1998年，光线传媒成立。经过16年发展，从最初的资讯节目制作公司到传媒娱乐集团，光线传媒已成为中国最大的民营传媒娱乐集团，并且凭借旗下子公司光线影业的骄人业绩，一跃跻身中国影视公司的第一梯队。业务上，它不仅拥有实力雄厚的节目生产团队，制作了诸如《娱乐现场》、《音乐风云榜》、《最佳现场》等日播资讯节目，也整合了广告公司、公关公司的营销方案，通过承办诸如演唱会、歌友会、音乐风云榜年度评奖，以及“华表奖”、“金鸡奖”、“百花奖”、“导演协会奖”、“百合奖”等多种国内电影奖项典礼，在内容生产、平台打造、宣传推广等方面积累了大量经验与人脉资源，是当下国内融合众多业务、发展最为稳健的文化传媒集团之一。在建立之初，光线就力图改变传统民营电视公司只管生产不管销售的“小作坊”经营模式。它是国内第一个将电视节目生产、传播纳入完整的工业化流水线的传媒公司，采用了专业化分工的内容生产模式，迥异于当时传统电视机构中不同栏目各自为政、资源独享的制作体系。这被认为是光线取得成功的关键所在。

（一）背景：产业改革和市场供需

1999年，中国第一个日播娱乐资讯节目《中国娱乐报道》（现《娱乐现场》）诞生，光线传媒作为这一节目的生产者，开创了中国娱乐经济的先河。此前在国内还没有娱乐资讯播报节目。无论是爱好者还是文艺从业者，都是通过纸媒报道的犄角旮旯来了解当下文化艺术圈的动态。同时，在当时的电视新闻节目里，文艺方面的报道往往只会占据一条，通常是关于一些画展、文化交流活动的主题概说，鲜有这些活动主要参与人员的新闻，无关于从业者，当然称不上是真正的娱乐新闻。

电视对娱乐讯息的天然忽视，显然与早期中国电视的定位息息相关。在新中国成立之初，中国的广播电视就被定义为一种宣传工具，是社会主义新闻事业的重要组成部分。在这一定义下，电视的媒介属性和功能被无限隐藏。但是，随着改革开放和市场经济的蓬勃发展，体制与观念不断更新确立，人们逐渐发现，媒介不仅具有政治宣传的功能，也具有其作为产业的天然属性。对媒介经济属性的重新考量，使彼时民营电视的发展得以顺利进行；资本市场的逐渐开放，客观上也加速了民营传媒公司的崛起。光线传媒正是在如此背景和恰当的风向标下进入传媒娱乐领域的。

传统传媒机构的产业化改革，促使产业链得到不断拓展和完善。但是，传媒媒介资源非个人或者单位所有的这一特征，仍是无法规避和改善的一环。内容的制作需要动用并权衡太多的资源，直接导致许多方案胎死腹中。新兴节目的孵化，民营力量的突围，由此种下根因。与此同时，20世纪80年代的“四级办台”方针的副作用也开始显现。[1]这一方针在催生大量地方电视台、省台乃至上星卫视的同时，并未顾及当时电视媒介生产力薄弱的客观现实，进一步引发了节目源的供需矛盾。

作为传统传媒机构产业链中最关键的但相对薄弱的内容，生产环节成为众多民营资本眼中的香饽饽，他们在节目前期调查、节目后期策划及生产、制作、广告投放与宣传等相对开放性的业务上具有优势，而且众多陷入无米之炊窘境的电视台也非常乐意由其提供相关资源，填补节目空白或薄弱环节。需求决定市场。这一客观现实给民营传媒公司做电视节目供应商提供了重要的契机。数据显示，在民营电视最活跃的1999年至2002年间，中国的制作公司80%在北京，保守估计有近千家电视制作公司之多。而光线正是其中之一。[2]

（二）契机：心理渴求与娱乐经济

随着社会的发展，现代都市人们的生活、工作节奏日益增速，人们面对面交流、沟通的时间逐渐减少。大多数人与电视、网络、手机等媒体的互动交流日益增多，与家人、朋友相处的时间却越来越少。人类传统的群体聚集模式面临严峻的挑战。现代社会对传统家庭、人际关系的分割，造就了哈佛社会学家戴维·瑞兹曼所说的“寂寞的个体”。尽管如此，这样的疏离并不能减少人类对情感的需求，在传统慰藉方式不再有效的情况下，人们会求助于其他物件，“娱乐”就是最好的替代品。同样的娱乐人物、事件能够在不同人群中产生相似的情感，例如粉丝效应使怀有同样心态的消费者，能够聚集成一个不受传统关系制约的新型群体。

沃尔夫在《娱乐经济：传媒力量优化生活》中说，娱乐不仅可以拉近产品和现代消费者之间的距离，也能满足人们对归属感的渴望，因此，娱乐可以用于改善、促进经济的发展。在全球化时代，“传媒和娱乐产业正以其无所不在的影响，逐渐渗透到我们的经济增长、文化进程和社会生活的所有层面。其对全球经济发展的作用，并不亚于100年前电力革命推动下的机器化大生产，也不亚于40年前计算机技术开辟的信息时代”[3]。近年来，中国电影票房从2010年的100亿元增长到了2013年的接近220亿元，这种飞跃式的增长直接得益于影片、银幕、话题等数量的增多。播放娱乐资讯的媒介几乎包围了人们日常生活工作的所有地方。不论是地铁、公交、电梯，还是影院、礼堂、商场、传统的卖场，这些地方经常腾出空地，为刘德华、成龙、章子怡等明星举办影片的首映庆典。娱乐无处不在。眼下的“娱乐”早就摆脱了字面上的意义，“娱乐经济”也发挥到了极致，可以和衣食住行及精神享受相结合。种种娱乐活动，都能转变成经济效应，电视节目中的植入广告，美食餐厅桌面摆放的精美摆件，体育赛事场地的产品海报，以及火爆电影中明星穿着的衣服、提及的玩偶、使用的手机等，无一不彰显出娱乐经济的力量。

当中国经济插上腾飞的翅膀，人们不再满足于物质生活的丰富，作为精神需求之一的文化娱乐，成为凸显而迫切的需求。但是，传统电视长期以来“高高在上”的话语姿态、国家对媒介市场的严格管制，使得中国电视忽视了大众文化的潜在魅力。民营传媒公司敏感捕捉到中国电视娱乐的长期缺位的现实，选择娱乐资讯类节目这一市场真空地带作为切入点，并得以快速成长。以光线传媒为代表的绝大多数民营传媒公司把握住了产业政策下的市场痛点，对症下药，推出一系列不同于以往的电视娱乐节目，大受好评。光线总裁王长田对此有过总结，“一个节目带来了一堆节目，然后带来了一个频道，或者是一个公司、一个行业”。这里的“一个节目”是指光线的《娱乐现场》。[4]

（三）前行：戴着镣铐起舞

1999年以后，随着光线的《中国娱乐报道》、《中国音乐风云榜》等娱乐节目的系列播出，民营电视业怀抱娱乐的光环，迎来了艰难的起步阶段。2004年制播分离改革实施前，国有电视台垄断节目播出领域，国家对民营制作公司没有明确的管理条文，许多民营公司随时面临着电视台单方面修改合作规则乃至被有关部门叫停节目制作的危险。电视台的垄断地位，使他们掌握了所有的频道资源，拥有节目和广告的播出权，这仿佛一种镣铐，使民营电视制作公司的命运被完全控制着。

民营电视长时间被排挤在电视正规军之外，可是民间电视制作力量仍在悄然增加。这种情况造就了两种比较典型的中国民营电视运作模式：第一种是完全独立运行，像“光线”、“嘉实”、“银汉传播”、“派格”（派格太合）、“欢乐传媒”等公司，独立做节目，分别卖给各个电视台，或者是包下一个频道，其优点与缺点都非常明显，高风险高利润，发展存在多种可能性。在以上几家公司中，唯有“光线”后来成了中国最大的民营电视制作商，其他公司的情况各有不同，有的裹足不前甚至名存实亡。第二种是民营公司与电视台合作，由民营公司提出创意，电视台参与意见，在节目制作上，由民营公司出样片，若得到电视台认可则投入资金供民营公司制作，或由电视台制作节目，民营公司负责节目的服务与经营。这种模式以其欣然广告艺术有限公司作为代表。[5]“其欣然”的负责人曾说：“像我们跟经济部合作《幸运52》，是不可能岔出另外一家公司的，除非台里做出这个选择，但是台里一般是不可能做出这个选择的。这种共荣共存的格局奠定以后，它是轻易不会动的，顶多动些局部的环节。”可见，这种合作方式是有条件、有限制的，需要过硬的节目制作水准。

在2003年以后，中国的民营电视机构布局基本确立，每种类型的娱乐节目都由独占鳌头的民营电视机构把控。欢乐传媒自《欢乐总动员》一炮而红后，用所带来的广告收入新做了一档节目《财富大考场》；派格公司专门操办大型活动；娱乐资讯类节目制作方面，则没有节目能超过光线的《娱乐现场》。

2003年12月30日，原国家广电总局颁布《关于促进中国广播影视业发展的意见》[6]，宣告了电视节目制播分离时代的到来。据当时的资料，2003年全国的电视台、有线台、教育台有2100多家，超过了英、德、法、日等8个国家的电视台总和，中国电视节目播出量达956万小时，而当时却只有202万小时的节目可供播出。频道资源的迅速扩充与节目资源严重不足构成突出的矛盾。制播分离，指的是国家电视播出机构在保证掌握宣传权的前提下，将部分非新闻节目的生产制作权交由电视制作机构的管理体制。这意味着民营电视节目制作公司拥有了合法的身份，在政策允许的范围内，民营制作可以参股电视台成立的频道，更大规模地为电视台的频道提供节目，从而获取对节目内容更大的掌控力。分析人士指出，“制播分离”的试点与推行，使社会资本注资广电领域终于有门可入，同时由此推动以至加速了广电产业利益的重新分配。电视台从市场购买节目的比例，原则上每年不低于播出总量的30%，这为光线等民营电视机构带来曙光。以光线的《娱乐现场》、《音乐风云榜》为首的民营电视公司品牌栏目的成功运作，给了中国电视业一个信号。那便是，随着电视节目的专业化、商业化时代的到来，由于民营电视公司在决策、人才、机制、运营模式、资源共享以及流水线作业等方面比传统媒体更加灵活，更加适应市场经济要求，民营公司变得更有信心了。

政策坚冰被打破。这时，境外传媒巨头也应声而动。2004年11月28日，由原国家广播电影电视总局牵头发布的《中外合资、合作广播电视节目制作经营企业管理暂行规定》正式实施，外资首次被允许入股国内广播电视制作产业。[7]无疑地，这为垂涎中国巨大市场的西方传媒集团提供了绝佳的杠杆与可能。这些资金优势明显、资源雄厚的西方传媒巨头，有着丰厚的全球化产业运作经验，他们对尚处于起步阶段的中国民营传媒公司构成一种极大的压力与挑战。此外，媒介产品边际成本低、固定成本高的特性决定了产量成为衡量收益的重要指标，西方传媒寡头的大产业规模决定了其平均成本及利润要远高于当时的民营制作公司。它们的出现，为一些想要进入传媒领域但资源积累不够的民营资本构筑了一座难以跨越的壁垒。

跨国传媒集团并非唯一的竞争者，民营公司还要接受像中国国际广播电台电视中心、湖南电广传媒、新华社财经电视、视点文化传播等一批拥有电视内容制作资源的股份公司或国有企业的挑战，这些集团或势力不仅拥有成熟的产业运营经验，更有着一般公司无法比拟的雄厚资金和政府资源。

（四）光线的探索

国有、民营、外资三股力量竞合博弈，造就了中国电视版图的巨大变化。以光线传媒为首的一批电视传媒巨头开始崛起，进入大众视线。作为“制播分离”的先行者，光线在国家并没有认可制播分离的日子里（《关于促进中国广播影视业发展的意见》发布之前），凭借其野心、目标及对内容的深度挖掘与把握，以民营电视内容制造商的身份影响、改变了电视行业的格局。以往社会化的生产和电视台的自产自销之间的关系被以光线为代表的制作公司打开了一个缺口。这其实也预示：未来的社会资本投入的节目制作会成为一个主流，而电视台则有可能成为承担节目播出和新闻制作的管理机构。

随着中国相关政策法规的调整和电视产业化进程的不断推进，新技术层出不穷，新公司也陆续亮相，但是，中国的电视频道数量过剩的问题没有改变。2008年，我国电视节目的总播出时长达1546万小时，可供播出的节目总量仅为528万小时，尽管当时电视节目的制作总量较2000年已经增长了203.2%，年复合增长率达到14.88%。2009年，电视节目总播出时长为1577.68万小时，节目制作总量为265.36万小时，播出能力是生产制作量的5.94倍，平均重播率达到83.18%，电视内容资源严重缺乏。[8]由于频道资源的过剩，“内容为王”的大旗虽高高飘扬，可是内容的具体形态会不断调整，实时性、互动性和跨平台性成为未来电视内容的三个最显著的特点。需要指出的是，“内容为王”并不意味着所有做内容的公司都将一步登天。恰恰相反，只有那些沉淀多年且有能力持续、稳定、大投入、大批量制作一流内容的公司，才会生存并能有发展的价值。而那些十几个人、几十个人的内容作坊最好的结果可能就是被前一类公司整合。同样，频道过剩也并不意味着频道不再重要。特别是对那些已经在内容上站稳脚跟、具有相当制作量的节目制作公司来说，获得稳定的播出平台几乎是必须迈出的一步。

电视行业亦有其自身发展的黄金定律，真正的传媒巨头都拥有独立自主的内容传播网络。对拥有强大内容制作、整合能力的电视机构来说，传统的自产自销业务发展模式在一定程度上依然有效，但是如果要寻求进一步突破，成为真正意义上的传媒娱乐巨头，就必须在内容制作、渠道拓展两个方面同时发力。以美国的五大传媒娱乐公司为例，维亚康姆、迪士尼、NBC环球、新闻集团、时代华纳不仅从事电视节目制作，还积极发展自己的电视网络，这是其最大的特点。这些内容传播渠道不仅为节目产品提供了稳定的播出平台，扩大了节目制作和采购的区域规模，并且在为这些传媒巨头提供获取大量广告投放资源机会的同时，也对区域边缘地区的广告市场进行了一番挖掘，从而成倍地放大、扩展了潜在的市场经济规模。

因此早在2004年，光线便认为在中国形成覆盖全国的电视网的时机已经基本成熟，未来全国电视市场整合过程中最重要的一个方面就是电视网的建立和整合。之所以有这样一个判断，首先是“四级办台”政策促成了大量过剩的电视台。从省台、市台再到地方均有各自的频道，但却没有相应的内容制作和营销能力。为了发展与生存，他们中的大多数选择合作，与拥有内容生产推广能力的公司共同经营这些播出平台。这也得益于国家适时出台了一系列能够消除频道合作方面政策障碍的指导意见，除了不能直接拥有频道及节目的终审权、不能涉足时政新闻，体制外资本已经没有任何参与频道经营的禁忌，这在客观上为全国电视网的建立提供了可能。

2007年11月19日，光线传媒有限公司和华友控股集团正式宣布进行股权合并，组建光线华友传媒娱乐集团。媒体十分看好这家新成立的公司，认为此举意味着“中国最大的民营娱乐内容提供商与最有影响力的传媒娱乐集团即将横空出世”[9]。

巅峰娱乐呼之欲出。但此时的光线，正面临业务发展的第一个困境。作为一家为电视台提供节目策划案起家的娱乐节目制作公司，在经历了2000年至2004年业务发展成倍扩大的黄金阶段之后，2005年开始，光线传媒的电视节目市场份额逐渐萎缩。这不仅是因为当时市场的节目内容风格逐渐趋同，还因为伴随互联网新媒体的崛起，电视娱乐节目不再是唯一的信息来源。尽管当时的娱乐传媒业在中国有2万亿元人民币的潜在市场，并且仅仅开发了其中的四分之一。民营机构受制于电视播放渠道、牌照的垄断以及不能拥有自己的播放平台等因素，无法做到真正落地。

而与之合并的华友世纪，亦有着相似的难题需要解答。作为国内第一家海外上市的电信增值服务提供商，受限于运营商的规范化和市场竞争，自上市起其增值服务市场规模便开始下降，始终处于“夹缝中求生存”的尴尬境地。尽管手中握有不少娱乐资源，如签约艺人、唱片制作、手游制作、平面、广播、户外媒体等，却依然缺乏渠道话语权。

此前的光线传媒能够快速崛起，得益于它强大的内容制作资源。这是其在中国唯一能与渠道议价的砝码。实际上，市场份额的下降，是光线的内容制作开始缺乏竞争力的先兆，但是光线并没有意识到这一点，反而与同样处于渠道弱势地位、能够进行内容制作的华友世纪合作，组建光线华友传媒娱乐集团，力图借助华友的力量拓展新媒体业务，期望在新媒体渠道运营上有所突破。其在内容制作和传统媒体业务上，却仍然原地踏步。客观说来，这一时期光线已经有了几个在观众中有着良好口碑的节目，比如《娱乐现场》和《音乐风云榜》。这样的节目都有一个共同的特点，即资讯的二手整理和制作，这在娱乐节目尚处于襁褓的阶段，颇具发展前景，但在信息流通迅速、娱乐资源丰富的环境中，却日渐显示出缺陷，它的极易被复制传播的特征不断显现出来。显然，唯有原创的节目才会有独特性，才能将光线传媒和其他传媒集团区别开来。

最终，光线传媒和华友世纪在共处不到三个月的“蜜月期”后，于2008年3月7日发表了终止合并的协议，选择“和平分手”。两家公司并没有实现最初设想的相互链接和资源互补，这是因为两者在各自的领域都不具有让渠道的垄断者让步的能力。尽管抢占了新媒体的先机，却依旧受困于内容制作业务，缺乏核心竞争力，无法吸引新的资本注入。有了公司决策层对改革思路的顶层设计，光线的改革才能展现更为美好的蓝图。只有创造出不再受制于渠道钳制的核心业务，光线才能成为真正的传媒巨头。

[1] 1983年，第十一次全国广播工作会议召开，制定“四级办电视”的方针，提出中央、省、市、县“四级办电视、四级混合覆盖”的建设意见；其作用及意图是彻底改变原来中央和省（区、市）两级办电视的事业格局，使中国电视事业结构向多级办台转变。但是它的弊端则是让“散”、“乱”成为电视事业发展的主要问题，而且电视事业结构失衡，存在大量的重复建设、制作、播出、覆盖问题，导致重复投资，增加成本，造成严重的资源浪费，电视台数量急剧膨胀，严重脱离我国经济、文化的实际发展水平。参见方汉奇主编：《中国新闻传播史（第2版）》，中国人民大学出版社2009年版，第230页。

[2] 王洪田：《光线十年》，华艺出版社2011年版，第52页。

[3] ［美］米切尔·J.沃尔夫（Michael J.Wolf）：《娱乐经济：传媒力量优化生活》，黄光伟等译，光明日报出版社2001年版，第3页。

[4] 杨剑：《从光线传媒看民营电视生存现状及发展策略》，《电影文学》2009年第16期。

[5] 王洪田：《光线十年》，华艺出版社2011年版，第53页。

[6] 《关于促进中国广播影视业发展的意见》指出：“可以把电台、电视台、广电集团（总台）的除新闻宣传以外的社会服务类、大众娱乐类节目，特别是影视剧的制作经营从现有体制中逐步分离出来，按照产业发展的方向和现代产权制度、现代企业制度的要求组建公司，实行所有权与经营权分离，自主经营、自负盈亏、依法纳税。对于产业经营前景比较好、具备企业化运作条件的如体育、交通、影视、综艺、音乐、生活、财经、科教等频道频率，在确保频道频率作为国家专有资源不得出售，确保节目终审权和播出权牢牢掌握在电台电视台手中的前提下，经批准可以组建公司，探索进行频道频率的企业化经营……”

[7] 参见中华人民共和国中央人民政府门户网站，http://www.gov.cn/gongbao/content/2005/content_64299.htm。

[8] 见《我国电视节目行业现状：供需缺口大》，网易财经综合，http://money.163.

com/11/0614/13/76GUQ49A00254MVJ.html。

[9] 引自路透中文网，http://cn.reuters.com/。