一、企业资源与能力

（一）资源学派

20世纪80年代中期，资源学派开始引人瞩目，主要代表人物有沃纳菲尔特、大为·柯林斯和塞西尔·蒙哥马利等。

该学派打破了经济利润来自垄断的传统经济学思想，而认为资源是一个企业所拥有的资产和能力的总和，资源与能力的价值性、稀缺性创造利润。在资源差异能够产生收益差异的假定下，内部有形资源、无形资源与积累的知识在企业间存在差异；资源优势会产生竞争优势，企业具有的价值性、稀缺性、不可复制性与以低于价值的价格获取的资源，正是企业获得持续竞争优势及成功的关键因素。

不过，资源和能力只在能让企业捕捉更多机遇或化解风险时，才能形成价值，才能带来经济利润。企业要获得佳绩，就必须发展出一系列独特的具有竞争力的资源，并将其配置到拟定的竞争战略中去。而且，资源价值的评价不能局限在企业本身，而要置于其所面对的产业环境，并通过与竞争对手所拥有的资源进行比较，才能判断其优劣势。

与波特几乎完全将企业竞争优势归因于市场力量不同，资源/能力理论认为市场不均衡状态是正常现象。核心能力、资源和知识积累等内部因素，是企业获得超额收益和保持竞争优势的关键性因素，企业建立强有力的资源优势远胜于拥有突出的市场位势。

在此基础上，资源学派提出资源价值评价的五项标准：不可模仿性、持久性、占有性、替代性和竞争优势性；资源和能力是企业战略选择的基础，其差异导致了战略选择上的不同。

作为竞争战略的综合分析框架，资源学派的基本指导思想是企业应专注核心业务，不到万不得已不应介入其它产业。

首先，企业是独特的资源和能力的结合体，它随组织发展而积累起来，是成功制定战略的基础和出发点。

其次，只有当资源和能力是珍贵的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代时，才能变成现实的核心竞争力；当其可以增加外部机会或减少威胁时，才是有价值的。

最后，以界定企业自身拥有的独特资源和能力为制定战略的出发点，根本任务是最大限度地开发和培育新的、有关未来外部环境机会的资源和能力；企业应专注于已有核心业务，除非所在产业已走向衰落。

总而言之，企业外部市场环境的变化频率越高，基于内部资源和能力的核心竞争力就越重要，它对长期战略的安全贡献就越大。同时，核心竞争力的发挥和延伸是有限度的。

（二）核心竞争力

1990年，哈默与普拉哈德率先提出核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产工具技能和有机结合多种技术流派的学识；核心能力既是组织资本又是社会资本，前者是指企业内部各种资源的整合，后者是指企业内部资源与外部资源的整合。

实际上，核心竞争力是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者是知识和技能的集合体。

应当承认，核心竞争力与竞争优势关系密切，它是指企业通过对占有的内外部各种资源进行持续性、系统性的整合，而带来的超过行业平均水平、甚至达到行业领先地位的竞争能力，直接表现就是赢利水平的高低。

值得注意的是，企业的核心竞争力不等于主导或拳头产品，前者是因，后者是果；一因可以多果，但不能倒果为因。

人们对核心竞争力的研究，越来越注重对公司资源和能力的分析，具体可分为以下三个步骤：首先建立企业核心竞争力分析指标体系，然后找出相对于其他企业的优势资源和能力，最后分析核心竞争力是否符合企业的发展战略和竞争策略。

从核心竞争力出发，相应的竞争策略原则为：

1.坚守主业，审慎对待多元化。盲目、过度多元化的企业，难免背离自己的核心专长，导致优势不再。

2.运用核心优势，正确把握商机。只有当商机与自己的核心专长碰巧吻合时，才是属于自己的。

3.守成与创新有机结合，防止核心刚度，避免企业产生惰性、保守和路径依赖性，以免扼杀创新与活力。

4.分类分级管理，防止关键要素流失。包括核心团队成员或骨干被挖走，以及由此引起的核心技术、管理方法及价值观的流失。

5.适度扩张避免核心能力过度稀释。企业扩张并购的越多，需要将自身核心能力输出的就越多，资源与能力最后被稀释，扩张效果则无法保证。6.完善制度保证权利传承。由于企业家在培植核心能力过程中起着关键作用，如核心能力过分依赖个人则失之脆弱。

从整体上看，核心竞争力是很有价值的概念，但在对企业竞争实践活动指导中却有着明显局限性。

（三）资源分类法改进

作为一种被普遍接受的方式，企业运营的资源可分解为有形资源、无形资源和人力资源等三大类，其中有形资源包括金融资产、物质资产，而无形资源包括技术和商誉等，具体说明见表2-1。【注释1】

对上述资源做进一步分析，我们会有以下发现：

第一，金融资产并不仅仅表现为一种内外部的融资能力，对金融资产的应用水平和管控能力同等重要；随着金融市场、资本市场的日益成熟发达，资本社会化的成本大大降低。

第二，物质资产实际上是金融资产的一种转化形式，而且基本上不可能增殖（折旧），其可转移性也最差。当然，稀缺性的矿山可能增殖，但增殖的本质在于特许开发经营权。

第三，商誉本身不能直接创造价值，输出品牌时必须有相应的技术标准和管理模式相配套，它实际上从属于技术资产。

第四，无形资源与无形资产基本是同义词，且实际上可共同归属于信息资源。

因此，我们对上述资源划分方式做适当调整，将其归纳为财金资源、人力资源和信息资源等三大类，而信息资源又可分解出技术资源（包括专利和工艺诀窍）、市场资源（如商标商誉及销售网络）、IT平台和数据库建设等信息资源；企业则通过人力资源、信息资源和财金资源等三大子系统的互动，将输入资源转换成产品、服务和社会效益等。

【注释1】（美）罗伯特·格兰特.公司战略管理.光明日报出版社，2004：115.

二、企业价值链改造

20世纪80年代，迈克尔·波特提出了著名的“价值链”理论，其要点如下：

第一，企业要在市场竞争中取得优势，必须在创造价值方面比对手做的更好，竞争优势来自于构造独特的、有优势的价值链。

第二，价值创造体现在每个环节中，价值链主要由两类价值活动构成，其中基本活动有五大环节，辅助活动分为四大部分。

价值链理论一经问世，在理论与实践界便受到持续性的热烈追捧，在行业研究、竞争优势分析及确认关键控制点等方面得到了广泛应用：

首先，企业内部有价值链，各业务单元之间也存在着运作价值链；控制、优化关键节点，可构造市场竞争的成本优势、差异化优势或聚焦优势。

其次，在同一产业中，上下游企业之间存在着行业价值链；在产业价值链中选择、培育优势环节，有助于确定企业战略定位和产业取舍。

（一）传统价值链理论主要缺陷

在企业管理咨询实践中，我们发现上述价值链理论存有先天性的缺陷，突出表现为主辅活动划分的时代局限性。

1.忽略了技术开发的价值创造

众所周知，技术/产品开发、工艺设计等辅助活动是能够直接创造价值的。进入信息经济和知识经济时代，上述现象更为突出，技术/产品开发可直接产生市场销售收入，并为客户创造价值。

中兴通讯、华为公司等技术密集型企业，50%以上的人员搞研发，能将技术开发归为辅助活动吗？

成立于1985年的美国高通公司（QUALCOMM），自1999年开始转型到技术开发和芯片设计的核心竞争力上来，不仅在硬件设计方面支持制造商，在软件方面也向内容提供商提供应用平台。如今，高通已拥有3，900多项CDMA及相关技术的专利和专利申请，向全球190多家电信设备制造商发放了CDMA专利许可。

2012年，高通公司总营收为191.21亿美元（列“2013世界500强”第149位），其中来自专利授权的收入占总收入的32%；实现盈利高达惊人的61.09亿美元，且同比增长43.4%。

2.忽略了供应链活动的价值贡献

即使身处工业时代，物料、配件及半成品等采购活动，对生产成本控制、节约贡献之大也是毋庸置疑的。近年来，蓬勃发展的供应链管理理论，把物流管理又推上了一个新台阶。21世纪的竞争已不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。

众所周知，丰田公司的核心竞争力在于精益生产管理，而精益生产管理的基础与核心就是供应链管理（SCM）。

按照供应商所生产部件对整车的重要程度，丰田将供应商分为三类：核心部件供应商、特征部件供应商和商品部件供应商，并据此建立了两级组织——协丰会、荣丰会。协丰会由核心部件供应商组成，丰田持股比例不低于30%；荣丰会由特征部件供应商构成，丰田持股10%左右。

通过持股关系，丰田与供应商建立起了牢固的战略伙伴关系，供货质量、及时性均得以有效保证。同时，丰田将选定供应商整合为一个家族群体，完善与供应商的知识共享机制，培育供应链知识共享的文化。

3.对辅助活动的研究不够深化

且不提“基础设施”一词有物化、固化之嫌（容易与固定资产、组织架构相混淆），在“总体管理、计划、财务、法律、质量管理与公共关系”等大量活动面前，波特均采取了大而化之的态度。

不难看出，将人力资源独立对待之后的波特，并没有认识到市场（客户）资源、信息资源的独立价值。

（二）对价值链工具的改进方案

针对价值链理论中的上述问题，我们提出了重大改进方案，并在管理实践中被客户企业广泛接受。

1.对基本和辅助活动的内涵进行精确描述

所谓基本活动，是指直接创造市场价值、使用资源并使资源增殖的活动；所谓辅助活动，是指为价值创造提供（输入）资源系统配置和综合开发服务的活动。

2.对基本和辅助活动的外延进行重新划分

基本活动不仅包括生产制造、市场营销、售后服务和采购配送等物流活动，还应包括产品研发、技术改进等环节（它们直接创造价值）。辅助活动不应包含基础结构和采购管理，前者或是企业运营的前提（组织架构），或是价值创造活动中所凝聚和积淀的“副产品”（企业文化），而且都是相对静态的；后者可渗透在基本或辅助活动的各个环节，即不仅广告、咨询等“软”产品会发生外购现象，而且基本活动也可以外包，如生产外包（OEM）、第三方物流等等。

3.对企业所输入的（经济）资源进行系统归纳

将企业利用的各类资源划分为人力资源、信息资源和财（务）资（金）资源，并在信息资源中，进一步分解出技术资源和市场资源。

价值链经过改进之后，基本活动由市场推广、研发设计、采购配送、生产制造、销售及售后服务等组成；辅助活动则涵盖各类资源开发规划的拟订，资源配置实施方案的制订，以及对各业务单位资源开发利用过程的指导、监督与考核。

在工业时代，职能部门主要是为了完成辅助参谋任务。进入信息社会，职能部门则要为企业资源的系统配置与综合开发提供（系统）解决方案，以供领导决策使用。因而，上述新模式与传统思路相比，不仅设置组织架构的出发点不同，而且可从资源使用效率角度提炼出一套可量化的绩效考核指标。

三、关键制约因素分析

所谓关键制约因素，是指制约企业生存和发展的主要因素，它一般与以下两大方面有关：

第一，行业特征。不同行业的特征不同，制约因素也不同。对于纺织等劳动密集型行业，首先是控制工资成本、提高生产效率；对于医药等资金密集型行业，关键是融资渠道、投资决策和资本运作能力；而煤气等行政垄断型行业，前提是取得政府许可。

第二，发展阶段。在不同发展阶段，企业所面临的关键制约因素各不相同。对于初创期的企业，资金和市场销路往往是当务之急；处在成长期的企业，一般要面临人才培养和体制变革的挑战；而成熟期的企业，常常无法回避战略转型和资源整合的压力。

另一方面，企业关键制约因素可以分为相互影响和制约的两大类：一类是资源和能力因素，如资金和技术；另一类是体制因素，如国营体制在竞争性领域中往往处于被动，直线职能制难以适应产品多元化的要求。当然，体制也可以视为资源的一种，即所谓“软资源”。

（一）资源与能力制约

1.企业的资源与能力是有限的

不言而喻，任何企业所占有、使用的资源都是有限的，各环节、各模块的业务能力经常是不均衡的。面对日益激烈的市场竞争，具有战略管理思维的企业，必然将有限资源配置在关键环节，使现有能力取长补短。

美国石油公司使用的“二维空间分析法”很有特色，其中一维是资源和能力对业务竞争的重要性，另一维是公司相关资源和能力与竞争对手的比较优势。

左下方表明战略重要不强、且资源与能力评价也不高，对企业运营影响不大；左上方则表明战略重要不强、但资源与能力评价很高，属于过剩的资源和能力；右下方表明战略重要很强、但资源与能力评价较弱，属于公司致命“短板”（即关键制约因素）；右上方则表明战略重要性很强、且资源与能力评价也很强，属于企业的核心竞争力所在。

2.创新、变革可将资源与能力边界外移

理论上讲，任何企业在资源和能力方面都会遇到“天花板”。当然，对能力困境可以通过技术创新、体制创新来解决；对资源不足，可以依靠制度创新、战略整合来突破。

所谓管理，就是企业为不断适应内外部环境的变化，有效配置和利用有限资源以实现既定目标的过程。经验表明，在制度环境不变前提下，企业可以通过体制调整、组织变革和技术创新等手段，来明显提高资源配置水平和运营能力，即将其约束边界外移。

3.战略联盟是打破瓶颈的重要方式

最初，战略联盟是企业之间为推动实现共同目标而制定的双边或多边合作协议，共同开发、拥有市场或交换互补性资源，以突破大量资本投入、技术开发、生产组织和市场营销边界等制约瓶颈。

战略联盟一般是自发的，各方保持着企业原有的经营独立性，具有边界模糊、运作高效和机动灵活等特点。

4.外包推动战略联盟走向新阶段

所谓“外包”，即将自身资源有限、能力不强的部分业务或工作内容，交给更具成本优势的企业运营，自身专注于能创造价值的核心环节上。

发达国家将传统制造业逐步转移到中国等发展中国家，成为解决资源不足的有效途径。而企业将缺乏竞争优势的业务链环节进行外包，也是解决能力“短板”的重要方式。

相对于技术研发、产品设计等高附加值的关键环节，物流服务的外包比较通行，双方形成一种风险共担的联盟关系。另外，专业咨询公司和人力资源外包服务商能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度，这对管理资源相对不足的中小企业尤其具有现实意义。

随着网络时代的不断深化，众包开始走上历史舞台。它是指企业把由员工执行的工作任务，以自由、自愿的形式外包给非特定的大众网络的做法。与外包不同，众包体现了与用户共创价值的理念，跨专业的创新合作往往蕴含着巨大潜力和商机。众所周知，维基百科（Wikipedia）就是树立了一个群体创作的成功典范。

总之，内部机制创新与对外战略联盟一样，都是企业进行资源战略整合的重要途径，以打破自身制约瓶颈、有效提升核心竞争力。

（二）体制型制约

在本质上讲，企业的经营体制即资源配置形式，包括产权结构、管理模式与运营机制等三大类，它们直接影响了资源配置效率和能力生成水平。

1.关于产权体制

国有企业“所有者缺位”是否为体制弊端？家族企业任人唯亲是否为“基因缺陷”？从现代企业制度演变过程来分析，我们将会有新的启发。

从历史上看，现代企业的产权制度经历了三次连续性的“两权分离”。

第一次“两权分离”：原始所有权与公司法人产权的分离。

我们知道，在原始所有权与企业法人产权分离之后，企业才获得了独立的法人地位，既可以大量募集社会股本，又可以有效锁定经营风险，同时企业家阶层的社会职能也更加专门化。同时，公司作为法人，获得了与个人财产享有同等权利的法人资产，摆脱了资产原始所有者的直接干预。

国企缺乏竞争力是因为“所有者缺位”吗？答案是否定的。国企的所有者非常清晰，就是归中央政府或地方政府所有（实际上是全民资产），其根本问题在于投资股东的原始所有权与公司法人产权并没有真正、彻底地分离。不要说计划经济时代的“资产平调”、“关停并转”，即使在不断完善现代企业制度的今天，国有资产的相互划转、企业并购中的行政色彩依然十分浓厚，投资股东几乎可以直接处置国有公司的法人资产。

从宏观层次上来看，国有企业占主导地位的经济体中，资产或产权的交易环境基础不具备（单一所有者主体），社会资源的动态优化配置无从谈起，注定是“国不强、民不富”。

第二次“两权分离”：法人产权中控制权与经营权的分离。

企业法人制度只是实现了原始所有权与公司法人产权的分离，本身没有回答、也不可能解决许多随之而来的新问题，对法人产权及其经营权的有效监督制衡就成为当务之急。

许多人把“所有权与经营权的分离”视为第二次两权分离，实际上在完成原始所有权与企业法人产权的第一次分离时，经营权已经随法人产权一起与所有权相独立了，怎么可能与所有权再分离一次呢？

从历史上来看，所有权与经营权的分离本身并非现代企业制度奠立之后才出现的。譬如，承包经营在我国唐代就出现了（时称“买扑”），主要是官府对集市、码头或盐场等公众性经营场所，向民间资本开放予以承包经营，到宋代甚至出现类似公开招投标形式的“封状”承包。

1602年，当时世界上最大的企业荷兰东印度公司设立了历史上第一个董事会。1856年，英国议会确认注册公司对债务只负有限责任，并颁布了第一部现代“公司法”，即《股份公司法》。至此，董事会在公司中的法律地位得以正式确立，并成为现代公司制的法定决策及监督机构，所有者（股东）、控制者（董事会）和经营者（经理人）三者之间的权力制衡格局由此形成。

董事会的问世是第二次“两权分离”的标志，它使得现代公司制度开始真正成型：法人产权中的控制权与经营权分离开来，解决了法人治理中的“大锅饭”问题。

不难看出，将“所有权与经营权分离”视为现代企业制度的本质，不仅理论上站不住脚（典型的“伪命题”），在实践中也诱导我国国有企业改制陷入“放权”（承包）的黑洞，以至付出了惨重的历史代价。

为什么家族企业难以百年昌盛？关键就在于难以进行产权的“第二次两权分离”，即公司控制权与经营权往往始终掌握在家族成员内部，二者浑然一体。甚至法人产权往往受到一定的侵犯，股东将公司公器仍然视作予取予夺的家产。

第三次“两权分离”：公司控制权中决策权与监督权的分离。

不难发现，决策权和监督权均由董事会掌握本身带有许多痼疾。

（1）决策旨在谋求公司资本增值和效益提高，监督则是为了保证公司产权的完整性，保证投资者的利益不受侵犯和分割，二者难以共冶于一炉。

（2）监督是为了向股东负责，监督对象应包括董事会及经理班子。显然董事会不能自我监督，且董事会的决策过程同经理人的执行过程紧密联系。

因此，实现控制权中的决策权与监督权相分离，便成为推行现代企业制度较早国家的共同探索，主要模式有监事会、双重委员会及监察人制度等。在现代公司组织结构中，设立监事会对董事会和经营班子进行监督的，称为“双轨制”或“双重委员会制”，否则便为“单轨制”或“单一委员会制”。

德国的《股份公司法》规定：股份公司必须实行双重委员会制，监事会不仅负责对董事会进行监督和选举，且拥有很大的决策权力（包括任免总经理）；同时，监事会必须由相当比例的职工代表参与。

日本的监察人制度独具特色，不实行监事会式的合议制，而由各位监察人独立行使相应职权。我国台湾地区的公司监察人制与日本相类似，但同时规定监察人必须是股东。

就这样，现代企业制度经过三次连续不断的“两权分离”，在股份制产权结构基础之上，最终构成了决策权、监督权与经营权“三位一体、相互制衡”的权利匹配格局。

至此我们可以明白，不论是国有体制、还是民营投资，法人治理结构有先天缺陷的企业，焉能长治久安？

从世界主要国家的实践来看，形成了各具特色的法人治理结构。值得注意的是，选择“双轨制”的国家均未设立独立董事制度。

不难发现，我国的法人治理模式除了人为地将股份制企业分为有限责任公司和股份有限公司之外，还明显地带有“一锅烩”特性：除董事会及其专门委员会之外，独立设置监事会（即实行“双重委员会”制），且对独立董事制度极度依赖；另外，专门在《公司法》中界定公司经理的职责权限。

从宏观经济角度来看，股份制的普及和成熟使得资本主义社会进入了有序发展的高级阶段，即在社会化大生产的物质基础上，出现了资本社会化、收益社会化和风险社会化“三位一体”的功能耦合，经济系统成为在一定程度上的自洽系统，人类进入了社会资本主义时代。

2.关于组织体制

作为企业的三种主要组织模式，直线职能制（U型）、事业部制（M型）与控股制（H型）各有各的适用环境。

（1）直线职能制。直线职能制来源于军队的统一决策、层级指挥模式，其基本特征包括：将公司的计划管理职能与执行职能分开，设立若干职能参谋部门；职能管理部门与业务经营单位（如分公司）一样，均由公司领导直接指挥和协调；规模较大的公司实行“例外原则”，即公司领导对日常事务授权下级管理人员处理，而保留对例外事项、重要事项的决策权和监督权。

直线职能制的优点在于：符合业务专业化原则，使人力资源的利用更为有效，有利于专业管理部门之间的统一和协调。其缺点在于：职能人员养成了“专心致志”、“忠于职守”的习惯定势，经理人的成长机会有限。更重要地是，随着企业规模的不断增大，组织层级和管理跨度必然不断增多，市场反映迟钝的“官僚病”难以避免。

（2）事业部制。事业部制是把市场机制引入公司内部，按产品、地区或顾客划分为若干独立经营单位，实行集中指导下分散经营的一种管理组织模式。

其主要特征在于各事业部均为利润中心，独立核算、自主经营；各事业部之间的经济往来遵循等价交换的市场原则，实行内部结算。同时，公司总部需要统筹指挥、配置资源，负责对各事业部进行授权，监测各事业部的经营活动和绩效。

事业部的两大核心原则是独立核算与平等竞争（否则便不成其为真正的事业部制），这对克服大企业官僚病、培养内部企业家效果明显。

“产供销一条龙”、“人财物三统一”的传统事业部切割方式，属于经典类型，其突出问题就是资源配置高度分散。因而大多数情况下，企业对事业部分割采取变通方式，如按价值链横向切割为营销、研发及生产等事业部，或将生产与销售整合在一个事业部内、而物流采购采取平台共享等方式，故而又称为“模拟事业部”。

（3）控股制。控股型组织结构是在公司总部下设若干个子公司，公司总部作为母公司对子公司进行控股，承担有限责任。

控股型组织结构对大型跨国公司非常适用，它既能发挥母公司的战略优势，又能发挥子公司的积极性、灵活性（比事业部制独立性更大），可分布在完全不同的行业；必要时母公司可以放弃没有前途的子公司，以分散投资经营风险。

根据母公司是否从事生产经营活动，一般将控股公司划分为以下两类：

①单纯控股型。母公司自身不从事任何经营活动，仅依靠股权对下属企业进行管控。公司经营风险比较分散，但母公司要具备一定的战略管理能力。

②混合控股型。母公司在进行股权控制同时，自身又从事一定的业务经营（有可能与下属企业抢占资源而发生冲突）。

另外，从母公司对子公司的控制层次与力度出发，可以将控股公司分为以下三类。

严格来讲，只有母子公司体制才能称为集团化公司，而且子公司必须是与外部投资者合资设立的，且母公司掌握控制权。否则，即使下属事业部或分公司数量再多、规模再大；或者下属企业形式上为有限责任公司，但产权投资上完全为独资企业，那实际上就是一种（大型）单体企业。

另外，如果对子公司不掌握控制权，母公司实际上成为一种投资公司（如风险投资公司、产业投资基金等）。

除自身原因之外，行业特征、竞争格局等外部因素对企业组织模式的选择影响也至关重要。

一般来讲，军工企业多按订单生产，实行直线职能制。在“价格战”杀得昏天黑地的家电行业，事业部制是通行的组织模式。而啤酒行业的集中度相对较高，收购兼并是扩张发展的必然手段，因此控股制比较适用。

值得注意的是，当企业的客户或产品由单一化走向多元化后，传统的直线职能制就必然被事业部制替代；当企业的产业领域由专业化发展为多元化、下属企业由全资经营走向与外部投资股东合资经营后，控股制无疑将走上历史舞台。否则，就是生产关系束缚了生产力。

从直线职能制转换到事业部制、或者从事业部制切换到控股制，无疑是一场影响深远的组织变革。在同一组织模式下的管理体制重大调整，同样是组织变革。