（一）公司优势分析

1.合拍片份额巨大，铸就核心竞争力

博纳以其在业内的巨大影响力和优势的协调沟通能力成为最早和香港影业及影人合作的民营电影公司，抢占近80%的港产合拍片内地发行额。在CEPA的签订下，香港和内地合拍片形成巨大市场，博纳以发行业起家，在合拍片中占据巨大的份额，是很自然的。博纳的影片综合了各方面的强大资源，在电影的核心竞争力上占据先发主导的地位，因此获得了稳定的市场占有额基础。

除保证合拍片发行领域的持续性优势外，博纳还大力拓展其业务范围，以合作化姿态涉足制片投资领域。如博纳和人人电影公司在合拍片领域积极全线抢滩，合力打造《十月围城》、《投名状》等影片，标志着博纳向其倾力打造的中国“梦工厂”[1]迈出了坚实有力的步伐。

2.以小博大，灵活应对

“以小博大”，是业界认可博纳发行能力的专业化的重要因素。如其发行的《荒村客栈》、《十全九美》、《我的兄弟姐妹》等百万级别制作的小成本影片，都在成功的宣传营销中斩获了数千万元的票房成绩。北京奥运前后，在众多商家纷纷选择退避以策周全之际，博纳却反其道而行之，使影片《十全九美》票房一路飘红。而且，博纳积极海外助推，使这几部小成本影片在中国香港、东南亚等地成功上映，也获得了良好的销售业绩和口碑。

这几部影片的成功发行有力证明了博纳在市场运作方面以小博大、灵活机动的经营策略。于冬曾说：“要想真正繁荣中国电影业，做活市场，大片小片都不能放。……《十全九美》和《荒村客栈》能奇兵突围取得胜利，对中国电影产业而言，最大意义在于，它证明了小成本大回报并非‘不可复制’的神话，如果导演的才华能树立起真正优质的作品，再有一个坚实可靠具有强大市场运作能力的团队来支持，就可能获得令人瞩目的票房成绩。”[2]博纳正是在这样的发行理念下，敏锐把握市场动向，以迅捷的姿态成功抢占商机，获得了良好的业绩。在具体运作中，博纳抓住以下几点进行细致部署：第一，深入分析“奥运档”可能面对的诸多问题，针对其所发行的影片类型、内容和形式做出全方位、具体化的运营策略和设计规划，在观众群体预估和市场定位中力求清晰准确；第二，合理配置发行资源，节约发行成本，理性制定拷贝数量；第三，以“发行时间”为圆心，考察发行环境中的各种细节变化，及时迅速做出宣传策略的调整和改变。该公司发行团队，人才济济，倾力合作，以主动、积极、大胆的姿态从宏观和微观两个层面全面掌握电影发行的市场动向，在保持自身优势的同时强化了策略与方法的灵活性。

3.倚重发行，创新细致

任何事物的发展都不是一帆风顺的，风险和机遇往往并存。在博纳发行史上，也曾出现票房不甚理想的年份与个案。但博纳非常善于总结和调整，这来源于其在发行领域的龙头地位和优势资源，也得益于其在发行细节上的创新。

在发行影片《我的兄弟姐妹》时，博纳以“请观众带手绢进影院”的煽情策略为噱头，与全国20多家媒体合力宣传推广，最终以200多万元的成本获得了2000万元的票房收益。在发行《天脉传奇》时，博纳又大胆采用“保底分账”的发行合作方式，并首次实现合拍片在中国内地、中国香港、东南亚等亚洲地区同步上映的先例。该片内地共营收近3000万元，票房成绩较好。可以看到，博纳在发行工作中始终贯彻创新加细致的精耕细作的经营理念，在影片宣传活动的开展中发挥创新思维优势，形成极富时尚感、大众化的现代营销方式；同时，公司极度重视和院线管理之间的合作与沟通，对于影片排档、放映厅的数量、放映场次、后产品开发以及影片海报等细节问题也都一一进行严密组织、细致设计。

（二）存在主要问题

1.优质片源风险

虽然国家的相关政策对进口大片采取了一定的配额限制，但进口影片对于国内电影市场的冲击和影响仍然广泛而持久。有时，引进大片能够占据国内市场票房一半以上的比例。进口影片发行权由国有发行公司垄断，博纳无法获得进口片源的发行权，只能在中国内地影片、中国香港影片及中国台湾影片中进行遴选。而就近年国内电影市场而言，优良大制作（包括合拍片）往往由华谊兄弟、光线、小马奔腾等影视公司参与投资制作并组织发行，其他公司无法轻易获得发行权。整体而言，博纳影业在上游制片环节中处于相对劣势地位，这也使得其不得不在中下游领域中发力，着力于和第三方的合作关系，但合作中又必然会存在大量的不稳定因素。此外，对中国香港影片和中国台湾影片的选择，也面临许多不确定因素，如内地观众对港台电影的偏好存在差异，电影文化的异质性带来隔阂感，电影作品质量参差不齐等，这些都给博纳影业的电影发行带来了潜在的风险和危机。

2.公司股权结构风险

博纳影业在招股说明书风险提示中做出说明：如果“认定我们建立的中国业务运营架构的契约不符合中国法律、条例或者规范，我们可能会受到重罚。……和附属实体建立合约安排则需要中国商务部批准。假如公司无法获得批准，这会给公司带来不利影响”。2005年7月，文化部、原国家广电总局、原国家新闻出版总署、发改委、商务部五部委出台的《关于文化领域引进外资的若干意见》，禁止外商投资设立和经营广播电视节目制作及播放公司、电影发行制作公司，电影公司引进外资，需报国务院有关行政部门批准，并征得中宣部同意。未经批准，擅自突破有关规定引进外资，要严肃查处。博纳影业作为注册地为开曼群岛的公司，其外资背景为博纳的业务开展带来便利，同时也增加了不确定性。

（三）发展策略分析

1.积极融资，扩大实力

在2010年赴美上市前，博纳进行了三轮融资。在融资方式上，博纳董事会主要通过发放期权进行股权激励。截至2010年9月30日，发放普通股期权数为1184039，平均行权价格为每股4.77美元，后续发放435774股作为股权激励计划。上市前，董事和行政人员一共持有20038050普通股，占比为85.3%，占绝对控股地位。于冬个人通过Skillgreat Limited（Skillgreat Limited是于冬全资拥有的在英属维京群岛注册的有限责任公司）持有110760870普通股，占比45.8%；Glen Sun通过Sequoia Funds持有3146362普通股，占比13.4%；Skillgreat Limited在IPO之前一共持有111164378普通股，占比47.5%，主要分为三个部分：110760870普通股由于冬通过Skillgreat Limited持有，占比45.8%；Skillgreat Limited的其他股东持有2194345股；2009年股权激励计划发出的参与者持有3209163股。[3]

在融资所得强大资金的支撑下，博纳影业面对市场竞争，具有了更加充沛的资金后盾，这当然有利于其在电影产业上中下游的全线发力，分工协作，统一调配资源。直接投资参与制作，加大对产品的制作、发行和放映各个环节的控制力，对产品本身和发行节奏的控制不断增强，这一切形成了资金回笼的良性循环。

2.跑马圈地和“爆米花策略”

与百分之二三十的逐年票房增速相比，影院投资和经营管理是目前中国电影产业发展的最大瓶颈。博纳影业瞄准这一极具发展空间的地带，依托其资本实力和产业内部资源，在良好的协调合作中，努力打造强大的终端放映平台。

于冬曾用“吼三声”的提法来指代电影产业中的发行、制片和影院管理，并且强调争夺院线控制权的重要性。在他看来，如果无法形成一定规模和数量的影厅银幕，那就好比在未来的产业链中，断了一条腿一样，其严重程度显而易见。他提出对于院线最后的时间争夺，甚至要比电影投资制作更加重要。按其设想，在未来的几年中，博纳影业集团继续扩大资本的融入，集中其优势资源，整合30—50家的影院，努力形成具有一定规模化的终端放映体系。[4]显然，电影院投资缺的不是资金而是资本及运作，民营企业用自己的融资方式和影院经营模式吸引大量的业外资本进入影院经营，着眼于产业的整体发展。资本的增值是带动影院建设的根本。而其中的重要方式是联合同盟作战，淡化院线概念，做大整体市场，最大限度地实现优势互补，并最终实现赢利。“影院的经营是个系统过程，不仅要与发行商、制片商良性合作，还要培养客户群，包括观众定位、宣传营销，以及影院的管理团队如何发展等。”[5]影院建设与经营的整体性环节非常之多，要做好其实并不那么容易。

不难看出，博纳影院建设除了在硬件实体上讲求规模化、时尚化、高品位、高标准的“硬条件”，还十分重视影院文化“软实力”衍生品的打造。如影片上映期间，对相应的电影玩具、文化衫、食品、音乐CD、海报和广告等的筹划及推出，既是电影宣传营销的重要举措，也在客观上促进了电影后产品开发，使其在全产业模式上趋向完备。此外，影院的“爆米花”销售，也是一项有特色的营销。博纳以灵活的姿态，在爆米花、饮料和小吃的销售上采用“网络团购”的形式和极为优惠的价格定位，同时联合糯米网、爱物精品观影团、爱帮团等团购网以优惠的价格进行合作销售，其时尚化和人性化的服务得到了年轻观影群体的喜爱。

3.品牌营销策略

近年在中国电影的市场发展中，改革不断推进，民间资本和群体的不断壮大使其在产业发展中越来越具有话语权和公信力。民营公司倡导和建立自身的品牌效应，不同于国有及政府电影机构的严格和无可规避的限制性，民营公司独立、灵活而又努力创新。

博纳影业的发展离不开品牌营销意识，公司在品牌战略中十分注重本土化、专业化和类型化的发展定位。为提升观众对影片的关注度，博纳影业采取了一系列全新的品牌理念。在对影片进行定位、包装和推广时努力形成整体联动效果。而在实施明星战略时，则注重签约演员的知名度及其公众形象的优劣。2008年博纳与香港英皇电影公司、国际巨星成龙共同投资成立博纳英龙演艺经纪有限公司。公司成立伊始，除了注资范冰冰工作室外，还签约了演员如袁泉、黄奕、袁莉、姜宏波、蓝正龙等。同时，公司还主导“以老带新”的模式积极培育新人，这些由内部培养孕育的新生资源进而又成为新一轮产品制作和票房收益的后续力量。

当然，电影品牌也需要创新，公司存续不能完全依靠既定的模式规范，或者单纯依靠明星的商业效益和吸引力。目前多数民营电影公司还是走单一化的“明星战略”，但其所理解的明星战略还是狭义上的明星，即国内外知名演员。然而实际上，明星战略还应包括广义的明星（如导演、编剧、演员、制片人、发行人等），这些专业影人同样会形成强大而独特的类型特征和票房号召力。比如目前国内知名的导演冯小刚、张艺谋、陈凯歌、宁浩、姜文、徐峥、乌尔善、徐静蕾等，编剧王朔、刘震云、邹静之等，不少已由“幕后”转到“幕前”，成为已然或未然的品牌保证。民营电影企业在本土化品牌营建上，应拓宽视野和思维，将多方资源予以整合，形成多元化、创新性的品牌效应，从而获得更为宽广的品牌建设和发展空间。

4.扩大优势实现国际化定位

在业内曾传有一句话：“华语电影发行是博纳的天下。”这话当然并不完全准确，但也从一个侧面反映了博纳影业在合拍片发行、制作领域的较大优势。从最初单一性地专注于华语电影的发行，到CEPA签订后涉足上游投资制作，博纳在原有发行业务优势持续稳定的基础上，将合拍片这一重要领域包揽旗下。从目前发展状况看，博纳始终注重扬长避短，同时利用合拍片本身具有的独特优势，整合优势资源，扩大目标市场和票房份额，从而有效地规避了投资风险，保证了资金回收。同时，在合作中，理念、资金、技术、人员、场地互通、融合，这当然会大为提高电影产品本身的质量，有助于提高整个华语电影的水平。

仅仅将华语合拍片的视域限定于中国内地和港澳台地区其实太过狭窄。电影已逐渐进入全球化语境，如何培养北美、欧洲、东南亚、日韩等目标电影市场，成为民营制片公司面对挑战、寻求发展的必然。在具体操作中，民营制片公司应采取直接渗透和间接培育相结合的方式，对内着力提高电影产品的竞争力，对外积极加强对国际电影市场和观众需求的调研，尊重市场区域间的需求差异，以专业化、类型化、特色化的产品满足海外观众在电影上的差异性要求。合拍片如何实现国家形象的塑造，如何获得跨文化语境的认同感，怎样推动全球观众在艺术审美上达成共识，这是必须面对和要予以积极解决的。中国电影应对世界三大电影市场即亚太、北美、欧洲进行重点培育，定期进行专业化调研，建立海外客户档案和目标市场的追踪记录，形成民营电影企业拓展海外市场的战略指导。发现重点，有针对性对目标市场进行挖掘，在营销宣传中尊重市场和受众文化需求的差异，是加强海外市场竞争、实现中国电影国际化转型的重要路径。

（四）前景和启示：完善产业链，打造大制片厂

早在2007年，博纳进行第一轮融资时，美国领袖级娱乐商业媒体《综艺》（Variety）就曾高度评价博纳的成功崛起：博纳正在从“米拉麦克斯”向“派拉蒙”转型。[6]事实上，博纳影业在整体发展及目标上已经呈现出比较明显的“派拉蒙”模式特征。传统的“派拉蒙”模式是以投资带动发行，以发行带动制片。而博纳影业则是以发行起步，带动制片和放映，从而形成一个从专门电影发行机构，到覆盖制片、影院投资、广告、经纪等多项业务的综合性电影集团。

在整体布局中，博纳紧抓中游发行领域，在稳定中游保证优势的基础上，不断延伸其在上下游领域内部的控制力。如在上游建设中，博纳重视从中游发行起步的资本积累，不断充实资金，以多轮融资的形式保证制作经费和运营费用，形成稳定的赢利模式和现金流；建立具有品牌效应的专业制片公司和经纪公司，签约知名导演、影人和明星。在下游中，博纳积极加大影院投资建设，成效显著，影响力愈趋上升。由于影院建设周期和回收周期都较长，其中涉及的配套硬件设施、人员管理构成以及技术性要求较高，因此，博纳动手早、力度大、效率高，受到业内投资人士的信赖和好评，也形成了其终端放映体系的良性循环发展。

在整个“派拉蒙”体系建立中，除了各个区域内部的重点发展，博纳影业还注重理顺上下游关系，加大上游的片源储备，强化下游的销售窗口建设，形成自体内部严密整合、相互支撑协作的产业链，以紧密的合作纽带形式完成走向大制片厂体系的稳固发展。

在2014年，博纳会开拓一些新类型，例如通过徐克导演的《智取威虎山》（3D），进行主流商业大片的市场化运作。博纳在十多年的发展历程中，步步为营、稳扎稳打，在资金和实力的不断积累中完成从民营小企业到“中国派拉蒙”式的过渡，并成为国内电影业的领军者之一。博纳通过自己的努力，不仅见证了20年来中国影市的涅槃重生，也以顽强奋进的企业文化精神，在新老资本交锋的艰难困境中探索出一条产业化发展道路。博纳影业集团在创业和上市过程中的宝贵经验对于国内其他民营电影公司的发展来讲，无疑是一个非常典型的重要范本和案例，值得深入总结、思考。

[1] 参见吴颖：《保利博纳出资5亿元 联手名导打造中国“梦工厂”》，《北京商报》2009年2月16日。

[2] 甘文瑾：《保利博纳小成本电影奇兵突围》，《中国电影报》2008年8月28日。

[3] 参见《博纳影业IPO股权结构曝光 董事长于冬持股46%》，见艺恩咨询，http://www.entgroup.com.cn/。

[4] 陈汉辞、孟李洋：《于冬：从推销员到“中国派拉蒙”梦想》，《第一财经日报》2011年3月30日。

[5] 朱玉卿：《保利博纳：影院投资是当务之急》，《中国电影报》2006年7月6日。

[6] 见 《内地影视投资公司一览》，http://blog.sina.com.cn/s/blog_797283310100v1ln.

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