竞争定位要解决的问题是：在明确产业定位与商业形态之后，如何确立具体的行业竞争地位来取得竞争优势。显然，行业新军不可能与领导者直面竞争，只能定位为有一定竞争优势的企业；而行业领导者必须勇挑重担、引领潮流，保持全面领先也殊为不易。

显然，不同的竞争定位，所需要的资源配置（方式）不同，采取的相应竞争策略也各异。

在经典的《定位》一书中，里斯、特劳特反复提醒人们不要直接对抗老大：要想成功，就不能忽视竞争对手的存在，也不可能离开自己的位置。当人们头脑中已被一个规模更大、资格更老的竞争对手所占据时，定位本身就是解决如何应对的策略问题，“直接”取胜显然是不可能的。

1986年，里斯、特劳特又合作出版了《商战》一书。他们指出只有进行聚焦，对企业和品牌的各个部分进行取舍和集中资源，定位才不会局限为一个传播概念。另外，开创并主导一个品类，使其品牌成为该品类在消费者心智中的代表，是企业赢得心智之战的关键。最后，他们指导企业针对竞争对手如何确立有效的、独特的运营活动，包括防御战、进攻战、侧翼战和游击战等四大战法：

其一，对处于防御状态的领先企业而言，由于在客户心智中占有优势，应当利用不断推介新的产品和服务来强化市场地位，并对竞争对手进行及时阻击。

其二，进攻战略适合于居市场第二、第三位的企业，首要原则就是避开领导者的强势，并集中力量攻其弱点。

其三，侧翼战适合于避开主战场的小企业或新企业，意味着进入一个没有竞争的新领域，如戴尔的电脑直销业务。

其四，游击战通常适合于小企业，最好在细分市场中安分守己、逐步做强做大。通过对当今全球汽车行业的竞争格局分析，他们认为吉普车这一细分领域才是美国汽车企业的常胜法宝。这就是一种游击战法。

从战略定位角度出发，确立竞争地位一般应遵循以下基本原则。

一、竞争定位必须事实求是

做大做强是企业的普遍愿望，但千里之行、始于足下。

企业确定自己的竞争定位首先要立足现实，系统研究所处行业的竞争格局和发展态势，客观分析自身的资源配置与核心能力。换言之，创业期的企业一般不应当以龙头老大为标杆，而是需要一步一个脚印地发展、提升。

主打CPU的AMD公司成立于1969年，仅比霸主英特尔稍迟一步，却一直生存在后者的阴影之下。实际上，二者均与著名的仙童半导体公司渊源密切，甚至可谓“同根生”。

起初，两家公司的战略定位基本是错位互补：Intel产品聚焦在存储器，以技术发展为导向，是典型的技术领先与创新者；而AMD则是市场导向型，产品较为分散，是典型的技术跟随与模仿者。因此，两者冲突不大。

与自身条件相匹配，AMD清醒地定位为：凭借质优价廉的产品努力成为各类产品的第二供应商（Second　Source）。为此，AMD做出了业内前所未有的品质保证，标榜“更优异的参数表现”，并很快站稳了脚跟。1972年，在Intel上市一年后，AMD公开上市成功，其优质的半导体第二供应商的市场地位基本确立。

2003年，趁着英特尔有些“犯困”，AMD推出了业内第一个兼容X86前期产品的64位芯片皓龙（Opteron）微处理器，首次颠覆了技术跟随与模仿者的形象。随后，AMD增大研发投入，带动新产品推出速度，2005年的研发投入超过了2000年的公司利润总额。

2006年，AMD高调进军中国市场，喊出“植根中国、决胜全球”的口号，表明已经将自己定位于英特尔的竞争者，而不再是追赶者。

随着AMD率先推出64位处理器和“多内核”技术，以及英特尔自身不断出现问题，人们似乎开始认可AMD的竞争定位了。然而2006年度财务报告一出笼，差距就掩盖不住了：AMD亏损1.16亿美元，股价全年下跌超过60%；英特尔盈利50亿美元，股价全年仅下跌3%。

AMD的麻烦主要在于与英特尔大打价格战，从而导致利润下降；而且为赶上英特尔下一代制造技术投资过大，带来现金流紧张。

英特尔不仅在规模、财务实力方面遥遥领先，而且在CPU市场上，英特尔就是CPU、CPU就是英特尔，这是历史形成的市场地位。AMD试图动摇人们头脑中的这一印象，采取对拼实力的价格战和加大技术投资策略，难免将自身拖入泥潭。

其实AMD已经在不断缩小与英特尔之间的差距，时间或许是赶超的唯一策略，所谓“欲速则不达”。

2011年底，AMD宣称放弃旧有的“对阵英特尔”观念，虽然不会退出X86市场，但也不会继续与英特尔正面对撼。他们认为：如果一家公司始终紧盯着对手，而不是专注于市场需求，这对长远发展是不利的。

奇怪的是，在长达四十多年的竞争历程中，英特尔吃掉AMD应当是说有不少机会的。不过，英特尔董事长贝瑞特清醒地认识到：企业的支柱业务如同沙漠中能分解毒油的石炭酸灌木，像杀死周边所有植被一样扼杀创新发展的生态环境，对此必须有所警醒。

产业竞争何尝不是如此？一家企业如果独霸江湖、一柱擎天，难免在绞死竞争对手的同时，也扼杀了自己的创新动力。保持良好的产业竞争氛围，不做产业的石炭酸灌木，或许这就是企业基业常青的一种商业大智慧。

同时，AMD也终于领悟到：不再直接与竞争对手比拼，而是聚焦于市场变化、占领消费者心智，这才是企业的致胜之道。

二、竞争定位应当超前一步

所谓“超前一步”，一方面是指跟随者应当眼光适当超前，订立不断赶超的下一个目标；另一方面，领先者应当不断超越自己，拓宽战略视野和产业边界，及时引导企业转型和产业升级。

2006年，一桩跨国并购案震动了整个中国厨具行业。拥有150余年历史的全球炊具和小家电行业领导者法国赛博（SEB）公司，一举将浙江的苏泊尔电器收归麾下。

“嫁入豪门”的苏泊尔自然不是泛泛之辈，这家2004年成功公开上市的家族企业，早已成为国内炊具业内领先者。但曾几何时，苏泊尔不过是“为他人做嫁衣”的代工厂，可谓“跑龙套的不小心成了名角儿”。

20世纪80年代初，苏泊尔的前身就是一个地地道道的小加工厂，主要为大名鼎鼎的沈阳双喜压力锅厂做配件。后来，小加工厂通过利用多年的积累投入改造升级为农机厂，开始直接为双喜压力锅做代工，并每年给后者缴纳500万元的品牌使用费。

到了1994年，快步小跑的农机厂已成为全国压力锅行业里规模最大的企业，产量比双喜还多一倍。这一年，危机意识强烈的农机厂成立了苏泊尔公司。果不其然，当年年底沈阳双喜就借机正式收回了贴牌许可。

当时，国内压力锅爆炸事件频发，国家不得不制定并颁布新的压力锅标准。拥有自有品牌的苏泊尔，在业内率先执行强制性国家新标准，于1995年初推出了新型安全压力锅。这正是苏泊尔领先市场的第一步。

伴随“苏泊尔安全到家”口号的深入人心，1996年，苏泊尔的压力锅销量达到400万个，一举占据全国市场的40%，从此登上“王位”。

在多年的发展过程中，苏泊尔始终敏锐地洞察市场变化，并集中实力快速抢占先机，顺势将竞争对手甩在后面。凭借五次压力锅技术革新，苏泊尔成为中国压力锅行业发展的“风向标”。

苏泊尔非常重视厂商之间的战略合作伙伴关系，为配合深度分销的实施，提出了“大经销、深分销、团队协作、密布终端”的策略。为抑制恶意“窜货”和降价倾销现象，苏泊尔核心手段就是补充区域总经销商下的二级经销商或批发商，并对网络安全性予以重点关注：一是实行经销权层级管理，并进行区域适度调配；二是严格合同管理，强化监督指标；三是严格选择新增的区域分销商。

2003年，销售收入超过8亿元的苏泊尔来不及欢呼雀跃，后起之秀爱仕达已紧追上来。虽然从销售收入上看双方还有不小差距，但爱仕达在不粘锅和电压力锅细分市场上的销量超过了苏泊尔。

实际上，炊具市场的准入门槛并不是很高。在台州这种制造业基础相对深厚的地方，与爱仕达的竞争几乎就是宿命中的同质化。

在国际市场上，世界排名前三的炊具公司分别是美国纽威、法国特福和香港美亚。创于1956年的特福品牌隶属于法国赛博，后者在2003年的营业额高达24亿欧元，堪称全球小家电领域的领导者。

与上述国际知名品牌相比，苏泊尔的差距不仅是在企业规模上，最大的差异还是在产品专业化程度上。通过深入研究炊具行业的国内外市场，苏泊尔决定走更专业化的道路——从技术上甩开对手。

为此，苏泊尔集团每年在研发方面的投入不下2000万元，并成立了国内第一家炊具研究所，以重点研究智能家电和新型灶。

2005年，杭州、武汉基地正式投产运营，有力支持了苏泊尔产品线的扩展，由此开始进入厨房大家电领域。目前，作为中国最大、全球第二的炊具研发制造商，以及国内厨房小家电领先品牌，苏泊尔拥有明火炊具、厨房小家电和厨卫电器三大事业群，在杭州、玉环、绍兴、武汉和越南胡志明市建立了5大研发制造基地，压力锅、炒锅、煎锅和蒸锅等产品连年稳居国内市场占有率第一，电饭煲、电压力锅、电磁炉和电水壶的市场占有率也跃居行业第二。

2012年度，苏泊尔实现总收入68.89亿元、净利润4.69亿元。2010年上市的爱仕达，同期实现总收入19.37亿元、净利润3095万元。

三、竞争定位需要战略联盟

欧美政府对企业战略联盟所采取的政策取向，经历了从19世纪初的鼓励合作，20世纪初的鼓励竞争、反对垄断及限制合并，再到20世纪中后期至今的放松管制、不干预并鼓励企业合并的过程。

据统计，世界上最大的866家跨国公司，国外总产值中有60%集中在先进技术部门。为确保技术的国际领先地位，跨国公司每年投入的研发费用占到世界科研经费总数的30%左右。西方发达国家的500家最大跨国公司，集中控制着这些国家90%的技术和75%的技术贸易。

在全球化和新技术革命的推动下，跨国公司之间的竞争已从一般性竞争转向超强式竞争，其全球战略也不再局限于一般性的资源或市场份额，而是更多地着眼于全球范围内识别和利用互补性、协同性的战略资源，并有效实现全球资源在跨国公司内部的流动和整合。

据悉，在世界上最大的500家跨国公司中，已有90%与其他公司建立了各种形式的研发联盟，其具体联盟形式可分为三类：

一是水平战略联盟。联盟双方可能是同一市场上的合作企业，或者是潜在竞争者。此类联盟最为重视的是研究与开发，同时改善经济规模，降低或共担风险，加速新技术的扩散；在某些情况下，甚至允许进入对方的市场领域。

二是垂直战略联盟。由产业链不同环节的企业所建立的联盟，既能减少或防止信息不对称的影响，有助于实施产业政策；又可以取代垂直一体化，减少与依赖资源有关的制约因素。

三是混合联盟。建立这种联盟的动因不尽一致，它可以组成第三个集团来处理各种具体问题，为实现既定协议的有关目标而进行合作。

原来在技术合作上偏于保守的日本企业，如今也不得不走向开放与合作。夏普分别与高通、东芝合作开发应用于平板电脑、个人电脑的IGZO液晶面板，夏普把IGZO面板也出售给了索尼。索尼以往自成体系，连储存棒都不对外兼容。2012年11月，索尼音乐向苹果iTunes商店开放其音乐作品，并与松下联手开发下一代显示技术OLED。

2007年春，“联姻”10年的法国达能与杭州娃哈哈反目成仇，以至于走上法律诉讼程序。而当年合资的背景，就是迟迟打不开中国市场的达能，不得不借助于娃哈哈的营销通路。

实际上，娃哈哈并不是一个靠奇招致胜的企业。从1987年推出儿童营养液，1991年生产果奶，1996年进军纯净水，1998年推出非常可乐，到2001年开发茶饮料，娃哈哈都不是产品创新和市场领先者。但在2001年的中国市场上，娃哈哈的总销量竟超越了头号竞争对手可口可乐。

娃哈哈的营销体系共分为7级：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。其中，娃哈哈嫡系部队只有2000多人（2002年实行“客户经理制”后有所增加），几乎完全靠“雇佣军”（各级经销商及零售终端）帮着打天下。

娃哈哈的核心竞争力就是市场营销，而其诀窍就是与经销商结成战略联盟。

第一，坚持向经销商让利。

渠道建设的关键要素包括价差、区域、品种和节奏，其中价差是“重中之重”，因为它关系到营销链每个环节的利益分配。

与其他大规模公开促销、直接向消费者让利的企业不同，娃哈哈的促销重点是经销商，这样一方面可以激发其积极性，保证各层销售商的利润，另一方面也可以促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。

第二，区域独家经销商制度。

娃哈哈严格分配和控制各级经销商的势力范围，既充分保护其在本区域内的销售利益，又严禁对外倾销。娃哈哈开始精选合作对象，从众多的经销商中发展、扶植大客户；有意识地划小经销商的辐射半径，促使其精耕细作，挖掘本区域市场的消费潜力。另外，娃哈哈成立了一个专门机构，全国巡查“冲货”的经销商，其处罚之严为业界少有。

第三，经销商保证金制度。

每年开始，特约一级批发商根据各自经销额情况打一笔预付款给娃哈哈，后者支付与银行相当的利息，然后每次提货前结清上一次的货款。一级批发商在自己的势力区域内发展特约/一般的二级批发商，后者要将预付款打给一级批发商以争取更优惠政策。

相对于厂商自己招兵买马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式更为经济和高效。当娃哈哈与达能陷入旷日持久的纷争时，全国各地的经销商纷纷力挺娃哈哈，成为平衡这场纷争的一个重要珐码。

2011年，娃哈哈集团实现营业收入678.55亿元，同比增长23.65%；实现利税123.34亿元，同比增长10.54%。“娃哈哈”跻身中国最知名的民族品牌，娃哈哈集团也成为中国最大、全球领先的饮料企业，各项经济指标连续14年登上中国饮料行业榜首。

众所周知，作为电子商务时代领军企业的阿里巴巴与腾讯，不仅对传统行业的蚕食鲸吞毫不留情，而且相互之间的明争暗斗也层出不穷。但在2013年11月，在平安保险推动下的“三马桃园大结义”，国内首家互联网保险公司——众安在线财产保险股份有限公司正式开业。其中，阿里巴巴持股19.9%，腾讯和平安保险分别持股15%。

众安保险的定位是“服务互联网”，它不只是通过互联网销售既有的保险产品，而是通过产品创新，为互联网的经营者和参与者提供一系列整体解决方案。正如马云所说：我们的布局不在于拿到这张牌照赚钱，而是能够建立起整个中国的信用体系。而马明哲的见解更加深刻：通过众安，平安不仅可以探索金融营销新途径，还可以共享阿里巴巴、腾讯数以亿计的用户资源。

12月5日，众安保险的首款产品“众乐宝”在淘宝网正式上线，该产品是针对卖家信誉保证的保险产品。

2014年3月，腾讯又与京东商城达成战略合作协议：腾讯把旗下电商业务的易迅网、拍拍、QQ团购等并入京东，以换取京东15%的股权；腾讯还将在京东IPO时认购5%的股份，最终持股比例有望达到20%（不排除未来成为第一大股东的可能）；此外，微信支付将为京东开放专属入口。

我们知道，移动互联网最具想象力空间的是O2O（线上线下结合），腾讯凭借微信已成为最大的O2O入口，其劣势则是O2O服务品类不全。

在实物电商领域，阿里巴巴依托旗下淘宝、天猫一骑绝尘，腾讯的易迅根本不是对手。而京东如果想有流量、上市估值更高，并与阿里巴巴、亚马逊在全球同台竞争，联盟腾讯无疑是最佳选择。

对腾讯来说，从将搜搜注入搜狗、到入股大众点评，再到此次与京东的交易，都是其做大生态系统的一贯大法——做最核心的“人与人”的连接，将“人与信息”（搜狗）、“人与物”（电商）的连接部分，都转移到大生态系统中最擅长的盟友来完成。市场相信“京东+腾讯”的组合，将极大丰富腾讯的微信、支付等核心产品之应用场景，真正在电商领域与阿里巴巴分庭抗礼。

对任何企业来讲，合作永远大于竞争：终端消费者是“上帝”和“情人”，不仅要与原料供应商、零售渠道商结成战略合作关系，而且竞争对手也可能转化为合作伙伴（非法的合谋除外）。

战略就是坚持，定位就是取舍；耐得住寂寞与**，才能修成正果。

天下大事，分分合合；竞争就是分工合作，联盟是为了更好地竞争。