一、学校领导者的角色

学校领导者是指在学校中负有最高决策责任的管理人员。在我国，校长和副校长、书记和副书记属于决策人员，即学校领导者，但是在一些规模较小的学校只设一名校长和一名书记，将各部门主任也吸纳进决策层，因此在这些学校，主任习惯上也被认为是学校领导者。我们在这里所谈论的学校管理者主要是指校长。

对校长的角色如何定位，特别是校长如何对自己的角色定位，影响着对领导者职责的理解，也影响对其素质的要求。一般认为，学校是教育系统的基层组织，校长是基层组织的“高级”管理人员，在校内扮演决策者和指挥者的角色；同时由于受到上级部门的管辖，他们又扮演着上级命令执行者的角色。由此，传统上将校长的职责定位于贯彻上级方针政策，组织好学校内部的教育教学工作。也就是说，学校管理者的工作主要面向内部进行管理。但是在改革开放的社会环境下，当资源配置的方式发生转变的情况下，如搞好与各类公众的公共关系、与各有关方面商谈经费筹集问题等，很少顾及教育教学工作了，因此产生了“不务正业”的感觉，对于自己究竟应当干什么工作，扮演什么角色产生了疑问。

在回答这个问题之前，我们首先需要明确教育产品的公共属性这个基本问题。1954年经济学家萨缪尔森区提出了公共产品理论，以此作为分析探讨政府和市场各自的职责范围所在及其分界线的工具。一般认为，具有“非竞争性”和“非排他性”特征的物品即是公共产品；具有“竞争性”和“排他性”特征的物品即为私人产品。公共产品所具有的非竞争性特征表明了社会对于该类物品或服务是普遍需要的；非他性特征则表明使人交费购买这些产品是困难的。因此，公共产品的生产和消费仅靠市场机制则无法提供最优配置标准所要求的规模，在市场失灵的情况下，政府管制是解决该问题的唯一途径。相反，广泛的经验事实表明，在大多数的情况下，市场机制提供私人产品往往比政府机制提供私人产品更有效率。对于教育这种产品，不严格满足“非竞争性”和“非排他性”这两个条件，同时又具有明显的“外溢性”，其发展对社会有巨大的积极意义，一般而言，研究者将此类产品称为准公共产品。从理论上讲，由于准公共产品与纯公共产品在属性上的差异，因此在政府的管制程度和管制途径，以及市场的参与程度上也都会有所区别。

教育产品的公共性程度并不是一个绝对的数值，在不同时代背景、政府不同管理理念以及不同教育阶段，其公共性程度都会发生一定的变化，从而导致政府与学校在行使学校管理职能关系及校长角色的变化。在我国长期的计划经济体制下，教育呈现为一种垄断性公共物品的特质，学校所需资源由政府统一配置。政府对教育事业的管制方式主要表现为政府对教育严密的控制，强调政府对学校的集权管理，体现出政府与学校之间命令与服从的关系特征。在这种情况下，校长作为学校的管理者，其角色就更多地表现在“政府命令的执行者”方面，其价值取向是“守成”，行为模式集中于“服从”和“执行”。在市场经济背景下，教育的准公共产品属性逐渐被认可，市场元素介入，多种办学力量兴起，这些条件使得在加强政府宏观统筹的前提下，加强学校自主管理的权力成为教育体制改革的主要问题。在这样的宏观背景下，教育领域内部的关系逐渐演变为举办者、办学者和管理者三个主体之间的关系。在此，校长就成为具有一定管理自主权的学校管理者的代表。因此，在这种环境下，校长的工作价值取向逐步加入了“创新”的成分，他们不再是简单执行上级命令的“执行者”，而是某种程度上的“创业者”了。

为了给校长角色整体定位，我们可以借鉴市场领域中的解释方法。在私人产品流通的市场领域，研究者将那些为个人追求机会，通过创新满足需求，自主创业并担任经营管理职责的指挥者称为企业家；将企业现行体制内的具有创新意识和企业家精神的管理者称为内企业家（Intrapreneuship）。内企业家无须进行首次创业，他们处于公司最高指挥层与基层的中间结合部，在企业家的委托下对企业进行经营管理。与企业家，内企业家的自主决策受到组织现行条件的限制，其活动特征主要体现在以下三个方面：首先，内企业家是“内部创业者”，其行动受到企业的规则、政策和制度以及其他因素的限制；其次，内企业家由于是企业内部的创业者和革新者，他们的改革行为经常会挑战到现有组织的秩序和稳定性；再次，内企业家可以利用企业家所给予的资源基础，只要获得上层领导的支持，内企业家就可以更加便利地将机会转化为现实。根据这种分析角度，校长的整体角色更倾向于内企业家的角色。

在市场经济的条件下，教育的准公共产品的属性决定了政府对教育事业管理所采取的在宏观管理前提下强化学校自主办学权的治理方式。因而，校长就成为学校自我管理的代表，与学校的举办者和办学者构成市场经济体制下教育体系中的三主体关系。在此种情况下，校长需要在符合国家相关的教育法律、法规、政策、资源分配原则的大前提下，市场经济体制的大环境中，在既定的学校组织的运行规范中，运用自治、创新、冒险、竞争等企业家精神在学校内部进行学校的二次创业。一方面，校长受政府委托成为具有部分自主权力的学校管理者对学校进行创新和改革；另一方面校长的创新行为又同时受到上级教育部门的相关规定和学校组织现行条件及秩序的限制。据此，可以认为，校长的工作更多地承担了内企业家工作中的经营管理职责。因而，我们可以将校长的角色总体定位于“学校经营家”的工作角色。

所谓“经营”是对基层组织发展和工作的筹划和管理，与单纯的管理不同之处在于经营的主体具有更大主动权，可以为经营对象的发展做出重大决定；而管理更多指主体受人之托按照规定对对象进行运作。可以这样认为，校长的“经营家角色”体现了校长实际工作中，对学校的领导与管理的统一和整合。校长的经营行为应该是一种组织行为，是学校经营行为的个体化表现，其一般体现在校长对学校组织资源进行宏观整体目标的规划和微观过程的协调运作两个方面，具体可以包括学校经营环境分析、学校经营思想的确立、学校经营目标确定、学校经营策略的选择以及学校经营操作方式等一系列的筹划、营谋活动。对校长角色的“经营家”的整体定位，主要包括以下三层含义。第一层含义是校长首先是教育战略家，其特征是具有个性化的办学思想与思路，有较强的成就欲望，追求开拓和创新；第二层含义是校长作为联系政府教育部门与学校工作的中介，应具有较强的理解和执行上级方针政策、协调与上级关系的能力；第三层含义是校长既要娴熟地把握学校这个基层教育组织全部复杂工作，又要较为超脱地运筹帷幄。这个定位重点在于强调学校管理者不仅要有较强的内在适应性，还要有对环境变化的外在适应性，善于在复杂多变的情况下为学校发展确定方向，开辟道路。

从校长整体定义的多层次分析的角度看，校长在实际工作中所扮演的具体角色不是单纯的一种。加拿大管理专家亨利·明茨伯格（H.Mintzberg）在他的《经理工作的性质》一书中，将基层领导者在实际工作中所扮演的角色归纳为同发展人际关系、信息传递和决策三方面工作有关的十种角色：代表组织的挂名首脑、争取外部支持的联络者、指挥和激励下属的领导者；获得和加工内外部信息的信息监听者、将外部有关信息传达给内部成员的传播者、把组织内部消息向外部公布的发言人；发动变革的企业家、处理危机的故障排除者、决定组织发展重点的资源分配者、同外界打交道的谈判者这10种角色对学校校长也同样适用，它们用生动的彩笔勾勒出当代校长的侧面像：他们受国家的委托管理学校，要在根本大政方针上服从国家的政策，完成各种“规定动作”，所以是“挂名首脑”；但他们又是在其驾御范围内的主宰，在这个范围内，他要能动地出击，不仅对内要影响自己的下属，而且要影响外部力量，尽一切可能推动学校日常工作开展，并时刻转变抓住时机进行必要变革，争取更大成就。

二、领导者的职责

领导者的职责，概括地讲，主要是定政策、用人才。具体说，包括以下几个方面：

1.规划学校发展

如本书前面所说，学校领导要对学校的历史负责，为它的未来着想，只有放眼前瞻，学校才有生命力，适应社会的发展变化，才能做出更大成就，也才能防患于未然。为此，领导者要有战略意识和开拓精神，敏感于社会的新变化和新需求，善于做出独立的决断并推进其实施。

2.科学选用和培养干部

三国时期的魏人刘邵在其所著《人物志》中说，君主的职责就是“总达众材”，[8]即善于使用干部，使各种人才各司其职。干部队伍是学校的支柱和机枢，建设好干部队伍，学校工作就全盘皆活。校长要在选、用、养三方面苦心经营；选任干部要准确，慧眼识人，启用些作风正、能力强、有群众基础的人，妥善使用那些“尤妙”人才（刘邵语，指那些行为并不张扬而实际具有韬略和才干的人），警惕“尤虚”人物（指那些华而不实的人）。用，首先要因才派用，使其各展所长；其次要大胆放权，根据其成熟程度派给具有挑战性的职责和任务，促进干部的进一步成熟。养，首先要精心培养，敢表扬敢批评，不没其功，不护其短；其次要促其学习，丰富理论、拓宽眼界，警惕其沉溺于苦干而无远见卓识。

3.科学决策，统筹全局

校长是学校行政的负责人，对学校的各项工作负有最终责任。他的经常性工作就是“拿主意”，除了对学校发展的重大事项进行决策外，还需要对日常工作中的特殊事情及时决断，保证学校工作顺利运转。

4.建设组织机构和制定规章制度

没有规矩无以成方圆。只有建设精简高效的组织机构和合理严格的规章制度，学校工作人员才能各司其责，各项工作才能有序进展，保证学校目标实现。组织机构中各系统应严密分工，有效合作，反馈灵活。规章制度中最主要的是各岗位的工作责任制和奖惩制度。

5.建立和谐的内外部公共关系

要使学校处于不败之地，除了关注“目标”、“任务”这些“硬件”因素之外，还必须在内外部各种关系的“软件”上多下工夫，因为良好的关系可以润滑人们工作上的配合，化解彼此间的矛盾。在对内方面，领导者要尊重人、关心人，协调好各种人际关系，形成校内的凝聚力；在对外方面，要广泛联系各方公众，形成良好学校形象，争取理解和支持。

6.拓展资源渠道

资源短缺是我国学校运行普遍面临的困难，它严重阻碍学校办学水平的提高，对许多学校甚至构成生存威胁，是造成这些学校带病运转、恶性循环的最主要原因。因此，利用社会运行机制的变化所带来的宽松环境，积极争取政府以外的社会各方面的积极支持，获得更多数量、更好质量的资源，就成为我国中小学校长的一项富有特色的职责。

7.建设团结向上的领导集体

领导集体是学校的核心，是学校成功与否的关键。不仅是校长，其他领导成员也肩负建设好这个集体的职责。

三、领导者的影响力

领导既然意味着领导者影响下级去行动，那么这种影响力从何而来？

影响力是领导者的言语指令（命令、建议、劝告）和非言语指令（榜样示范）引起被领导者做出预期反应的感召力量，它在本质上是权力作用的人格表现，是领导者将个人意志以各种方式施加到他人身上的能力。影响力强的领导者能使学校成员团结起来，动员他们争取更大的成绩和获得更大的满足。

1.制约领导者影响力的主客观因素

对领导工作的大量研究表明，领导者的影响力形成受多重因素的综合制约，主要因素包括：职权的合法性、领导者的个性条件、被领导者的相关性。

（1）职权的合法性

由领导者掌握合法职权并能合情合理地加以运用而产生的影响力，被称为职权影响力。每个领导者在一定的范围内，都掌握着由组织法规、群体规范和文化习俗所赋予的权力，这种权力归根结底是由领导者掌握的特定资源派生出来的，包括：强制性的奖惩权、物质和非物质的付酬权、资源的分配权等。处于不同地位的领导者的权限大小不一，其职权影响力也就不同。职权影响力具有单向、强制的特点，其产生和运用虽然简单、便利，但并非无条件，它要求：第一，上级权威机构必须对领导者的合法权力给予连续性的支持；第二，领导者合情合理地运用权力，不能越过组织法规和团体规范滥用职权，并且方法要得当，结果要积极。

（2）领导者的个性条件

这是指领导者个人具有优秀的品格、文化和心理修养。一般来说，它包括三个方面：领导人的政治和道德素质、专家素质和心理素质。

政治和道德素质方面：能正确地理解、执行国家的方针政策，并能实事求是地制定学校的有关政策；有事业心和成就感；尊重人，关心教职工和学生的实际利益：办事公正，以身作则。

专家素质：这是指学校领导者特别是校长，要具备为专业工作者所认可的管理和教育教学方面的知识和能力。在管理能力方面，校长除了应具备一般所提到的决策能力、组织指挥能力、沟通能力和创新能力以外，信息的获取和处理能力要作为一个特别的能力范畴加以关注，由这种能力所形成的影响力被称为“信息的权力”，这是因为如果校长能够迅速获得和传递新的信息，就可以在校内作为思想的旗手影响和转变教师的观念，更新其行为，就可以在学校发展中真正起到变革发动者的作用。

心理素质：领导者应有较高的智力水平，思维敏捷，头脑清晰；应有主见，理智性强，意志坚定；性格开朗；豁达大度。

上述素质在成功的领导者身上都有不同程度的表现。在现代激烈竞争和急剧变革的社会条件下，对具有优异素质的杰出领导者的研究重新受到重视，并形成一个被称为“领袖魅力的领导理论”的流派。这一派的研究者对当代产生较大影响的领袖人物的个性进行了剖析，认为领袖人物具有这样一些突出特点：具有远见，有一个希望达到的理想目标；对目标有坚定的信念，并能够全身心地投入和奉献，甚至不惜做出牺牲；自信，对自己的判断和能力有充分的信心；具有反传统的思维倾向，不那么循规蹈矩，鼓吹变革并推动实施，当获得成功时，令下属惊异而崇敬；对环境的变化、需要和资源状况具有敏感和切实的评估。

（3）被领导者的相关性

这是指被领导者愿意模仿和服从领导者的意愿大小，它取决于前者的价值观念（对权威、组织纪律等方面的认识）、对领导者及其所倡导的组织目标的认同程度，以及由对工作环境的感受而产生的满足感的大小。这些因素体现在被领导者个人身上可能是各不相同的，但也可能是相同的，如果是相同并且比较稳定的，那么实际就形成了一种组织文化，可能长期对领导者影响力发生积极的或消极的作用，在领导活动中，对与此有关的组织文化必须给予高度的关注，以便因势利导，并作为改进领导工作的一面镜子。

上述三种因素在领导活动中交织在一起，对领导者影响力的形成和运作综合地发挥作用，某一因素的加强或削弱都可能引起其他方面因素积极的或消极的变化，比如，上级领导给校长以更大的人事管理权，加强了校长的职权影响力，这可能进一步激发校长潜在能力的发挥，使下属对校长刮目相看。因此，在强化学校领导权威，增强学校内部凝聚力的过程中，不能只顾及某一方面的因素，应根据具体情况，全面而又有所侧重地改善几个方面的条件，才能收到良好效果。

2.建立和运用领导者影响力的误区

（1）主要领导者过分突出个人影响力，忽视领导集体的影响力。有些学校主要领导者由于资格老、功劳大甚至是虚荣心而时时、事事突出个人在学校中的地位和作用，有些则由于工作中不注意分权而导致助手们的形象一直树立不起来。不管属于哪种情况，都会造成以下后果：其一，教职工只对主要领导者一人负责，领导班子的整体威信不高，副手负责的工作难以推动；其二，副手难挑重担，成熟缓慢，不利班子建设。《人物志》说：君主的才德是“聪明平淡，总达众才，而不以事自任者也”[9]，学校主要领导者对于个人影响力，应当是注意而不故意，不与下属争功，诚心帮助和用心引导下属树立影响力。

（2）不恰当地将领导影响力演化为人治的工具而取代制度的作用，削弱法治；或利用群众对领导者的尊崇使之盲目服从，不愿意培养下属的独立判断能力和解决问题的能力。良好的领导影响力可以强化领导者下达的命令，使组织的行动一致，但它也可能造成领导者无所不能的虚幻意识，过分相信个人的主观意志，这种倾向发展的结局必然是脱离群众和产生失误。因此，再能干的领导者也不要过分迷恋个人的“魅力”，而要坚持建设好制度并发挥其作用，同时培养学校内部的民主氛围，使大家独立思考，畅所欲言。

（3）只相信单一因素对领导者影响力的作用，忽视其他因素的交叉作用。