从管理的角度看，有效授权是一个管理层次问题。校长要做到“有所为，有所不为”，要充分调动师生员工的积极性、主动性和创造性，充分信任他们，给予他们自主管理的权力，鼓励和培养积极的自主管理，而不能事无巨细地取代职能部门的具体工作。校长可以根据本学校发展目标，具体化组织内部、各层级工作人员的工作目标，赋予他们相应的权力和职责，用配套制度使大家各司其事，各负其责。校长在学校管理中应从宏观上把握，中观上指导，对于问题进行微观上处理。权力的科学下放与分配，带来了管理效率的提高。

案例分享

“安乐校长”

某乡中心小学有20多个班，学生1000多人，是某省的一所农村窗口学校。该校老校长因积劳成疾，提前办理了退休手续，上级委派安校长接任，并兼任党支部书记。

安校长到任后，和老校长的四位副手开了个会，决定各负其责：赵副校长分管教学，钱副校长分管后勤和校办工厂，孙副校长分管全乡完小、初小，李副书记分管思想政治工作。最后，安校长对他们说：“论教学我不如老赵，办厂搞勤俭办学我不如老钱，中心校下属完小、初小的情况我不如老孙熟悉，思想政治工作你老李比我行。今后你们各司其职，大胆工作，各自责任范围内的事不用来问我，干好了是你们的成绩，有问题是我的责任。你们解决不了的问题我们一起研究。”一席话说得四位副手面面相觑，大家心里有些纳闷：“你当校长的干什么呢？”

安校长到校三个月，与老校长形成强烈反差。老校长事必躬亲，别人一天干8个小时，他却要翻一番，是有口皆碑的老“劳模”。人说新官上任三把火，可是安校长上任连“灯”都不见点一盏。他尊重副手，有事先和副手商量，让他们独立工作，独立处理所管事务。而习惯于向老校长“每事问”的四位副校长逐渐一反常态，开始当机立断地处理起分内的事务来。过了一段时间，教职工中“安乐校长”的称号不胫而走。

“安乐校长”在干什么呢？一是，他在校内进行了大量的调查研究，深入辅导区的各学校了解情况，和助手们共同分析学校的条件，研究当前小学管理的热点和改革趋势。经过大家反复讨论，用了三个月的时间，学校制订了一个启动学校活力、重点推进素质教育的整体改革方案，并付诸实施。二是，该小学以及下属各小学开始推进校长负责制、教职工代表大会制、岗位责任制、聘任制和奖惩制等，对学校内部管理体制进行了较大的改革。安校长则巡回二辅导区所属各校之间，进行督促、激励。无论是干部还是群众都同心协力，各尽其责，奋发向上。几年后，学校各方面的工作都取得了显著成绩，分管的李副书记、赵副校长、钱副校长、孙副校长都分别受到县里、省里的表彰。当人们谈论起“安乐校长”时，都流露出尊敬和赞美之情。

资料来源：吴志宏.学校管理理论与实践[M].北京：北京师范大学出版社，2002：3.

案例中，“应管与不应管”，是管理上的对应与统一。安校长对学校管理的高效在于善于放权，明确“应管与不应管”，抓“大”放“小”，摆脱烦琐事务的束缚，集中精力抓大事，做到“校长出思想，副校长出思路，中层干部出举措，员工出行为”。充分信任和支持下属积极、主动、创造性地工作，在具体工作上要做到“放手而不撒手”，对每个副手的工作，表现好的要及时肯定、表扬；对不足之处要帮助提高。事实证明：“一把手不放手，下属难动手；一把手一放手，下属成高手。”

作为一名校长，需要明确自己的角色，用自己的**，带领自己的团队，用机制、用智慧、用责任心去经营学校，办出特色，培养具有强烈社会责任感和创新能力的合格公民。