建设性的意见。[35]1993年，伦敦科学博物馆、尤里卡儿童博物馆和伯明翰科学之光博物馆都在考虑解说员职位转换的可能性。

尤里卡儿童博物馆与伦敦科学博物馆的展览解说员政策是都只雇用年轻人，这也是规避职业疲劳的策略之一。英国互动组织于1993年4月组织了一场主题为“动手型学习中人力要素的作用”的论坛。在论坛上，该政策广受其他动手型博物馆的批评。相比之下，布里斯托尔探索馆则雇用各个年龄层的人担任展览向导（pilots）[36]，而加迪夫科学博物馆也雇用各个年龄段的人作为前台“助手”（helper）（一般是55人，兼职），而对年龄较大的前台助手则减少工作时长和工作性质的转换，以此来减轻职业疲劳。[37]加迪夫科学博物馆还采取其他的人力资源管理方法：对前台助手明确规定培训的目标，且制定明确的绩效评估标准。

还有一些博物馆机构对解说员和促成员的需求则完全不同。有些传统的英国博物馆在现有的静态展览空间中开辟互动展区，从而以前前台职员的角色便需要从安保向博物馆展览助手和活跃的教育项目参与者转变。例如，科尔切斯特博物馆（Colchester Museums）中原来的服务人员现在就需要引导学校团队的参观和活动。[38]事实上，汉普郡博物馆服务委员会（Hampshire County Council Museum Service）和东南部博物馆服务委员会（South Eastern Museums Service）就已联合制订了动手型中心与博物馆解说员与演示员的培训手册，手册包括如何倾听、发问和演示。[39]

考古资源中心的志愿者

约克郡考古资源中心（ARC）应对职业疲劳的措施是只招募志愿者来承担前台服务的任务。ARC的职业经理安德鲁·琼斯（Andrew Jones）认为，动手型中心要想观众有满意的参观效果，不管招多少拿薪水的员工来服务都不够，与其这样，不如只招募志愿者来解决这一矛盾。ARC花重金投入志愿者招募和培训中。有望成为志愿者（包括在读学生）的人需先参观一次博物馆，进行了解，接着需要提出正式的申请。如果申请被接受，首先则要接受2小时的安全和紧急情况处理的培训，此后还需按照课程表接受一系列的培训课程。培训主讲教师由博物馆的工作人员轮流承担，他们同时也鼓励志愿者提出自身的培训需求。博物馆除了定期进行工作总结和非正式的论坛交流心得之外，每月还会举行员工晚会。ARC意识到，只要志愿者感到不高兴了，他们就会很快离职，因此ARC必须要提供某些东西作为回报，才能吸引志愿者们。[40]

公众出于对很多条件的考虑才会申请作为ARC的志愿者，这些理由包括：首先是职业生涯第一步的需求，那就是结识一些人；其次是长期不工作之后想重新开始工作。因此，学生和失业人员（包括那些从家庭琐事中想回归工作状态的人）以及退休人员是申请志愿者的主要群体。ARC每年招聘50位志愿者，且给学生提供200个工作岗位（主要是需要考古学和遗产管理学科的学生）。ARC早有让考古学志愿者与博物馆员工一起工作的传统，这样可以减少不必要的摩擦。ARC对志愿者的大量投入获得了回报，它达到了让公众理解考古学的目的，也使得博物馆保持着有活力和有趣的状态，而且他们的员工也很少感到职业热情被耗尽。就像琼斯所说：“志愿者对于动手型中心来说并非是满足博物馆工作需求的廉价劳动力，而是非常重要的资源，可以减少公众对博物馆的不满意”。[41]

动手型中心人力资源管理最佳实践案例

实质上，好的人力资源管理方法是适用于任何组织机构的：它开始于职位分析，首先明确组织的目标需求，细化岗位工作要求，其次是要明确在组织架构中，职位提供者之间的关系。ASTC的调研发现并没有适应所有动手型博物馆与科学中心的组织架构，而是取决于机构的大小和个性特质。一个重要的事实是在组织架构中如何安置这些前台员工——这是员工开支的主要部分。是让他们归运营部经理管理呢？还是根据动手型博物馆的教育属性而归教育部门管理？两种管理方式都有争议：如果归教育部门管，那么他们很多时间都要被行政管理的琐事浪费掉，而如果归运营部门管，那么他们的教育角色就有被弱化的风险，这样就又陷入传统博物馆当服务员一样的困境了。许多博物馆，正如上文提到过的科尔切斯特博物馆一样，也在尝试将原来传统的博物馆服务人员进行重新培训，从而向教育人员转换。由于人力资源对于学习来说太重要了，教育部门员工无论如何都是有责任管理前台员工的培训和发展的。

就像其他的机构一样，博物馆对每一个职位（无论是有偿的还是义务的）都应有一个详细的职位描述，清晰地定位每个人的工作任务、工作条件、上下级关系和预期的成果。一个明确的职位描述需向员工明确他的工作对谁负责，考核标准是什么，不然，一个模糊的职位描述则可能误导员工。除了要有清晰的职位描述之外，还需有人列出详细的考核标准，只有标准可量化考评，才不至于使考察结果过于主观。

博物馆在进行前台人员的招聘和筛选程序之前，要广泛地发广告，尽可能吸引更多人来报名，然后通过一定的标准挑选出最合适的人。筛选的方式有很多，最常见的无外乎先在大量的申请者中挑选出针对所申请的岗位符合基本条件的人，然后通过面试来考察。针对面试表现给出一个考察条目和标准，可以有助于客观做出决定，避免差别对待。不管是有偿职位还是志愿者职位，都要求受聘人无犯罪记录，尤其是对小孩无强暴猥亵罪记录。

即便如此，前台员工的筛选可能还是非常主观的，因为就前台职员特性来说，他们要求应聘人员要有在短时间内能与公众交流和互动的能力。这就意味着面试者要尽快表现出岗位所需要的能力。很显然，面试者的表现和以前与孩子有关的工作经验都是可以考评的，但是就算是旧金山探索馆与伦敦科学博物馆等大型博物馆也都会认为个人特质才是最重要的。理由很简单：前台员工只有1分钟时间去创造一个互动的气氛，俗话说，“你只有一次机会留下好的印象”，以此为标准，必然会在筛选过程中带入更多的主观性。这也正是对招聘决策提出的挑战，解决这个问题的办法之一就是在博物馆展厅设计一堂与观众互动的模拟考试，在这个过程中考评所有面试者的表现。

对于所有雇主来说，职位筛选机制的公平性都是一件极其重要的事。而在博物馆领域，这种重要性还来自两个方面：一是一种变相的宣传，扩大自己的影响力和客源（也有可能是为了确证博物馆拿公共补贴的合法性）；二是博物馆本身就有揭示社会不公平现象的培训目的，如纽约科学中心就有这样的目标。在英国，机会均等是受到英国和欧共体法律保护的：任何对于性别、婚姻状况、种族和残疾的歧视都是非法的。波士顿儿童博物馆在致力于工作机会均等实践方面是最佳典范。此博物馆提倡一定要在广泛的层面发布职位招聘消息，但是唯有最优秀、最符合条件的人才能入选。因此关键是首先用合适的方式广撒网，其次是严格按照标准挑选最好的人才。

英国法律禁止求职中对年龄和性别的歧视，但是实际上这对雇主来说却是很难接受的，因为很多互动博物馆对年龄确实有特殊的要求，因为他们认为这份工作很耗体力，年纪大的人很难胜任。但是也有许多的英国和美国的博物馆尽量让老年人能发挥所长，其中一个办法是减少轮班的时长，如威尔士的加迪夫科学博物馆就采取了此措施。

好的人力资源管理方法还包括人员被招聘进来之后的管理措施，包括入门引导、工作细化培训和考评，以及未来持续的提升通道。尽管波士顿儿童博物馆的阐释者项目的成功为其他博物馆提供了模仿的样本，但是其他博物馆也涌现出许多好的入职培训做法。例如，培训需求分析就可以帮助博物馆明晰个人的培训需求。制定考评要求时，要让职员明确知道博物馆希望他们有怎样的表现，并要明确他们的表现是如何与整个博物馆的目标相联系的，同时也使他们的业绩得到认可。这样的措施有利于使员工认识到自己是团队的一员，从而避免消极怠工，而对员工表现的考评实际上也是个双向的过程，也可以使领导收到员工的反馈，从而在交流中共同提高。

还有其他许多能避免员工职业疲劳的措施。而许多动手型博物馆采取的最简单的方式就是采取短期合同制。这种方式的确保证了员工队伍的高度流动性和变化性，但是缺点是前期培训投入过大。如果博物馆有着宏伟的培训目标，就像旧金山探索馆和纽约科学中心一样，那这种短期合同制确实有助于提供更多的工作岗位。但是也有些实行长聘机制的博物馆是通过提供精细计划的职业培训和发展晋升通道来消除职业疲劳的。

前台员工的工资是动手型博物馆的最大一笔支出，有的能占到年度支出总额的50%，前台员工的需求量很大，许多科学中心都是采取招募志愿者的方式来缓解员工需求的压力，约克郡的ARC、波士顿科学博物馆和印第安纳波利斯儿童博物馆在招募志愿者作为劳动主力或是辅助在职的其他员工方面都有着成功的经验。有些博物馆志愿者和正式员工可以互换工作，但是更普遍的做法是招募志愿者辅助正式员工做额外的工作（有工作手册）。这样的策略可以避免布鲁克林儿童博物馆在1991年出现那种困境，即员工感到自己的工作岗位受到了志愿者的威胁。但志愿者是综合性的资源，绝不应该简单地看作无偿劳动力，就像其他的员工一样，也需对他们进行妥善的管理和协调。事实上，如果博物馆不能很好地满足志愿者劳动力的特殊需求的话，志愿者离职率可能会提高，这样重复招聘和培训便会花费大量的时间和经费。

总的来说，招聘和筛选程序的公平公正、大量培训与发展晋升途径是许多机构人力资源管理成功的关键要素。人际互动的重要性要求动手型博物馆与科学中心对其正式员工和志愿者都采取高标准的管理、培训和发展措施。如果这方面措施不成功，员工与观众的互动水平就会受到影响；而且可能会使前台员工容易进入职业疲劳期，这将导致大量的人员流动，耗费大量的员工招募和培训成本。

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[5] S.McCormick （ed.），The ASTC Science Center Survey：administration and finance report，Washington，DC：ASTC，1989，p.7.

[6] S.McCormick （ed.），The ASTC Science Center Survey：administration and finance report，Washington，DC：ASTC，1989，p.7.

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[14] S.Neill，‘Exploring the Exploratorium’，American Education，14，10，1978，pp.6-12.

[15] J.Diamond et al.，loc.cit.，p.655.

[16] S.Neill，loc.cit.，p.13.

[17] J.Diamond et al.，loc.cit.，pp.654-5.

[18] The Children’s Museum，‘Facts and figures’，Boston：The Children’s Museum，1991.

[19] P.Steuert，Opening the Museum：history and strategies towards a more inclusive institution，Boston：The Children’s Museum，1993，p.30.

[20] P.Steuert，Opening the Museum：history and strategies towards a more inclusive institution，Boston：The Children’s Museum，1993，pp.30-8.

[21] Interview with Eleanor Chin，Director，Special Projects at Boston Children’s Museum，27.10.91；The Children’s Museum，‘Interpreter program’ leaflet，Boston：The Children’s Museum，1990；S.Curry，‘Interpreting at Boston’，GEM News，57，1995，p.3.

[22] Interview with Peggy Cole，Director，Special Projects，at New-York Hall of Science，1.11.91；‘The science teacher career ladder’ leaflet，New York：New York Hall of Science，1991.

[23] Interview with Paul Fontaine，Manager of Public Programs，Museum of Science，Boston，28.10.91.

[24] S.McCormick，op.cit.，pp.7-10.

[25] Interview with Paul Fontaine，op.cit.

[26] Interview with Paul Richards，Vice-President，Exhibitions at The Children’s Museum of Indianapolis，3.11.91；The Children’s Museum，1990 Annual Report，Indianapolis：The Children’s Museum，1991，p.11.

[27] Interview with Nancy Kolb，Director，Please Touch Museum，5.11.91；Please Touch Museum，1990 Annual Report，Philadelphia：Please Touch Museum，1991.

[28] G.Thomas，loc.cit.，pp.76-89.

[29] T.Caulton，unpublished paper given at British Interactive Group Meeting，The Human Element to Hands-On Learning，20.4.93.

[30] M.Quin，loc.cit.，pp.200-1.

[31] K.Reeves，‘A study of the educational value and effectiveness of child-centred interactive exhibits for children in family groups’，unpublished dissertation，University of Birmingham：Ironbridge Institute，1993，p.75.

[32] T.Caulton，op.cit.

[33] T.Caulton，op.cit.

[34] A.Porter，‘The art of explaining science’，Museums Journal，May 1994，p.34.

[35] A.Porter，‘The art of explaining science’，Museums Journal，May 1994，p.34.

[36] M.Quin，loc.cit.，pp.198-9.

[37] Interview with Colin Johnson，Deputy Director，Techniquest，30.10.96.

[38] D.Erskine，‘Going interactive’，British Interactive Group，Newsletter，summer 1996，p.11.

[39] SEARCH，Going Interactive，Hampshire County Museums Service/South Eastern Museums Service，1996.

[40] A.Jones，‘The role of unpaid staff in hands-on centres’，British Interactive Group，Newsletter，autumn 1993，pp.4-5.

[41] A.Jones，‘The role of unpaid staff in hands-on centres’，British Interactive Group，Newsletter，autumn 1993，p.5.