一、什么是学校发展战略

从词义上讲，战略是指一个组织所制订的关乎全局的计划。“战略”一词来自于希腊文“Strategos”，含义是“将军”，当时是指指挥军队的艺术。从该词使用的起源来看，“战略”首先是一个军事术语，指统帅的作战谋略；在以后的社会发展中，随着政治斗争的复杂化，该术语又用来表述政治团体政策和行动的目标、主攻方向、力量的组合、策略的集合。在20世纪60年代和70年代，企业战略研究形成热潮。研究者把企业战略看作高层次的管理职能，他们对战略内涵的解释主要有：

（1）战略是一种计划。战略是一种有意识、有预见、有组织的活动，它把一个企业的目标、政策与活动结合成一个有机的整体。

（2）战略是一种行动模式。战略不是纸上谈兵，而是为了实现长期目标而进行的决策、控制、资源分配等一系列行为的组合。

（3）战略是一种关于企业经营性质的决策。决定进入哪个市场是最重要的选择，因为这关系企业未来的发展空间。

进入20世纪80年代以后，对于战略的研究又有了深入的发展，这个时期研究的主要观点是：

（1）战略是一种具有思维张力的意图。战略的实质是创新，是一种争取领先地位和远大前程的渴望。思维张力、预见力和挖掘潜力是战略意图的核心。

（2）战略是一种选择。选择得当就能建设企业的特色，形成自己的竞争优势。

（3）战略是一种革命。战略制定必须有突破性。

（4）战略是一种过程。战略本质上是一个随着环境的变化和组织自身的发展而不断建构的过程。

从上述观点看，我们就明白什么不是战略。战略不是对组织以外短期变化所作的反应，也不是对日常工作所作的总结；战略不是组织现状的简单推论，即使一个组织制订了自己5年以上的长期计划，如果这种计划没有新思想、新目标，不导致新的结构和成果的诞生，那么也不是战略，起码不是优秀的战略；战略不是单项组织活动的计划，是多项活动的综合；战略不是一种理论说教，不是领导者个人思想的集合，战略是行动的规划和落实。

正是基于“什么不是战略”的分析，纽曼对什么是战略提出自己看法：“战略集中规划长远的基本方向，战略首先是定性的，战略对制订短期计划发挥指导作用，战略结合各项经营活动计划形成企业的全盘规划，战略是切实可行并指导行动的，战略是被企业全部中、上层人员所理解的。”[2]

根据专家们的分析，学校发展战略应当定义为对学校发展的长期目标和行动路线所做的宏观的、有预见的构想和安排。

二、学校战略管理在学校发展中的意义

学校战略管理是对学校长期发展进行规划和对于规划的实施进行组织监督的管理活动。它有以下几方面的实践意义。

1.强化学校的环境适应意识，提高发展的能动性，扩大服务的能力和空间

由于有比较稳定的资源供给、缺少竞争对手以及追求稳定，学校很容易自我封闭，坐井观天。战略管理使学校主动适应变化的环境，自觉地预见未来环境变化趋势，正视挑战和威胁，把握机遇，进行科学决策，为未来确定发展方向和奋斗目标。

2.推动学校持续发展

任何组织都有自己的生命周期，它在自己发展历程中要经过起步、上升、高峰、停滞到下降一系列环节。战略管理是对组织未来发展态势的思考、规划和行动，它不仅对组织现状作出判断，还要将组织放在环境发展的框架中作出分析，它要帮助组织分析新出现的社会要求，分析竞争对手的发展，还要揭示组织过去积累下来的弊病，在此基础上形成组织新的发展战略，在更高的起点上再造辉煌。这就是组织发展的“二次曲线”。战略管理不断向管理者敲响危机的警钟，使组织越过发展中的“高原期”，超越他人也超越自己。

3.提升学校内在素质

战略管理把学校放在变化的环境中审视自身，迫使它在适应环境中改变自己，改变那些不适应发展的思想观念，提升管理者和教师的知识和能力水平，完善学校的各项规章制度。学校的创新素质将在战略实施中得到最大促进，因为战略不是计划“我们现在要做什么”，而是要考虑“为了将来我们必须做什么”，这就迫使管理者不断在新的起点上对环境变化和组织战略进行连续探索，寻找组织发展新的切入点。

4.挖掘组织内外资源

战略管理对待资源的态度与常规管理有着很大差别。常规管理在行动中是本着量体裁衣的原则来办事情的，有多少资源办多少事情，规避风险。战略管理则与此不完全相同，它首先关注的不是现有资源，而是机遇，如果发现对于自己可发展的新的领域，那么就会投入战斗，全力研究新的战略计划和行动策略。如果缺少资源，就把争取资源作为战略行动的一部分，千方百计把资源的蛋糕做大，满足组织战略发展的需要，而不是消极地等待资源。

当然，战略管理并非都是“开卷有益”的，运用它也潜在一些危机因素。

首先，不恰当的战略管理可能导致管理者把理想简单地当作现实，陷入发展的“乌托邦”而触发生存危机。在一些组织实行的扩张战略中这一点表现得非常明显。管理者以个人的意愿取代现实，缺少对于环境的正确估量，不是把战略作为一个个的连续体，而是随心所欲地追求“毕其功于一役”，在实力不足的情况下无限扩展规模，营造巨大的“王国”，从而演出悲剧。

其次，组织战略很可能被阉割其实在的品质，变成一些管理者冒领虚功的手段，利用来“作秀”。

另外，学校发展战略是以个体为单位的，由于寻利动机的驱使，每个学校都想把自己的利益最大化，一些学校将其他组织当作“假想敌”，利用自己的优势进行不当竞争，这就使得战略很可能成为扩大区域教育不均衡发展的推动因素，也可能成为学校间消极伦理关系的策源地。

三、学校发展战略的基本模式

战略管理的使命就是在较长的一段时间内集合优势力量最大程度消除或减少不确定性，逼近理想中的目标。这个过程需要抓住各种要素和机遇，把它们结合成相对稳定的行动结构，从而给战略目标的实现提供可以理解和可以操作的“抓手”，这就是战略模式。战略模式是学校发展战略行动的具体目标、行动切入点和行动策略的总和。

在实践中经常被人们采用的学校管理模式有以下几种。

1.质量战略模式

质量是工作的过程与成果满足使用者要求时所具备的特性。美国质量管理专家洛斯特说过：“质量如同美丽一样，出自旁观者的眼中。”[3]这种说法指明了这样两点：质量不是一种夸夸其谈，而是发挥效用的行动过程或者实体；质量水平高低不是自己说了算，而是需要经过使用的效果来加以证明。

质量战略是学校以向全社会持续地提供合乎需要的教育服务赢得社会信任、促进学校发展的系统行动。公众的社会需要有几个特点：第一，应当是合格的，最好是优质的，最大程度满足各个方面的要求；第二，应当是持续提供的，因为社会需要不断补充人力资源，新生个体不断出现，对高质量教育的要求不会断档；第三，内容和水平上不断更新和发展，因为新技术、新观念不断出现，人对社会生活不仅是要适应，还要创造。现代质量管理不仅关注满足顾客的期望，而且更强调超越顾客的希望，为顾客创造新的需求，推动他们生活品质的提高。反过来说，如果学校的管理者和教职工意识到了这些并且在行动上实现了这些要求，那么学校的发展就会“更上一层楼”，增强自己的竞争力。

学校质量战略组成：学校的质量方针、质量指标和质量保障系统的建设和质量项目管理。

（1）质量方针。质量方针是学校质量管理的价值取向和行动方针。它是学校全体工作人员的质量宣言和质量承诺，特别是主要领导者关于学校发展方向和质量理念的概括性表达，它是建立在对学校质量的历史、现状、国家政策、竞争环境、学校条件等基本要素进行分析的基础上制定出来的。质量方针大致由三部分内容组成：一是质量管理的价值取向和指导原则，二是质量战略成果承诺，三是概括提高质量的主要途径或手段。比如，某中等水平的完全中学，最近合并了一所水平比较低的初中校。在优质中学扩招的情况下，学校办学面临困难。经过充分讨论，全校师生员工下决心发扬完全中学“不低头、不服输”的精神，经过几年奋斗，把学校办出水平来。他们对于教学质量确定的方针是：坚决贯彻素质教育的思想，满足学生及其家长的合理要求，通过狠抓教学管理和教师队伍培养，一年理顺关系，稳定教学秩序；三年总结出符合本校特点的教学规律并初步制度化，超过原来最好的教学成绩；五年左右形成一套行之有效的教学制度和策略，使学校的教学质量列为第二梯队的排头兵。

（2）质量指标。质量指标是学校在战略执行期间想要达到的成果。它是学校对政府和公众的质量承诺，是学校质量管理的努力方向和评价依据，也是激励管理者和师生员工努力创造新成绩的动力。

质量指标的结构可以从这样几个维度考虑：

第一，学校工作的内容：教学质量、德育质量、教师及其管理质量、安全管理质量、生活和教学服务质量、财务管理质量、社区公共关系质量、领导工作质量。

第二，一般质量指标：各项工作和各个环节的质量特性：师生比、骨干教师比率、升学率、考试优秀率、毕业率、后进生转化率、学生出勤率、学生流失率、学生犯罪率、学生身体发展达标率、学生满意率、家长满意率等。

第三，改进质量指标：学生“出口”与“入口”时的学习水平、态度、能力和其他素质发展相比较的“增值”情况；教师的发展情况。

第四，比较质量指标：在区域中总体或主要项目上与其他学校（特别是同类学校）相比的进步指标。

第五，时间维度：达到各项指标的限定时间。

制定质量战略的质量目标，必须在关键项目上考虑质量指标的相关性。比如学校素质教育的目标应当与教师发展的一些目标相关联；一所学校基础薄弱学校确定的改进质量目标要与学校公共关系工作的目标联系起来，因为社会公众特别是学生家长更为关注绝对指标——升学率、安全情况等，对于表明学校“增值”的目标兴趣不太大，这就需要学校“推销”自己的目标，让公众理解和接受。

（3）质量战略保障系统。实现质量战略是一个复杂的工程，需要大量资源投入，也需要运作复杂的程序，专业化程度日益提高。比如，过去计算学校教育质量的“增值”就是对感觉的描述（举出考试绝对值或者个别说明进步的案例，证明确实发展和前进了，但是没有说明背景情况，因此无法证明进步是由于学校工作带来的还是其他因素导致的）但是现在人们要求科学的说服力，这就要在对历史资料的整理基础上进行回归分析，然后比较实际业绩与预期业绩之间的差异。做这样的事情没有资金、技术和管理是绝对无法完成的，这些要素的有机组合就是质量战略的保障系统。学校的质量战略保障系统在内涵上是与质量管理系统基本重叠的，所不同的是更多地加入战略职责。简要地说，质量战略保障系统包括以下组成部分：

第一，质量领导：领导者对于质量负起责任是学校质量保障的首要条件。负起责任必须具备充分条件：清晰和正确的质量观；务实的管理态度；扎实和系统的组织能力。

第二，质量管理团队：由学校、年级和班级形成的多层次质量管理组织；明确的团队努力方向和目标；有学术基础和组织能力的骨干；务实的团队活动计划。

第三，完善的制度：完整合理的质量标准；科学的质量信息管理和分析制度；合乎教育规律的评价制度。

第四，激励政策：质量达标奖酬政策；质量创新奖酬政策；团队成就奖酬政策。

（4）质量项目管理

除了学校工作的常规管理以外，战略性的质量提高需要通过一个个项目来推进工作水平的提高和组织的建设。项目管理是对一个工作项目的连续性操作进行管理的组织方法，这种方法包括5个程序块：

①起始程序块：确定一个项目，并开始实行；

②计划程序块：进行计划，并策划一份可以操作的工作安排，确保实现目标；

③执行程序块：协调人力、资金、物资和社会关系资源，落实计划；

④控制程序快：监督、检测目标达成的情况，及时采取必要的修正措施；

⑤结束程序块：完成目标后有序地结束。把可以持久运用到质量管理的经验制度化。

粗看起来项目管理没有什么新鲜的东西，但是它作为严谨的管理模式把一个项目捆绑成“活动包”，系统地完成以后，就可以使学校某些工作的质量和相关人员的素质得到升华。

2.联盟战略

联盟战略是两个或两个以上的组织为了实现长远的利益，形成不同程度的联合体共谋发展的战略模式。该战略可以使得学校之间优势互补，共享资源（管理经验、优秀师资、校舍场地、资金和生源），拓展学校发展的空间。

（1）学校间联盟的形式。

①从联合的对象分类：中小学学校间的联盟、中小学与高等院校的联盟、高等学校与其他社会组织的联盟；

②从联合的主要目的分类：发展教育（学校）——发展教育（合作者）；发展教育（学校）——经济利益（合作者）；资源共享（学校）——资源共享（合作者）；扩大规模（学校或合作者）——争取生存（合作者或学校）。

③从联合的实质程度分类：紧密联盟（组织相对融合，资源共享，利益分配制度化）；松散联盟（缺少明确的联合目标，组织协调不健全，只有少量共同项目或活动）；虚拟联合（通过网络进行信息交流和共享，联合活动项目具有临时性）。

④从联合体中的各自地位分类：平等联盟（各个加盟组织权利、义务完全平等）；主宰联盟（一个学校为中心控制其他加盟组织）；指导联盟（一个组织对加盟者有指导、协助的义务，但是没有特殊权利，政府委托责任的学校联盟具有这种特征）。

（2）联盟战略大致应当包括以下几个组成要素。

①内部组织结构，这个基础结构保证各个加盟组织有自己的代表在议事和决策机构中，通过充分讨论和谈判决定代表各方利益的行动，这样才能充分发挥联盟的作用。

②共同的发展规划以及相关的利益目标。

③协调机制：目标协调、信息沟通、行动监督、利益分配、争议仲裁。

（3）联盟战略可能存在的问题。

联盟产生在组织危机发生或需要突破“高原现象”寻求更大发展的时期。利益在其中发挥着很大作用。这里利益的计算是必要的，但是如果利益“计算”过度，就会变成“算计”，为联盟的破裂埋下伏笔。这里有些失误是必须避免的。

①缺少思想准备，贸然联手。这里所说的贸然联手，包括这样几种情况：对对方的利益要求不清楚，没有明确契约，造成彼此猜疑，陷入被动；对于对方和自己的优势、劣势没有分析清楚，合作低效；对对方的管理层不了解，不能以诚相待；自己心理准备不足，期望过高，不能承受磨合过程中的矛盾。

②文化冲突。文化冲突包括语言、管理模式、工作习惯、被管理者的权威意识、竞争心理、对于公平的理解和追求等方面的差异。没有彼此之间文化的沟通、理解、调试、磨合和重构，就不会有真正的联盟。

③缺乏信任。王安石在人的任用问题上说过：宁可艰于择人，不可任用而不信。选择联盟对象时应当谨慎从事，详细考察对方的优劣势、目的和诚信品质，而一旦形成联盟，就要在制度基础上互相信任和支持，并形成一套增强互信的机制，有了问题，不要互相指责，而要针对问题拿出办法去解决。

④独断专行。一些学校在联盟中优势比较大，可能会以“盟主”自居，免不了颐指气使，引发冲突。

⑤业绩风险。包括业绩失败和业绩高速增长两种风险。业绩不良，会导致管理层的争吵和分裂。当业绩高速增长，也会出现争功争利，要求利益重新分配，或者强势成员打压弱势加盟成员，造成联盟分裂。

3.防御类型战略

学校运行中也会遇到各种战略性的失败和风险，比如生源锐减引发学校生存危机，学校发展过快导致资源严重短缺，政府政策改变使学校在竞争中面临“出局”的危险，糟糕的社区环境导致学校长期业绩不佳，很多后起的学校进入某老牌学校的传统业务领域等等。在社会转型的时期内，学校面临的危象更是频频发生。引发学校生存危机的因素大多是系统因素，它们的长期性决定了不能采用头痛医头，脚痛医脚的方法去解决，必须进行战略性“治疗”。

防御战略中比较多使用的是任务转移战略和紧缩战略。

（1）任务转移战略。

任务转移战略又称为转向战略，它是指当学校的服务对象大量减少，或者自己提供的服务内容已经不复存在的时候，所采取的另行开辟新领域，或更新服务新对象的行动模式。这种模式名为防御，实际带有很强的发展色彩。这种战略除了使学校的发展在困境中得以延续之外，还使公众获得新的服务内容。

任务转移战略的组成部分包括：

①评价原有服务领域的市场变化情况，如果存在萎缩趋势，就应当考虑撤出这个市场。评估不但要注意质的部分，而且要注意量的部分，即市场在什么范围内、以什么速度和多大数量的尺度在发生变化，这对于考虑战略的策略很重要。

②新市场调查和评估。

③以沟通、协商为基础的战略决策。学校管理者要与利益相关的方面涉及政府、学生及其家长、教师和社区公众沟通，获得他们的理解和支持。

④实施任务转移战略。这里除了尽快熟悉业务运作以外，还需要处理好转向可能带来的组织危机。

采用任务转移战略可能会出现以下失误。

①感觉迟钝，错失转移时机。

②看不到即将发生的危机，不忍放弃既得利益。

③错误判断新市场。一种是没有准确估量新市场的容量和潜力，估计过高而贸然进入。另一种是没有估计到政策变化对市场的影响，启动后困难重重。

④缺少自知之明，志大才疏，管理不当，痛失良好新领域。

（2）紧缩战略。

紧缩战略是指学校缩减当前服务领域类型或规模数量水平的一种行动取向。实行这种紧缩的基本原因包括：生源短缺、师资流失、学校发展规模和速度过大和过快、更好的发展领域需要集中资源加以发展等。这些情况下只有采取收缩的措施，才能重新组合资源，实现学校的长远发展。

实施紧缩战略需要做好下面几个环节的工作：

①明确是什么问题拖累了学校的生存和发展，紧缩的内容究竟是什么。

②确定紧缩的目标。

③在仔细分析学校内外各个相关方面利益要求的基础上，拟订紧缩的程序和组织策略，防止利益相关者与学校管理者发生矛盾和对立而抵制战略实施。

4.顾客战略

顾客战略是以尊重顾客和服务顾客作为学校的基本价值，通过双方的良性互动，了解、满足和创造顾客的需要，同时引导顾客建立起对学校的忠诚，发展真诚合作以形成教育的合力，同时借助这种力量推动学校发展。

（1）顾客战略的实施要点。

顾客战略的核心在于通过学校的优质服务和有效的沟通工作，培养顾客的忠诚（Customer Logalty）。为了达到这个目标，下面一些工作是必要的。

①必须在“产品”类型方面下工夫。所谓“产品”不仅是学生的成绩水平，而应当是包括学业成绩在内的学生整体素质，还包括其他相关服务项目。要通过周密细致的调查切实了解顾客需要，甚至要弄清不同顾客的特殊需要，从而开发不同的产品。还要根据社会发展的形式，为顾客创造新产品。

②要不断提高产品质量。学校要在保证基本质量前提下，根据顾客的特点和要求不断充实和改进各个方面工作的质量。特别要在学校的“特色产品”和“品牌产品”方面下工夫。

③从公共关系入手，培养顾客忠诚。实施顾客战略，有赖于顾客对学校的情感信任，形成“一家人”的感觉。学校要与自己的顾客加强联系，增进友谊，使顾客从情感上忠诚学校。

5.特色战略

特色是一所学校的整体办学思路和在各项工作中表现的积极的、与众不同之处。特色在学校的发展中占有突出的地位，在某种意义上说，学校的发展战略的成功就是创造特色和以特色取胜的过程。卡内基—梅隆大学的前任校长塞厄特非常关注学校发展战略和比较优势，他说：“学校战略就是要使学校处于一个与众不同的地位。”学校争取“与众不同”地位的基础要靠与众不同的办学思路和成果来实现。特色战略着眼于社会需求，挖掘本校的潜力和特长，将学校办出与众不同之处，对内以这一特色为新的起点，振奋和动员所有教职员工，把各项工作提高到新水平；对外以它为“卖点”，为学生和其他社会公众提供新内容和新水平的服务，从而扩大学校的社会影响，并以此为契机拓宽学校获得资源的渠道。比如一些学校抓住新的历史条件下，社会对穷困社会阶层的关注，为一批有发展前途的、家庭经济困难无力继续攻读高中的学生提供免费学习的机会，此举不仅仅解决了一些优秀高中生的就学问题，还获得其他收益：形成良好社会影响，扩大了学校知名度；得到政府的政策支持；受到社会各方的经济支持；对校内起到振奋人心的作用。运用特色战略时，学校决策者必须对社会需求非常敏感，而且要决心大，动作快，做到“人无我有，人有我精，人精我新”，始终占据战略优势地位。

可以称为学校中的特色的活动有很多，但是并不是每一项都可以成为学校战略发展的切入点。只有那些能够对学校发展全局有一定意义，带动教师教育观念提升，促进质量提升，在学校内外形成一定影响的项目，才有战略意义。但是这些项目不是一蹴而就的，或者唾手可得的，需要精心挖掘、培植和使用，这个过程要注意下面几点。

（1）精心研究学校发展的需要，以长远的战略眼光筛选特色。一所学校教育特色的发展程度与学校管理者把特色摆在什么位置、赋予它什么使命有关。要使已经发展起来的教育特色巩固和发展下去，就必须不断给特色赋予新的价值定位，把它放到学校总的发展前景中去发挥作用。把教育特色纳入学校发展战略，使它真正发挥推动作用，一般要考虑以下几个方面：特色教育的内容如何进一步丰富和创新，更加新颖、多样和情趣化，增加对师生的吸引力，从而使得它在校内获得持续的成功和支持；如何使特色教育进一步深化，揭示和承载更多的现代教育观念，并迁移到各项工作和所有教师身上，促进教师素质的全面提高；如何扩大特色教育的社会影响，形成学校教育的“品牌”，提高学校的知名度和美誉度。

（2）以科学研究推动教育特色深入发展。学校特色教育进展到一定阶段就难于深入，停滞不前，原因之一是缺少坚实理论的支撑和深入科研的指导，使得特色活动总是局限于经验水平上，狭隘而浅近。科研可以加深对特色的理解深刻，坚定发展特色的决心；也可以分解特色教育的要素，探寻各个方面的规律，从而即可以加深、拓宽特色发展。

（3）建设一支有持续发展能力的教师队伍。学校中强势特色的发展，光有领导者的决心还不够，还有赖于一支有热情、专业化和结构合理的基本队伍。发展学校特色的队伍中要有这样几种人：一般业务教师，他们的职责是组织、实施特色普及性教育活动，这是多数人；骨干业务教师，这是为数不多的2～3名业务教师，这些人精于业务技术，能够从总体上设计和开发特色教育的新形式和新内容；有兼职的专家发挥专业指导作用；特色活动协调负责人，他们是特色教育活动的组织者和内外关系的协调人，实际是特色教育的总负责人，主要负责考虑如何将特色教育活动纳入学校的战略意图，如何在全校的教育活动中保证特色教育的恰当地位和吸引力，如何将特色教育的成果推向社会，可以说，这个协调人是一个有头脑的特色教育的“经理人”。对于这支队伍的建设要有政策的支持，包括选拔和引进政策、激励政策、培训政策。

四、制定学校发展战略规划

制定学校发展战略规划要经过环境分析、学校自身条件分析、目标确定、过程规划和模式选择、保障条件规划等几个环节。

1.战略环境分析

研究和顺应环境的变化是学校发展的精髓。“闻雷霆不为耳聪，见日月不为目明”，学校领导要预见未来环境的变化，做出有眼光的超前决策。环境分析包括宏观环境分析、中观环境分析和学校直接运营直接环境分析。

社会宏观环境是影响学校发展的高层次的外部因素，包括政治因素、经济因素、社会因素和教育因素。比如国家经济与社会发展的规划，国家的产业发展政策和劳动人事政策，国民经济的发展水平与国家财政分配政策，人口流动政策和劳动人口分布现实状况等，它们构成影响学校发展的总体的制度和心理制约因素，概括说就是“大势所趋”。它们影响学校发展的过程中具有长期性和间接性的特点，还存在差别性特征，也就是某种环境因素对于不同层次、不同水平、不同区域、不同任务类型和不同主观定位的学校来说影响作用不同。

对于宏观环境的审视主要要研究和领悟这样几个基本范畴：第一，观念的发展变化。在中央政府和地方政府的政策和行动计划（项目）中，会出现一些新的（有的可能是探讨中的）理念作为社会发展和政府教育工作的指导，比如“以人为本”、“可持续发展”、“有发展力的和谐社会”、“建设学习型社会”等，它们对于教育的创新和发展也有持久的指导力。第二，政策的发展变化。许多宏观或中观政策不管是否涉及教育，都为学校长远发展做了背景铺垫或未来条件预设。第三，政策性项目。国际组织或我国政府提出的一些重大或大项目会影响到学校，直接或间接为学校发展提供了机遇。比如世界银行提供的支持中国西部贫困地区基础教育发展贷款项目、中国青少年基金会的“希望工程”项目等。第四，公众的心态与教育需求。宏观社会环境的的重要作用之一是引发和形成公众对未来的希望和发展预期，这些期望促进了对教育的需求。

（1）中观环境。就范围而言，中观环境主要是给学校提供经常性资源的行政辖区内的相关政治、经济、文化和教育发展状况。它对于学校发展的影响具有直接性、地方性、微观政治性[4]等特点。

（2）学校经营环境是指学校外部的具体运作环境，它们在微观层面直接影响学校的发展。这种环境的结构内容大体包括：教育的消费者、行业内的竞争者、行业内外的合作者。

教育消费者的需要决定了学校可以在哪些方面有所为，对学校教育服务消费者的分析包括：谁是本学校教育服务的消费者？他们需要什么？有多少人选择某些项目的教育服务（比如寄宿服务）？他们分布在什么地方？他们通过什么方式获得关于本学校的各类信息？他们有什么社会特征，比如什么社会阶层、什么国籍、什么经济收入？

对行业内的竞争者分析应当关注：他们的业务领域是什么，其优势何在，弱项或强项何在？在行业中已经形成的地位和影响怎样？他们是否还要继续扩张和发展？他们特色是什么？其发展领域空间大小？竞争对手的竞争策略是什么？谁是某个竞争领域的潜在进入者？

对行业内外的合作者分析涉及以下问题：合作者的优势何在？有什么可以为我所用？合作者的需要和合作条件是什么？合作者是否有足够的合作诚意和执行合作的能力？如果合作者诚意不够的话，那么学校在多大程度上可以利用对方的优势为学校的发展战略服务而又不至于冒太大风险？

2.学校条件分析

知己知彼，方能百战百胜。为了将学校的战略规划建立在坚实的基础上，学校要前瞻性地自我分析，理清“家底”。学校的优势和劣势分析应当包括两个相关的步骤：首先全面清理学校内部基本条件，然后分析关键的竞争优势和劣势。

（1）学校基本情况分析项目。

续表

续表

在上述分析的基础上，下一步就要查找学校的优势、劣势和判断学校的独特竞争力。

（2）学校的优势劣势分析。

3.学校战略定位与战略目标

对于内外部环境的分析相当于以学校为中心画了一个全景图，大致标明了学校的现在方位。但是找到现在位置不是战略规划的目的，完成环境分析以后就应当是探询：下一步该向什么方向走？继续前进应当停靠在哪一站？也就是说，解决学校发展的战略定位和目标问题。

组织的战略定位有几层含义：就贡献而言，定位是一个组织要争取的提供特定产品或服务种类、数量和质量方面在本行业系统内相对比较水平；就发展而言，定位是一个组织的发展能力水平；从服务对象的角度而言，定位是组织为哪个群体服务。

学校战略定位一般要综合地考虑这样几个方面：学校为哪个群体服务以及服务主要内容及其质量；学校教育、教学或组织发展已经和将要建设的重点领域；确定学校在所在服务领域中所要争取的地位。在现实战略定位中，抓住外部机会与建构内部能力是密不可分的。

确定学校的定位以后，就要考虑在战略发展期内的战略目标，战略目标是在战略规定的时间内学校发展所要追求的最终结果。

完整的学校战略目标分为总体目标和分项目标两类。总体目标要说明学校未来在所属学校群体中的位置、学校发展的重点领域、关键指标的努力方向和发展水平等，它指向学校的争取实现的宏观业绩。总体目标带有概括性，但是它是针对学校环境、问题和前景需求的概括，所以它不是纯粹的理念表述，而应该用清晰的语言有针对性地说明学校未来所要完成的任务和达到的水平。由于总目标不能过分冗长，所以在简洁的表述中力求每句话都有伸张力，可以拓展，在分目标中解释其丰富内涵。

分目标是对学校工作和运行的各个主要具体领域提出的发展性目标，它们是学校在战略规划阶段要完成的任务或者是完成任务的必要保证。分目标应该与总目标紧密配合，在任务方面要对总目标进行分解和说明，在条件方面要与实现总目标的需要相结合；它们应当有重点，在设计分目标的时候，应当学会“弹钢琴”。应当设定时间标准，确定每个阶段完成的任务。

4.战略进程设计

学校战略目标如何实现是一个困难的问题，因为这个过程漫长而又充满了变数，所以设计规划的时候，必须把推进过程的主要程序纲要式地在文本中表达出来。这种程序包括进展阶段预想和战略模式策划。

（1）战略实施过程的主要阶段设计。对于学校战略的实施过程，要有阶段性的设计，即按照实现战略目标的需要，分为几步解决主要问题。这些问题有的与目标直接相关，有的则为扫清外围，为战略目标的实现铺平道路。解决这些问题的过程相当于一个个的战役，这些战役成功了，战略预期的目标就基本实现了。战略实施阶段落实到文本上，除了把阶段目标陈述清楚以外，还要尽量澄清每个阶段完成任务的指标。

（2）战略模式选择与组合。学校发展战略模式是落实战略的行动策略，这里有几个问题要注意：模式是为战略目标服务的，不能用来作秀装样子；以项目管理的机制确保模式的实现；不同战略模式在实践中可以几种类型结合使用，但是在一段时间内应当有轻重之分，并尽可能寻求这些模式的结合点，使得它们能够发生协同效应。

5.实施战略的资源保障

完整的战略规划需要对于实施战略的支持条件进行策划，以便在战略实施过程中开发和组织这些资源，为战略实现提供保障。除了资金、设备和设施、信息、工作人员以外，特别要注意战略领导的组织因素和政策因素。

战略领导的组织因素要考虑以下方面：

建立和完善学校的战略决策机构，明确校长的第一责任人的地位和职责；明确已有学校职能部门的战略职能（不能仅仅关注日常工作职能）和战略责任；建立和完善战略决策的决定机制和监督机制；制定适应战略发展中改革需要的新型组织（比如，虚拟型组织）建设原则和程序。

学校的战略性发展是一个个大大小小的改革过程，其间穿插诸多的利益调整和工作制度的变化。通过分配政策的调整，重建利益关系的结构，以便在“人力资本产权交易”的制度框架下，激励各个方面的人员尽职尽责地履行自己的战略职责。

满足学校发展战略需要的相关政策因素来自两个方面：上级的政策和学校内部的政策。上级政策包括充分挖掘和利用已有政策和向政府争取新政策两个方面。制定内部政策是指学校在国家政策和自身能力范围内推出的学校的微观政策。