西蒙认为：“正如行动的任务贯穿于整个组织一样，决策的任务也贯穿于整个管理组织中，二者紧紧地交织在一起。一般的管理理论必须包括能够确保做出正确决策的组织原则，正如它必须包括确保有效行动的原则一样。”[1]决策是管理者在一定条件下，运用科学的方法，发现问题和机遇、制定解决问题的方案，并对之进行选择的过程。

一、管理决策的模式

决策理论是现代西方管理理论中的一种重要理论。在决策理论中，存在着多种理论模式，这些理论模式都是从不同的角度对人类决策行为规律性的理论概括，虽然每一种理论模式都不是完美的，都存在着片面性，但它们也都有其合理性。

（一）古典理性决策模式

古典理性决策模式假定，决策应该是完全理性的，它采用一种最优化的策略，通过寻找最可行的方案以期最大化地达成目的和目标。其基本步骤是：一是澄清问题。在理性决策模式中，问题是清楚的、没有歧义的。决策者掌握着有关决策情境的所有信息。二是确立目的和目标。在理性决策中，目标是没有冲突的。三是列举所有可能的备择方案。四是评估每一种方案的结果。决策者能够对每一个方案的结果找到评价标准。五是选择最佳方案。六是执行决策并进行评估。理性决策模式必须满足以下一些条件：如能获取全部详细的决策信息（即信息的完备性）；能寻找出所有可能的决策方案；能对各种方案所产生的后果进行准确预测和正确估计；决策主体始终坚持理性活动，不存在任何非理性成分；决策者始终有能力选择出最佳的方案，等等。但是，在现实的决策活动中，几乎没有一项决策能够满足以上条件。由此可见，古典理性决策模式在现实的决策活动面前陷入了困境，它给教育决策者提供的只能是一种有价值的参考模式，而不是一个可操作的模式。

（二）满意决策模式

满意决策模式也叫有限理性决策模式，该理论的主要代表是赫伯特·西蒙，他在批评理性决策模式论的过程中提出了自己的有限理性决策模式，并因而建立了现代决策理论。西蒙认为，因为影响决策的因素太多，决策只能是令人满意的、有限理性的，而不可能是十全十美的。他提出了相对性准则，即满意决策准则，认为决策过程中不存在最优决策，而只有满意决策。所谓满意的决策准则，就是在决策时，确定一套标准，用来说明什么是令人满意的、最低限度的替代办法。如果考虑中的替代办法满足了或者超过了所有这些标准，那么这个替代办法就是令人满意的。

西蒙认为决策不仅仅是最后时刻的事情，它应该包括整个决策过程，决策过程是一个循环过程。其基本步骤有：[2]

①确认并界定问题。确认系统中存在的困难和不和谐是决策过程的第一步，需要管理者具备敏锐的洞察力和丰富的理论背景，正确地认识问题，并对其进行界定。比如，一群教师要求在选择课程资源方面拥有更大的自主权，这一行为可能被校长视为削弱其行政权威的企图，也可能被看作是教师的要求具有积极和创新的意义。

②分析当前情境中的问题。分析问题需要将问题分类。彼得·F·德鲁克提出了两种基本的决策类型——普通决策和特殊决策。普通决策源于既定的原则、政策和规则，可以说是程序决策或常规决策，是例行性的，组织上已经建立了处理这类问题的机制与流程。比如学校招生、课程安排、学生的期末考试组织等都属于这种类型。特殊决策是创造性决策。这类决策不是由既定条件引发的，不是一般的原则和规则所能够解决的，是一种特殊问题，需要管理者研究与问题相关的意见，采取新的决策。

③确立令人满意的决策标准。一般而言，人们用以判断决策的标准应与组织使命相一致。

④制定一个行动方案或策略。在认识问题、分析问题及限制条件后，就要制订系统的、深思熟虑的实施方案。该过程需要将备择方案具体化，预测方案可能的结果，对方案反复斟酌，选择一个行动方案。

⑤实施行动方案。行动方案一旦制订好，就要付诸实施。实施方案也就是执行决策也有四个步骤：计划、沟通、监控和评估。计划是将决策转化为具体计划，将实施方案的机制与细节具体化。沟通是要保证信息的公开、透明、畅通。监控是对行动方案实施的监督过程，可以及时纠正执行工作中的偏差，调整不合适的程序或方法。评估可以明确决策的执行情况，为下一周期的开始做好准备。

上述各阶段的划分只是就一般意义上而言，在实际的决策活动中，诸阶段常常是相互交织的。但西蒙的决策理论把整个管理过程看成决策过程，甚至认为管理就是决策，不免有点以偏概全。

（三）渐进决策模式

尽管满意决策模式非常适合处理教育管理中的诸多问题，但并不能适用于所有的情境。在复杂、多变的情境下，管理者很难对问题做出准确的判断，也很难做出一个令人满意的决策。为了解决满意决策模式不能解决的决策问题，林德布鲁姆首次介绍了渐进策略并加以系统阐述。这种模式认为人们在现实决策中很少使用理性决策模式，绝大多数决策都是通过缓慢的进度、小心地改变来实现的，因为决策中有很多因素是无法通过定量分析来进行比较的。这种模式所采用的是边走边看的方法，一切决策都是在原有的基础之上因陋就简、修修补补而成的，所以还被称作是“应付局面的科学”。

渐进决策模式不需要目标，不需要对备择方案及其相应结果做筋疲力尽的分析，也不需要对最佳结果或满意结果做先验的判定。相反，在决策者对行动方案达成一致意见以前，所考虑的只是那些与现实环境相近的少数的、有限的备择方案进行持续不断的结果比较。这种模式大大减少了备择方案的数量，只分析现实状态与预期结果之间的差异，忽略决策者兴趣以外的所有结果，大大降低了决策的复杂性，从而使决策变得易于掌握。

渐进决策理论模式是在批评理性决策理论模式的基础上提出的。将决策的运行看成是一个前后衔接的不间断的过程，强调在改变现状时必须维持组织的稳定，因而主张不间断地修正，具有合理性的一面。但这种决策理论模式也有其局限性，如果社会条件和环境发生巨变或对以往政策需要加以彻底改变时，主张修正和缓行就起不到什么作用，有时可能还会起阻碍作用。

（四）混合扫描决策模式

虽然应付的科学被广泛运用，但它也有自身的局限性：保守与漫无目的。大多数管理者是在占有的信息不全面和时间较为紧迫的情况下进行决策的。埃米塔伊·埃兹奥尼提出了一种针对复杂性与不确定性的实用的决策模式，该模式叫混合扫描模式或综合审视决策模式。混合扫描模式涉及两个问题：一是组织的宗旨和政策是什么：二是什么样的决策将推动组织实现其使命与政策。该模式试图利用部分信息制定出令人满意的策略，而不必因检验所有信息而使工作繁重，也不会因缺乏信息而盲目决策。

韦恩·霍伊和约翰·塔特对该模式总结出来七个基本原则：一是集中尝试和纠错。首先寻找大量的备选方案，然后对其加以选择、实施和验证，最后根据结构进行调整和修正。二是谨慎尝试。管理者要把每项决策看作是一项实验，时刻准备在必要时对其进行修改。三是如不确定，则尽量拖延。当情况不明时，就要推迟决策，等待并不总是一件坏事。四是分步执行决策。分阶段执行决策，评估每一阶段的结果，然后进入下一个阶段。五是如果没有把握，则把决策分成几个部分。犹豫不决的决策可以分为几个部分进行实验，不把所有的资源都用于一个决策。六是两边下注，以避免损失。如果每一个决策都能够取得令人满意的结果，就实施几个互相竞争的决策，然后根据实施结果调整。七是时刻准备推翻你的决策，保持决策的尝试性和实验性，避免决策者在只能获得部分信息的情况下对行动方案的过度投入。

混合扫描决策模式实际上是在对整个问题现有信息把握的基础上提出尽可能多的备选方案，采用尝试错误的方法对每个方案进行实验，然后找出合理的方案，并在新信息的基础上调整和修正所采用的方案。

上述四种决策模式，各有其利弊，并没有最好的决策模式，我们要在复杂的任务中，找出那些与环境相适应的模式。如果所要做出的决策简单、信息完整，并且组织成员无冲突，适合选择理性决策模式。当然，组织问题从来不是那么简单的，所以最优化不是真正的选择。满意决策模式为大多数问题的决策提供了方法，但是如果备择方案难以分辨，备择方案的结果过于复杂时，渐进模式和混合扫描模式是不错的选择，但也有人认为，渐进模式过于保守，并且会弄巧成拙，混合扫描模式更适用于较为复杂的决策。

二、教育管理决策的程序

决策作为管理的一种活动，包括了一定的步骤和程序，虽然决策的具体过程不尽相同，但就一般决策而言，主要分为以下几个阶段。

（一）识别问题

当管理者发现现实与期望之间存在差异，或者发现组织有超额完成现有目标的潜力，或者发现系统环境发生了变化、组织面临激烈的竞争，这时，就出现了问题或者出现了可能的机会。决策者必须对问题进行系统、及时的分析，抓住问题的本质和关键，识别问题涉及的范围和重要性程度，为后续决策工作的准确到位奠定基础。

问题的识别是决策过程的第一步，它需要教育管理者对值得关注的内、外环境进行监控，通过各种常规报告和其他的信息来源，敏锐地发现问题的萌芽，并对问题引起重视。问题确定后，教育管理者要善于识别问题的特征，分析该问题的影响是长远的还是暂时的，是能够解决的还是暂时无法解决的，是国家的、地方的还是学校内部的教育问题，是严重的、影响范围大的还是不严重的、影响范围小的，从而有的放矢地做出决策。

（二）诊断和原因分析

当问题或机遇出现时，管理人员需要进行诊断，分析问题或机遇出现的原因。要问它什么时候发生、在何处发生、怎样发生、对谁发生、紧迫程度如何、将导致何种后果等一系列问题，通过各种方法收集信息，然后对信息进行归纳、整理、分析，从而找出原因。

（三）环境分析与预测[3]

对问题进行识别和原因分析后，决策者需要考虑采取行动，对现实和潜在的影响因素进行矫正。在这之前，应当对影响决策的环境进行分析和预测。决策环境就是能够对决策产生影响的以及受到决策影响的各种对象的集合。这些决策环境可能是决策系统内部的，也可能是外部的。内部环境一般由内部资源环境、内部文化环境和内部综合环境构成。比如，对学校而言，内部资源包括学校管理者及教师人力资源、学校的办学经费、学校的硬件条件等内容，内部文化就是校园文化，综合环境就是指学校的综合实力和竞争力。外部环境是指组织系统外的政治、经济、文化、自然环境等。比如，国家对教育的一些政策规定，学校所处地的自然环境以及当地人们的价值观、学生家庭的经济情况等。这些内部、外部的环境左右着决策目标的制定，限制着这些方案的选择和执行。

（四）拟订可行方案

对程序性决策问题，比较容易找到可行方案，因为教育系统内部的规定和程序常常为这些问题提供了现成的答案。但非程序性决策就不同，因为它具有复杂和不确定性，没有现有的经验可寻。它需要决策者能够集思广益、开拓思路、大胆创新，尽可能多地列出能够实现目标的方案。

（五）选择方案

备选方案拟订后，决策者就要在这些备选方案中寻找最优或满意的方案，此时，需要对方案进行评价和筛选。评价事先要确定评价标准，一般是把目标或目标具体化之后的指标作为评价标准。在选择方案时，需从方案的可行性（方案实施的困难程度）、可接受性（所能获得的回报或价值的可接受性）、可靠性（方案实施出错的可能性）三个标准入手。通过比较，找出方案差异，比较优劣，从而选出具有综合优势的实施方案。

（六）选定方案的实施

在实施阶段，管理者需要运用行政、制度、宣传教育、奖惩等各种方法来保证所选择的方案得以实施。在这个过程中，管理者需要做好以下几个工作：

一要做好宣传教育工作，使组织全体成员都了解方案的内容、目的和意义。

二要健全组织机构，使各个机构的资源、信息能够上下畅通、各个要素能够充分发挥作用。

三要建立信息反馈系统，把实施过程中的情况和问题及时反馈，及时纠偏，保证目标顺利进行。

（七）评价与反馈

在该阶段，要对决策实施的效果进行总结和评价。一方面和目标进行比较，看是否有偏差出现，以便进行修正和完善。如有必要，还需要回到问题识别阶段，对问题重新分析，对方案重新评估，进入新的决策循环系统。另一方面，在该阶段，要对工作认真总结，以便总结经验教训，表彰先进，惩罚失误，为今后其他决策工作奠定良好的基础。

在这里，需要提醒大家的是，不能把以上这些决策程序当作教条来看待，在具体决策过程中，各个阶段也可能有所交叉；由于决策对象不同，各个阶段的比例也不尽一致，在某些决策中，省略某个阶段也是可以的。例如，程序化决策在很大程度上依赖以前的解决方法，因此其决策过程中的“拟订可行方案”阶段就可以省略。总而言之，我们要视决策者经验的多少、决策对象及手段的不同等情况来具体决定，这也就是说，对待决策步骤，应该采取灵活的态度。

三、影响小学教育管理决策的因素

在学校管理中，决策是校长的一项重要的、经常性的工作。“在任何学校，决策均占据日常生活的很大一部分，以至于人们司空见惯，对它视而不见。只有当出现问题、决策失误或协商过程瓦解时，大多数老师才觉察到决策的存在”（Warwick，1983）。当前学校管理决策面临内外部环境日趋复杂多变、利益相关者决策参与意识不断增强、决策主体日益多元等复杂的情况，学校管理决策必须积极应对这些变化，正确分析各种影响因素，提高学校管理决策质量。

（一）学校外部环境

学校决策是为学校的运行服务的，而学校是一个开放性的社会组织，社会环境对学校运行有诸多方面的影响，因此学校决策首先受到社会环境的影响。社会环境的稳定性与复杂性会影响校长决策。稳定简单的环境，决策过程相对简单，决策结果容易把握；不稳定、复杂的环境，决策过程复杂，决策结果很难预料。

①政治环境对教育管理者的影响是无所不在的。政治环境影响教育决策目标的确定，影响教育问题进入决策的议事日程。教育具有阶级性，教育决策的目标理所当然也具有阶级性，它总要反映占主导地位统治阶级和集团的利益、理想与愿望。另外，学校教育决策的问题要通过一定的政治过程才能进入议事日程，即教育行政部门、学校、社会之间的互动过程。最后，政治因素影响到校长决策方案的选择。教育方案的选择决定着教育资源在社会中的不同分布，但教育资源的分配受政治的影响，政治基础决定了不同阶级、不同集团及其成员在占有教育资源中的机会、权力和差异。[4]

②从经济环境的角度来说，学校决策必须考虑教育资源投入的多少。一个超出学校经济条件许可的决策方案是不可能得到实施的。决策要有一定的效益意识。

③从文化环境的角度看，文化是一个国家或地区的风俗、习惯、价值观、道德观、思想意识等构成的一个复合体，它对人们的生活起着潜移默化的影响，不同国家、地区的文化特征是不同的。文化直接影响着教育深层的价值取向，进而对学校的组织、制度等产生影响。教育活动本身也是传递、选择文化的过程。所以，文化对学校决策的影响是不言而喻的。

（二）学校内部环境

1.学校的发展现状

一方面，学校现有的矛盾、问题、需求是教育决策问题的直接来源；另一方面，校长的教育决策必须从学校实际出发，认真研究学校的实际，这样的决策才更具有可行性。

2.决策组织

决策所针对的是组织内部的问题，决策过程也是在组织内部完成的，因此，组织自身也会对决策产生影响。

①组织的文化。组织文化整合了组织成员的个性化价值取向，形成了趋向一致的组织理念，它对决策者的行为构成了一种强制性制约作用。比如，在保守型组织中，人们倾向于维持现状害怕变化，在这种组织中，给组织成员带来较大变化的决策不可能得到拥护。在进取型组织，人们喜欢变化，敢于创新，变革性的决策容易受到拥护。

②决策组织结构。组织结构有三种，即科层组织结构、横向组织结构、矩阵型组织结构。在科层组织结构中，是分层分级的，它自上而下建立起严格的命令与服从体系。在横向组织中，组织中的部门、成员的地位权力都是平等的，不存在命令与服从关系，但决策一旦做出，每个成员都要遵守。在矩阵型组织结构中，成员是为了实现特定的目标而临时组建起来的，受原单位和决策组织的双重领导。校长的决策与组织的结构关系密切，直接影响到决策权力的分配、决策人员的构成以及决策活动的全过程。比如，在科层制组织中，决策权力集中于校长，组织内各层级成员参与决策，这样的组织结构有利于决策问题的及时发现，但有时会出现决策者独断专行的工作作风。

③组织中的人际关系和利益冲突。一个人不可能脱离现实环境，脱离周围的人，而苦思冥想地做出任何一个决策，势必要与其他人发生接触（包括了解情况，征求意见和建议，共同讨论磋商等）。当决策有他人参与时，就构成了决策者与决策者之间以及决策者与参与者之间的人际关系。这种人际关系对决策的制定和实施有着极大的影响，可能是积极影响，也可能是消极影响。比如，如果校长能处理好校长和教职工代表大会之间的关系，那么就有利于充分发挥教职工群体在决策过程中的集体智慧，同时发挥他们的监督作用，减少决策的失误，落实过程中也会减少阻力。而利益是决策活动的出发点和归宿点，不同的利益主体在争取利益的过程中会产生利益冲突，决策活动不可避免地要受到利益冲突的影响和制约。

（三）决策主体

作为决策主体的校长，其能力素质、价值观以及对待风险的态度也会影响决策。决策主体的认知能力、搜集整理信息的能力、沟通能力、人际关系能力会对决策质量产生影响。决策主体的价值观会影响他对决策问题的判断并最终决定决策方案的选择。决策主体对待风险的态度主要有三种类型：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型。不同的对待风险的态度对决策也有重大的影响，风险厌恶型倾向于选择收益率低但成功非常高的决策方案；风险中立型倾向于选择收益率与成功概率居中的决策方案；爱好风险型会选择收益率高但成功概率不高的决策方案。

总之，校长作为学校的决策者、指挥者和参与者，只有深刻把握影响自己科学决策的因素有哪些，并且把这些因素进行有效的整合，充分利用这些因素的优势，以科学发展观为指导，注重调查研究，善于博采众长，认真遵循规律，捕捉学校发展的关键问题，综合提炼，正确判断，果断决策，从而推动学校健康而快速发展。

[1] Simon.H.A.，Administrative Behavior，Fourth edition，New York:The Free Press，1997，p.1。

[2] ［美］韦恩·K·霍伊，塞西尔·G·米斯克尔著，范国睿主译:《教育管理学：理论·研究·实践》，第7版，294页，北京，教育科学出版社，2007。

[3] 张智光：《决策科学与艺术》，74页，北京，科学出版社，2006。

[4] 王生：《校长决策研究——从一所中学的发展透视校长决策》，2002年南京师范大学博士论文。