纵观中国服务业的发展，无论是对内放开还是对外开放，零售业都是最早的一批，市场化程度最高，当然也是竞争最为惨烈的领域。它们所展现出来的商业逻辑，并不高大上，却刀刀见血，也最为真实。零售业之于整个服务业的开放发展和转型升级都具有“身先士卒”的先锋意义，其中有太多的闪光点。

2007年，企业成长的经济环境一片祥和，中国GDP连续4年以两位数的速度飙涨，内需极大释放。根据中央经济工作会议的安排，2007年将继续加强和改善宏观调控，保持和扩大经济发展的良好势头。此时“三大件”的消费时代已经过去，基础消费占比下降，可选消费占比在攀升，消费更加多元，功能型消费正在向享受型消费转变。这给了零售业的发展极大的鼓舞。次债危机虽然已经在美国发酵，但并未传至中国。

2007年，是属于传统零售的高光时刻。它们享受着国内市场消费升级带来的红利，也经历了外资大举抢占市场的考验，由最初应对不暇的狼狈，逐渐适应并精彩起来。同时，在未来多年与之抗衡的另一种力量——电商，也在此时悄然崛起。

激烈的竞争环境让零售巨头们的内功修炼得日益精进，出现了至今仍对中国商业具有举足轻重的影响的明星企业和人物。所有的成功与失败，都值得记录。一家企业的诞生、成长，乃至腾飞的际遇或沉寂的宿命，都是响亮的时代回响。

商超百货悉数上市

传统业态是相对的，只是新事物走向舞台后C位的切换。在电商疯狂成长起来之前，今天看来是传统业态的百货、超市和卖场等也曾在聚光灯下无限耀眼，风光无两。2007年前后，那些影响中国商业零售史的大佬带着那些知名企业悉数登场，他们有的走向人生巅峰，有的却经历重大变故。

2007年，各地百货基本悉数上市，成为很多城市的名片，它们占据最黄金的位置，拥有最琳琅满目的商品，吸引最多的人流，日进斗金。还有着源源不断的、没有被电商所冲击分流的顾客，一切都是最好的模样。

它们盘踞一隅，区域垄断优势尽显，吉林的欧亚股份、广东的天虹商场、湖南的友阿股份、山东的银座商场、江苏的南京百货、北京的大悦城、上海的新世界、四川的成商百货，又有哪一个不是当地的招牌！百货业与一个城市的面貌紧紧联系在一起，其发展更迭最为直观的体验就是一个个地标起来了，又很快被碾轧了。

百货是我国最早的零售业态。百年之前，老上海的南京路上，永安、先施、新新、大新四大百货公司争奇斗艳，让上海有了购物天堂的美名。这时，百货公司无论是对一个城市还是个人消费都是奢侈的，所以才有了“中产以上的百货公司，中产以下的里弄市场”的说法。新中国成立之后，各地百货大楼日渐兴盛。1955年，有着“新中国第一店”之称的北京百货商店成立，也就是后来我们熟知的王府井百货。开业当天，客流量就达到了16.4万人次，盛况空前。同时期的天津百货大楼，在很长时间都保持着“中国北方最高建筑”的地位，难以撼动。南京百货、杭州解百、合肥百货等代表着城市消费风向标的百货大楼在各大城市相继建立。此时的百货大楼是典型的国营商业，并具有地方割据特色。

随着时间的推移，国营百货大锅饭的弊病逐渐显露，经营萎缩、亏损严重。低迷的百货市场，急需鲇鱼的出现。1992年，国务院颁布《关于商业零售领域利用外资问题的批复》，明确了商业零售领域允许对外开放的首批城市，以及开办中外合资企业的数量等。随后，日本的八佰伴、马来西亚的百盛、新加坡的新城集团等12家外资企业纷纷进入中国，并在上海、北京、成都、重庆等城市开设连锁店。外资带来了新的管理理念和经营策略，也树立了一个学习的榜样。

定位高端、业态连锁、管理先进，三大要素让中国百货业的发展进入黄金期。百货的2.0版本——百货商场登场，成为新的消费风向标，也成为此后很多年服务业中最现代、最光鲜的部分。

北京有个赛特购物中心，1992年在建国门商圈开业，是我国第一个引进外国商号（日本八佰伴）的中外混血百货。作为北京最早的高端购物中心，赛特一开始就做到了电脑联网收银系统，招聘售货员参考的是空姐的标准，只要一搞店庆，北京城往东堵车到国贸，往西堵到建国门。“店庆大挤”一度成为人们津津乐道的话题。此后，赛特兴旺了很多年，是北京乃至全国高端百货的代名词。

2007年，赛特易主，进入中国春天百货旗下，后者更加聚焦高档奢华百货和高收入人群。赛特开始在奥特莱斯这一新的零售业态中开疆拓土。此时燕莎奥莱二期已经开业，随后百联、友阿等各地百货领袖加入，还有杉杉这样的实业企业也做起了奥特莱斯的专业化经营。几年时间，200多家奥特莱斯在全国各地相继开业，鱼龙混杂。但奥特莱斯也确实以“大品牌，小价格”的吸引力和优质的购物体验分流了不少传统百货商场的高净值人群，百货商场因为业态单一受到挑战，纷纷转向购物中心模式，这是后话。

2007年的百货，仍旧是零售之王。现金流稳健，头部企业初具连锁规模，增长稳定，是市场上难得一见的优质资产。

这一年，银泰百货以240倍的超额认购，登陆港交所，一举募得20多亿元。第二年，耗资60多亿元，历时十年被称为“长安街第一高度”的北京银泰中心开业，明星大腕纷纷到场祝贺。创始人沈国军带领着银泰在全国开疆拓土，银泰也快速成长为一个跨区域的商业品牌，并成为百货业态的优秀代表。

再看看这个时候的超市。

此时，已经是张文中带领物美在香港上市的第四个年头。作为第一家在港上市的民营零售企业，光环耀眼。美国《财富》杂志这样推荐物美：“如果你想看一下零售业的未来，建议阁下省却造访沃尔玛的时间，为您自己买一张前往北京的机票，去看看物美。”物美因此被誉为“明日沃尔玛”。

可惜，好奇者尚未来得及订机票，物美就从顶点坠落。2006年11月，张文中被中纪委带走，协助调查原北京市副市长刘志华贪腐案，而后被判入狱。自此张文中和物美退出了中国零售业舞台的C位。

大润发随后代替物美站在中心，以一套被称为“葵花宝典”的SOP，即标准作业程序，称霸中国实体零售业。这套标准作业规范，打印出来的厚度超过字典，每年都会修订。大润发仅以100多家门店，就一举夺得“最受顾客欢迎、最受供应商欢迎、单店业绩最高（年均2.4亿元）”的三个第一名。

永辉此时也以生鲜为特色，从福建走向全国。并于2010年上市，坐拥140多家分店。这是一家日后在与电商的博弈和互动中，早早突出重围的企业。

随着中国入世承诺兑现，即三年内放开国内零售市场，不限地域、股权和数量，外资零售将全面进入中国。此时，沃尔玛和家乐福已经在北京、上海、深圳站稳脚跟，正加快向中西部和二、三线城市扩张，并以每年两位数的速度增设新门店，跑马圈地。

家乐福，这个欧洲最大的零售商，1995年就在中国大陆开设了第一家大卖场。经过十多年的奔跑，2009年门店数量达到了157家。相比于沃尔玛的谨慎沉稳，以及山姆会员店在中国市场的早期不适应，家乐福凭借本土化的策略和灵活授权，占尽先机，并成为当时最有影响力的外资零售品牌。

连锁小店遍布大街小巷

如果你是“80后”的姑娘，那一定记得遍布大街小巷的“哎呀呀”连锁饰品店。这正是2004年叶国富在广东佛山创立的“10元店”，此时已经从广东走向全国，店铺数量达到400家。哎呀呀凭借“平民时尚”路线，很快成为饰品行业老大，2010年加盟店达到3 000家。

在当年的零售格局中，哎呀呀独具特色，堪称中国“快时尚”的鼻祖。为了能研发出最时尚的产品，哎呀呀组建了近百人的“买手”团队，到全球各地去追踪最流行的产品，而后进行高效的“逆向研发”和生产，保证饰品的高更新率。哎呀呀的SKU（库存进出计量单位）一度达到1万多种。从北京、上海等一线城市，到偏远地区，哎呀呀随处可见，生动地诠释了什么叫作“渠道为王”。

研发和渠道是哎呀呀笑傲江湖的两大绝招，但更为重要的还是连接研发和销售终端的流转能力。2008年，哎呀呀斥资1 500万元上线ERP系统，在行业内首次实现了精细化管理，这对于海量单品的小饰品行业显然是重要的。叶国富从研发、生产、流通到终端销售的供应链思想更是难能可贵。

叶国富身上有一种持续创新的精神，他有句名言：“所谓生意，就是生生不息的创意。”这种精神帮助他在未来电商起势的黄金期，依然在实体零售领域打造出遍布全国的名创优品，在关店潮中逆势增长。

电子批发市场也是那个年代的鲜明特色，到处热热闹闹。在北京的北四环，有个著名的“中关村电子一条街”，是当时国内最大的计算机与电子产品集散地。在深圳的福田区，华强北与之齐名，它们各自雄踞中国一北一南。

一百多年前，中关村还叫“老虎洞胡同”，是当时直隶海淀镇最繁华的商业买卖街，人称“小大栅栏”。历史总是在更迭中得以延续，太平洋数码大厦、硅谷、海龙电子城在这里相继开业，中关村电脑城的知名度开始在全国叫响，不少城市萌生出“××版中关村”电脑卖场。到了2007年，中关村电子市场的规模达到顶点，科贸、鼎好、e世界等大型电子卖场林立，中关村IT卖场的面积达32万平方米，相当于44个足球场。

与全国其他电子商城后来的没落相比，中关村位于众多资源聚集的北京，其走向注定不同。中关村拿下了中国第一个国家级高新技术产业开发区、第一个国家自主创新示范区、第一个国家级人才特区，它被北大、清华和人大等众多高校环绕，是IT、互联网创业者造梦的起点。1998年，刘强东在中关村租了一个小柜台，售卖刻录机和光碟，柜台名叫“京东多媒体”，这便是“京东商城”的前身。2000年1月1日，李彦宏在中关村创建了百度公司。在2015年前后的“大众创业、万众创新”中，中关村又以创业大街之名，迎风跑在了前列。

武林盟主争霸

我国专业零售市场中，最耀眼的莫过于家电零售了，想想其中的原因应该还是和我国“三大件”的消费历史有莫大的关系。从20世纪90年代的老三大件——冰箱、彩电、洗衣机，到21世纪的新三大件——空调、电脑、录像机，温饱之后的消费升级都没有脱离开家电的范畴。

在2007年的家电零售业中，行业格局已经由春秋混战，演变为两强相争，黄光裕带领着国美大肆扩张，直奔行业老大而去，“美苏”之间迎来正面交锋，一时胶着。国美和苏宁相继上市，黄光裕三次荣登内地首富，张近东获得股市个人财富冠军，风光难掩，这也成为中国家电连锁黄金年代最好的注脚。后来，如果不是黄光裕涉事入狱，结局真是难以预料。被戏称为“千年老二”的苏宁后来主动求新求变，在新零售的赛道上书写“站在时代和行业最前沿”的故事。

国美创始人黄光裕是中国零售业历史上绕不开的“英雄人物”，代表了那个年代中国商业的彪悍、粗放和智慧的极致。早在1993年，黄光裕就将名下多家门店统一命名为“国美电器”，开始了对连锁店经营模式的探索。在当时“求大于供”的家电市场，他忍住“大口吃肉”的**，确定了薄利多销的经营策略，这被认为是其迅速崛起的重要原因。黄光裕白手起家，带头颠覆了整个家电零售业的模式，有“价格屠夫”之称。

黄光裕和物美的张文中一起被评为北京两大“并购狂人”。2005年前后，国美先后收编了深圳易好家、常州金太阳、哈尔滨黑天鹅、武汉中商。在当时，这些都是一个区域内响当当的品牌。2006年，国美更是豪掷52.7亿港元收购香港上市公司永乐电器90%的股权，成为迄今为止中国家电连锁业最大的收购案。2007年，又收购了深耕北京市场的大中电器。国美坐稳了家电连锁老大的位置，也彻底改变了中国家电连锁的版图。

第三名及以下都纷纷折戟，家电连锁零售这条主干道上只剩下苏宁与国美厮杀角逐，年轻气盛的黄光裕找到张近东，想收购苏宁，被一口拒绝。张近东说：“你不要想，即使想买也买不起，如果苏宁做不过国美，就送给你。”针尖对麦芒的画面感，现实的商战可远比小说中精彩，也更残酷。

黄光裕的“彪悍风”可见一斑。但他的武林盟主之位和世界500强的梦想却“碎”得突然。

在2006年一场规格空前的“国美全球战略合作高峰会”上，200多位顶级品牌商到场站台。黄光裕扬言，到2008年，国美将实现1 200亿元的年销售目标，并进入世界500强。黄光裕说这个目标不是国美自己定的，而是中国的市场需求定的。按照家电业的发展速度，到2008年，国内家电市场将达到1.2万亿元的规模，只有达到10%以上的市场占有率，才能真正成为行业的“武林盟主”，同时代的美国、日本的大型连锁企业市场占有率都在20%以上。

2008年，国美销售额真的达到了1 200亿元，这一年世界500强的入围门槛是166.91亿美元，约合人民币1 202亿元，国美多半个身子已经挤进世界巨头的阵营。只是2008年还没过完，黄光裕就因涉嫌内幕交易罪、非法经营罪、单位行贿罪，三罪并罚，获刑14年。国美就此止步世界500强。如果不是黄光裕入狱，国美会同联想、沙钢一样，成为第一批走向世界舞台的民营企业。

国美在中国零售业中的故事告一段落。此后十多年，其体量犹在，也不乏国美在老的竞争对手围追堵截和新的电商日渐崛起中的转型迷局，更有陈晓与黄氏家族的恩怨纠葛，妻子杜鹃要“打造一个更好的国美给黄光裕”的豪言和气魄，这些故事可能足够精彩，但国美已经失去了观察零售业态的典型意义。如今，黄光裕已经出狱，新国美的故事扑面而来，或许那将是未来我们观察国美的序曲。

千年老二的革新

一直在舞台中央，在C位旁边蛰伏多年的苏宁，在与国美的较量中被称为“千年老二”。

苏宁的前身是1990年南京市宁海路上一个不足200平方米的小门面，主营业务是空调配送、安装、维修一体化。这个时候全国家电流通市场，几乎被国有企业垄断，南京也不例外，新百商场、中央商场、南京商厦等八大国有商场稳稳占据了家电销售渠道的“龙头位置”。

张近东抓住国有商场体制机制僵化的弊端，以“反季节订货”模式让自己与厂家结成牢固的合作关系，其“高质低价＋免费配送＋免费安装”的营销模式，最终让八大商场败下阵来，在业界创造了“‘小舢板’迎战‘联合舰’”的商战经典案例。

根据《经济日报》记者栾笑语在大型企业传记《他们正在改变中国》一书中记载，当时苏宁刊登的一则广告颇具深意。在整幅的广告中除了列出一行行空调型号、批发价格和零售价格，还别有深意地嵌入了“后羿射日”的图案，写着“纵然有九个太阳”。后裔手中的箭被小小地标注上“苏宁”的名号，直指九个太阳，这固然有“到苏宁买空调就可对抗炎炎夏日”的意思，但也可能有苏宁“箭射”八大国营商场，只留下自己一个“太阳”的隐喻。

张近东的革新意识、抱负和气魄可见一斑。

而后，苏宁开始布局全国连锁零售战略。在世纪之交，苏宁大刀阔斧地砍掉了50%的批发业务，专注零售，布局终端。在当时，批发业务占苏宁全部业务的80%，且利润稳定。这样的决定需要“壮士断腕”的勇气，也实则是理性选择。

此时家电市场是混战的红海，仅空调行业，生产厂家就达到300家，正从“供不应求”到“供大于求”的急速转变，经销商队伍也迅速膨胀，商业流通环节增多，大口大口分食着这个行业的利润。众多厂商也开始变革市场渠道模式，以争夺终端市场控制权。美的空调举起“限制大户、扶持中户、发展散户”的大旗；春兰空调则喊出“封杀经销大户，自产自销”，要投资10个亿在全国建设3 000家连锁店；海尔也重新布局销售业务，干脆抛弃经销商，自己搞销售。

“掌控终端、实现渠道扁平化”的思路大行其道。这样的思想，在当今依然是王道。

于是，苏宁电器连锁集团股份有限公司诞生。这应该是苏宁被人记住的第一个名字，而后随着苏宁的每一次转型，都会伴随一个新的称呼，比如后来的苏宁云商和苏宁易购。

转战终端，连锁经营业态的背后，一场以“规模”为制胜要点的商战正悄然拉开序幕。这意味着不但店铺数量要上规模，经营品类也要上规模。前者，苏宁在2000年高调喊出“三年在全国开设1 500家连锁店”的口号；后者，由空调专卖店转向大型综合电器卖场，品类从家电扩展到“电脑、通信、家电三合一”，即后来成为兵家必争的3C产品。自此，规模扩张、品类扩充一直伴随苏宁成长的“主干道”。苏宁曾创下一年开店460多家、一天最高开店52家的行业奇迹。

再后来就是苏宁与国美正面对抗的老梗了。

2005年，在苏宁的大本营南京，国美新街口店开业当天，黄光裕亲临现场助阵，并霸气十足地宣称“三年不盈利”，他的目标直指离新店不过百米之外的苏宁旗舰店，为的就是以价格战，打到苏宁低头。

随着国美在全国范围内展开强烈的并购攻势，外界一度以为苏宁危在旦夕。这样的猜测也不是毫无根据的。

苏宁刚开始进行全国性布局时，国美在全国拥有近50家大型综合家电卖场；苏宁在深圳中小板上市，初始融资达到人民币4亿元，而黄光裕已经在一个月前借壳中国鹏润完成上市，成功套现26亿港币；2006年，苏宁电器年报中刚刚公布销售业绩超越国美2亿元，国美就宣布与当时排名全国第三的永乐电器合并成功，成为国内最大家电连锁集团，迅速实现了对苏宁的反超……

这些都让苏宁不得不从一开始就处于被追赶的状态，不敢须臾放松。也正是这份不敢松懈分毫的执念，以及在被黄光裕提出收购时，一口拒绝的坚决，让苏宁可以在2009年力压国美，成为中国最大的家电连锁企业。

苏宁有着耐力型选手惊人的力量，在接下来的十多年中，爬过传统零售关门潮的“死尸堆”，撑过与电商“硬碰硬”的对抗，在“智慧零售”中摸索前行，一路经历中国零售业的“起承转合”。

2007年的胡润百富榜上，黄光裕以450亿元的个人财富位列第四，张近东位列第九，马云和刘强东还没有上榜。2007年，中国连锁零售百强榜单中，国美第一名，苏宁第三，国美销售额达到1 023.5亿元，成为我国有统计以来第一家销售额过千亿的商业零售企业。

这一年，阿里巴巴的销售额刚刚突破20亿元，而刘强东刚刚将公司的名字确立为京东商城，拿到了一笔可以续命的资本，销售额还不足10亿元。

差距很大，但也成为各自的拐点。此消彼长，电子商务将以一种出人意料的方式和惊人的速度崛起，传统零售也定格在这最后的辉煌中。

电商巨头完成入场

这一切要回到2003年，电商元年的开启。

这时，阿里巴巴刚刚从世纪之交的互联网泡沫中艰难地挺了过来，通过裁员、压减开支，2002年终于实现盈利，赚了50万元，远远超过了年初马云定下的“要赚1块钱”的小目标。这着实让人兴奋，阿里巴巴跑通了B2B(1)模式。对即将到来的2003年，马云定下的目标是：每天收入100万元，这意味着一年将达到3.65亿元，没有员工敢相信！同样让员工怀疑的是，马云决定进军C2C(2)，建淘宝。

2003年，刘强东从中关村的“京东多媒体”起家，连锁店铺已经发展到12家，他踌躇满志地要进一步扩大规模。

那一年的早春，一种叫SARS的病毒，传播到了北京，后来人们习惯叫它“非典”。作为全国的中枢，每天成千上万人进京、离京，北京很快成为全国疫情最严重的地区，高峰时中国大陆一半的病例出现在北京。人们对这种新型病毒，所知极少，能确定的是它能通过近距离飞沫传播，在家隔离成为当时的主流措施。

无人上街购物，京东12天亏损800万元。15年后，刘强东在牛津大学演讲中，还心有余悸：过去6年赚的所有钱全部赔光，如果“非典”6个月内不过去，我们公司就又倒闭了。但，绝处逢生。

面对上百万的库存，刘强东和员工硬是靠着“论坛推广+邮局交易”熬了过来，并惊喜地发现网上交易成本比连锁店低了50%，这激发了刘强东做电商的决心，并在一年后关掉实体连锁店，全面进军线上。这直接引发的后果是，38个员工，一下跑了十几个，因为他们觉得，刘强东疯了，明明95%的销售额、90%的利润都来自线下啊！

然而，京东上线3天，服务器就被黑掉了，黑客还扬扬得意地在网页上留言，“京东网管是一个大傻帽儿”。其实，刘强东那时根本没网管。这个未来的中国B2C(3)老大，面世之初也很草率。

但自此，未来两大电商霸主完成了入场，并开始了攻城之战。虽然个中有曲折坎坷，但中国电子商务的发展就像那穿越在曲曲折折山谷间的溪流，冲出峡谷，就是浩浩****奔涌向前了。

三大战役站稳脚跟

淘宝经历三大战役，即免费、“双11”促销和对抗假货，坐稳了C2C电商的头把交椅，也让马云的“天下没有难做的生意”这一梦想具备了强大的用户基础平台，从而成就阿里生态王国。

C2C模式并非马云首创，在淘宝成立的同年，美国的互联网巨头eBay斥巨资收购了国产企业易趣，在中国做起了C2C的线上购物。eBay在中国延续了美国成熟的收费模式，不仅交易成功要收取2%的手续费，上架一个商品也要收1元～8元的费用，彼时一家独大。

面对如此强大的对手，淘宝为了抢夺用户，实行了免费策略，并把宝押在了未来用户增长上。免费意味着烧钱，需要有殷实的家底，或者巨额资本的支持，而此时的淘宝家底也不过就是2002年年底赚的那50万元。因此，当时eBay的CEO惠特曼豪言，“中国在线拍卖市场的战争会在18个月内结束”，也并非自大，毫无根据。

然而马云不远万里，去美国找来了雅虎，2005年，阿里巴巴以出让39%的股权，获得了10亿美元的注资和雅虎中国的全部资产。这让淘宝有足够的底气为淘宝商家提供三年免费政策。结局是eBay败走，中外互联网企业的第一场交锋结束。

这也成就了马云那句名言：“今天很残酷，明天更残酷，后天会很美好，但绝大多数人死在明天晚上，见不到后天的太阳。”

淘宝的打法堪称中国互联网免费战略史的开山之作，淘宝以此将eBay赶出中国市场，令腾讯旗下的拍拍网失去赶超机会，让信誓旦旦进军C2C电商业务的百度折戟沉沙。2007年的时候淘宝已经赢得了C2C市场80%的份额。

在淘宝一路狂奔的同时，面临着一个让人头疼的问题，即假货。当然，以马云的战略眼光定不会坐以待毙。2008年，淘宝商城，也就是后来的天猫悄悄成立。阿里巴巴开启了B2C市场的征战。

此时，图书、服装、3C等主要门类的B2C市场中，当当、京东占据着优势位置，收购了卓越网的亚马逊开始温和地调整，温州外贸商人沈亚创办的唯品会在广州上线。让知名品牌进驻淘宝商城并非易事，而且很多传统品牌商宁愿自己开网站做电子商务，也不愿意在淘宝上销售产品。因为当时的淘宝是小商家的天下，界面也远不如现在精美，很多低端的图片充斥其中。

各种艰难不必言说，马云亲自出面谈合作，他对优衣库社长柳井正说：“你要复制在日本市场的成功，在中国开10万家实体店，没有20年是不行的。但你可以在网上做到，你来跟淘宝商城合作开官方旗舰店。”正准备在中国市场大干一场的优衣库成为第一个进驻淘宝商城的外国服饰品牌。

这在很大程度上是对实体零售和电商后期博弈的精辟解读。

阿里B2C的艰难还体现在潜在入局者的跃跃欲试。处于BAT排头位置的百度，掌握着PC端搜索流量，李彦宏派出“太子”李明远担任百度电子商务事业部总经理，可见在电商领域分一杯羹的决心。

商场如战场，拼的就是毒辣眼光与长远布局。2007年11月开始，刚站稳脚跟没多久的淘宝就开始屏蔽百度的抓取。此前它们也曾相互取暖，亲密合作。淘宝曾将百度作为重要的网络广告投放平台，通过购买百度关键字，为商家导入流量。但为了掌控商家，建立起属于自己的流量入口，屏蔽百度这样的举动，即使放到现在，在我们已经深切感知到用户和流量对互联网企业的战略意义时，也颇有壮士断腕之魄力。

担任淘宝商城第一任总经理的黄若，现在想来仍心有戚戚。

“假如百度这时候杀入B2C，不仅和淘宝商城处在同一个起跑线上，而且百度可以转身对它的广告主们说，到我们这儿开店做生意吧，我们过去让你花钱（买广告），现在还可以让你挣钱（产生在线交易）。那么在B2C这个全新的制高点上，淘宝完全不具备优势，鹿死谁手尚未可知。”

淘宝和天猫逐渐站稳脚跟，而让阿里在电子商务市场上一路高歌猛进的还应当是“双11”的促销。

2009年，淘宝首届“双11”购物节在全场五折包邮中登台亮相，销售额达到了5 200万元，这是那个时代的购物平台极少能达到的高度，原计划的一次促销，却不小心创造了历史。而后，“双11”购物就像开了挂一样，一天时间轻松松松就突破了线下零售巨头们一年时间积攒的成交额。这个开启了中国乃至全世界人们零点下单的购物狂欢节，成交量不断刷新眼球。

淘宝相继完成三大战役，走上电商霸主之位。

价格战的底气和成绩

2007年，京东拿到了今日资本的投资，也因为这次融资，刘强东第一次走进公众视野。

拿到融资后，刘强东宣布的两个决定备受关注，京东将从售卖3C产品向全品类扩张，同时决定自建物流体系。

在长时间亏损的考验中，刘强东将一笔又一笔的融资放到了京东的物流体系建设和服务技术研发中。哪怕是在2008年金融危机中，京东的现金流紧张到需要向今日资本申请过桥贷款，每年利息高达20%，京东仍对自建物流青睐有加，这需要的不仅仅是力排众议的魄力，还有对物流体系之于电商重要性的强烈执念。重资产布局物流，在今天来看，也难以看清对错，更何况在当时。

京东在物流上的重金成就了优质的购物体验，强化了顾客忠诚，这也支撑了其打造全品类电商的野心。京东全品类电商的策略，意味着和已经在市场盘踞多年的垂直电商展开直接正面的竞争，也同时要和试图发展线上业务的传统零售巨头开始厮杀，当然一直伴随其中的还有和淘宝的持续多年的战争。

价格战似乎不可避免。刘强东带领着京东南征北伐，其中以当当和苏宁之战最为壮观。

2010年12月18日，李国庆、俞渝夫妇在纽交所敲钟，发展十年的当当网俨然成为图书电商的老大。刘强东正是在此时发动进攻，在微博喊话李国庆：“调整比价系统，从下周二开始，每本书都比对手便宜20%！”2011年3月，刘强东继续微博喊话：“今天第一次向我的团队发出威胁！我告诉图书音像部门，如果你们三年内给公司赚了一分钱的毛利或者五年内赚了一分钱的净利，我都会把你们整个部门人员全部开除！要打就要来狠的！”

这场价格战持续了一年多。与当当一战，京东凭借图书业务赢得了更多用户。2012年，当当网积蓄12年，年销售额突破14亿元；京东图书业务上线两年，销售额就达到15亿元。

拿下图书市场，刘强东开始进攻3C领域。熟悉的豪言，殊死一搏的价格战又出现了。

此时，“美苏争霸”已然落幕，苏宁已经成为名副其实的家电连锁零售业老大，正投入重金打造旗下互联网商城——“苏宁易购”，大规模引入非家电供应商，完成全品类的战略目标。

2012年8月13日晚11点，刘强东发了条微博：“今晚，莫名其妙地兴奋。”这种掩饰不住的心情和“犹抱琵琶半遮面”的表达，引发市场无数遐想。

第二天，刘强东迫不及待地公布谜底：“京东未来三年内大家电产品零利润，同时保证比国美、苏宁便宜10%以上。如果三年内，任何采销人员在大家电加上哪怕一元的毛利，都将立即遭到辞退！”第三天，京东写字楼内打出了这样一个条幅——“炮打苏宁指挥部”。

这个场景像极了7年前的南京新街口，黄光裕“三年不盈利”的霸气。这是一场十分直接的价格战，没有任何掩饰，双方交锋摆上了台面。

大家电，正是苏宁起家的“**”。苏宁被打了个措手不及，但反应迅速。凭借账面上超过200亿元的现金，苏宁祭出了“价差双倍赔付”的大杀器，并豪言道：“如果比京东贵，我们就差价两倍赔！战斗已经打响！微博不是战场！请京东准备好货源！大家比比看！”

随后，京东依靠物流优势提出“211限时达”，即上午11点前下订单，当日下午送达；夜里11点前下订单，第二天上午送达。坦白地说，即使在今天，这个送货速度都可以秒杀所有电商平台。

“苏东大战”全面展开，被京东“点名”的国美随后也宣布加入其中，淘宝、亚马逊、易迅等相继陷入混战。一众电商似乎已全然不顾，奔向悬崖，拼的不过是在峭壁之前谁先勒马或者身亡。这样的打法将广泛出现在日后互联网各个业态的竞争中。

这场后来经常被人提起的“8·15电商价格之战”，给当时的消费者们留下了深刻印象，也在电商市场争夺史上留下了浓墨重彩的一笔。电商大战影响巨大，引发了市场秩序层面的讨论，最终政府部门介入调查，方才偃旗息鼓。

此后，京东凭借“正品行货”的价值主张和快速可靠物流的独特优势赢得口碑，从众多电商的厮杀中脱颖而出，在B2C领域成为领先者，坐上了中国最大的自营式电商企业老大的宝座。京东还为第三方卖家提供在线销售平台和物流等一系列增值服务，总营业收入、成交总额（GMV）不断攀升。

度过最艰难时光的阿里和京东开始稳稳占据电商行业前两名的位置。故事依然在继续的是，每年的“双11”和“6·18”，两位大佬从未停歇角逐。几年之后，马云和刘强东一同带着公司赴美上市。

不得不说，电商诞生在美国，但是阿里和京东这些最大的电商企业都出现在中国，这让两国的企业界都感到兴奋又困惑。这个现象不仅仅出现在电商，出行、本地生活等很多互联网相关业态中，土著企业都表现出了极强的生命力和影响力，后面还有很多精彩的故事。

挑战者永不缺失

如果说有一个行业被互联网影响得最为深刻，那一定是非零售业莫属。

2007年的传统零售正经历着最好的时光，商品琳琅满目，遍布大街小巷，业态繁华。但被互联网所打通的时空界面上，这些都显得极其脆弱。当你在互联网上可以看到世界上每一处的产品时，琳琅满目就显得逊色；当你足不出户，就能收到称心如意的商品，遍布大街小巷就失去了意义。电商们带着周到的服务、新奇的体验，正在打破传统零售的高贵。

然而，让传统零售彻底走向没落的，却更多是一种“我不杀伯仁，伯仁却因我而死”的无奈。电商能够迅速得到消费者的青睐，更多还是因为价格便宜。网络购物模式的精髓在于，打掉了从生产到消费之间多层的经销商体系，被高价格束缚的传统零售终端自然就失去了竞争力。面对互联网对渠道扁平化的改革，处于终端的传统零售有深深的无力感，以至于后来“关店潮”来得猝不及防。

“曾经让我们衰败的力量，或许终有一天让我们崛起。”这句话能贴切地表达传统零售的宿命。在整个商品流通链条中，传统零售最贴近消费者，最先被互联网影响，也因此最先获得生机。网购的普及，从消费者需求引导生产制造的链条被打通，长期散落在消费终端的传统零售不仅有商品销售功能，还可以提供展示体验、数据收集和物流配送服务等，成为能够承载商流、信息流和物流的小卫星。在新零售的本质在于“触达”的理念之下，遍布大街小巷的门店成了优质资产。

这是后话。

阿里和京东此时都正以挑战者的姿态出现，很快将传统零售搅得天翻地覆。

在电商行业中，阿里曾大战eBay，将其赶出中国市场，京东曾大战当当、苏宁、国美，抢下图书与家电市场。它们屡战屡胜，平分天下。很多人都以为电商的大势已定，但有个叫黄峥的年轻人已经从谷歌离职，回到中国开启创业之旅，十年后，他创办的拼多多成功拿下马云和刘强东费尽心思争夺的“五环外”市场，甚至快速杀到阿里与京东的家门口，一跃成为排名第三的电商公司。

这就是阿里和京东面临的后来者。就像当初阿里和京东秒杀传统零售那样，拼多多以更加便宜的价格吸引着价格敏感性的五环外市场。然而，拼多多也终将像淘宝一样，必须解决假货和低品质问题，才能走得长远。可能也要向卖家收取广告费、装修费、推广费……商品价格也会水涨船高。那又如何呢？拼多多已经靠着补贴政策三分天下有其一。阿里、京东、拼多多将展开直面的较量。又或者说，十年之后，被认为没有电商基因的腾讯左手携着京东、右手握着拼多多，与阿里展开对决。

(1)　B2B，Business-to-Business的缩写，是指企业与企业之间通过专用网络平台，进行数据信息的交换、传递，开展交易活动的商业模式。阿里巴巴正是提供了这样一个双方可交易的平台。

(2)　C2C，Consumer to Consumer的缩写，这里是指直接为个人和个人之间提供电子商务活动平台的网站。

(3)　B2C，Business-to-Consumer的缩写，是商家直接面向消费者销售产品和服务商业零售模式。这里的B2C是指为买卖双方提供交易活动的网络平台。