20世纪60年代后期，美国经济实力达到鼎盛，国民人均收入为2579美元。

当时，人们对交通工具有了更高的要求，飞机以其快速、舒适的特点广受青睐。但当时的各大航空公司均热衰于长途、特别是跨洋飞行，对国内短程业务不屑一顾，定期航线只有7条。日趋频繁的商务旅行需求与辽阔无垠的美国疆土，使短程航运成了有利可图的“战略性机会窗口”。

1967年3月的一天中午，律师凯勒尔与其在航空公司工作的客户罗林·金在酒吧相聚。罗林·金在餐桌上随手画了一个三角形，3个顶点分别代表达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥。他说这三个城市之间距离较远，开车不方便。如果我们能够组建一家航空公司，专门在这类大城市间经营短途业务，应当有利可图。凯勒尔当即表示赞同。或许受到了酒精刺激，两个异想天开的年轻人说干就干。第二年，他们筹资56万美元创立的航空公司便飞机上天了。

在巨人如林的美国航空界，最初他们只能靠挑起价格战来吸引顾客。财大气粗的竞争对手们以猛烈降价相回应，眼看将势单力薄的西南航空逼到了死角。

没有退路的西南航空只能将压缩成本进行到底。他们将精力集中于得克萨斯州内的短途航班上，不仅班次频率高、周转快，而且将综合运营成本控制到有力支撑低票价的地步。从1973年开始，西南航空保持年年盈利的记录，这在美国乃至国际航空界都是难以匹敌的奇迹。

CEO凯勒尔自得地说：我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。

其产品定位和市场定位人所共知，运营活动的有机匹配也算不上什么核心竞争力。为什么唯有西南航空能在保证服务质量的同时能够年年盈利呢？这显然不是“价格战”问题。

一、与众不同的产业边界理解

凯勒尔还说过：我们已经不再与航空公司竞争，我们的新对手是公路交通。我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车和尼桑车展开价格战，我们要把高速公路上的客流搬到天上来。

研究西南航空案例的文章连篇累牍，对这句话却从未被认真领会和正确解读过，没有从战略定位的本质上下功夫。

最重要的是，西南航空对航运业的理解与众不同。在他们眼里，航运的本质就是一种便捷的大众交通运输工具，如此而已。

一是快捷。相比其它交通工具，飞机的最大优势就是速度快，但候机、托运等待行李、特别是转机的时间成本往往很高。为此，西南航空不需要换登机牌，可以上飞机后定座位；全部是直达航班，不提供行李转托运服务。他们甚至将登机口的壁橱拆掉，这不是为了增加座位数量，而是便于乘客的快速进出。

二是经济。大众化的交通工具必然要与火车、汽车等直面竞争。西南航空的票价可以与大巴票相提并论，可以比自己开车旅行的加油钱还节省。也就是说，西南航空不是与其他航空公司竞争，而是与所有的运输系统竞争——在此情景下旅客还会要求提供免费餐饮吗？

三是舒适。通过内部改革挖潜、资源整合，西南航空大幅提高了运营效率（包括机师同样帮助打扫机舱）；但未因为快捷、经济而牺牲舒适性和服务质量，他们只是舍弃掉了为享受型顾客服务的细分市场。

西南航空使飞机成为真正意义上城际间快捷而舒适的“空中巴士”。他们的低票价以高效率和低成本为基础，同时保持优质服务；飞机维护和飞行操作标准超过了美国联邦航空管理局的要求，安全纪录也相当好。

说到底，竞争对手之所以无法标杆西南航空，关键在于他们内心深处不理解、不承认航空业的大众性，不屑于放下身价、走下云端，为普罗大众的内在本质需求服务，也无法按照普通客运业的运营模式来配置资源及运营管理，并构筑相应的商业模式，最终无法破解其低成本与长期保持盈利并举的秘诀！

在相当长的一段时期内，西南航空因“草根性”经常被竞争对手、甚至部分媒体耻笑和挖苦。对此，他们总是泰然自若，甚至不妨借机“作秀”以吸引顾客。

二、坚持区域市场竞争以至于难以匹敌

西南航空清醒地意识到，对实力弱小的中小企业来说，四面出击的“游击战”是无法取得战略性胜利的，必须集中力量、稳扎稳打。

直到1975年，西南航空的航线仍局限于德州三个城市。进入80年代，西南航空开始以得州为基地向外扩张，先是开通了毗邻4个州的短途航班，继而又开通进一步向外辐射的新航班。到1993年，西南航空的航线已覆盖15个州的34座城市，年营业额达12亿美元，盈利近7500万美元；拥有的141架客机全是节油的波音737，每架飞机每天要飞11个起落。

就在这一年，美国运输管理部门开始使用新名词“西南航空效应”：即当西南航空进入某一市场后，机票价格平均降低65%、客流量增加30%以上。

面对础咄逼人的扩张势头，许多竞争对手不得不调整航线、甚至望风而逃。当西南航空杀向加利福尼亚后，几家大型航空公司不约而同地退出了洛杉矾——旧金山航线，因为他们根本无法与西南航空59美元的单程机票竞争，当时这条航线的票价高达186美元！

不少大型航空公司红了眼，试图从西南航空的细分市场中分一杯羹。1994年10月，联合航空成立了子公司——梭运航空，几乎原封不动地套用了西南航空的商业模式：波音737飞机、低票价、短途飞行和最基本的服务，不同的只是他们提供座位预定服务。梭运航空一开始一度使西南航空失去了在加州10%的运量。但好景不长，1995年4月，梭运航空被迫取消了部分航线并开始提价。到1996年1月，他们所有不飞往旧金山和洛杉矶航空枢纽的航线都被迫取消了。

大陆航空公司也曾推出低价的轻便航班，但在准点服务方面排名垫底，投诉率上升了40%。到1995年夏，轻便航班大部分停飞，随后公司CEO被解雇。

同样的商业模式，为何竞争对手就学不了呢？答案只有一个：亏本的生意做不长。说到底，他们没有参透大众航运业的产业本质，战略定位、主攻方向也不在区域性和大众化的航运市场上。

在公司发展过历程中，西南航空只在美国中等城市与各大城市的次要机场之间，提供短程、点对点的客运服务，密集班次吸引了注重价格和方便、原本应该乘坐巴士或自驾车旅行的顾客；而且刻意回避大机场，以免与大航空公司正面厮杀。

同时，西南航空抵制住了许多**，包括尚未开通航线城市所发出的条件非常优厚的邀请。对客流量不大、每天低于10个航班客运量的城市，甚至对高利润的欧洲长途航线，西南航空也概不进入。

就这样，西南航空在区域市场上占据了主导地位，不仅最后打赢了这场由它挑起的价格战，而且做到了任何竞争对手都无法做到的低成本运营，而其持续盈利及高质量服务更是他人所望尘莫及的：

自1973以来，西南航空保持平均每年5%以上的获利率，获得了美国交通部颁发的“三冠王”称号：航班最准时、行李丢失最少、顾客抱怨最少；公司股价在30年间上涨了1000多倍。

看来，与其说西南航空是一家廉价的低成本航空公司，不如说是一家服务优良、名利双收的客运企业。

西南航空的成功离不开独特的经营策略，更离不开准确合理的战略定位——领先的（区域性）大众客运服务提供商。也就是说，西南航空以大众客运服务为产业边界，以提供商为商业形态，以区域领先为竞争地位。更难得是的，他们对这一被竞争对手所忽略、所轻视的定位坚守不移。

三、领先而难以模仿的企业文化——“快乐地飞行”

从1971年开始，西南航空员工离职率一直在4.5%上下徘徊，是航空业内最低的。公司从未发生过严重的劳资纠纷，84%的员工都加入了工会组织；甚至“举贤不避亲”，雇员中约有1000对夫妻。

1974年，西南航空成了第一家实行员工利润分享计划的航空公司，员工拥有了公司约10%的股票。1994年，飞行员主动提出了一个10年期的合同，前5年用股票期权来代替固定工资的增长部分。

在西南航空，顾客并非总是对的，公司的重要顺序是：员工第一、顾客第二、股东第三。凯勒尔说：你怎样对待员工，也就决定了他们在外面怎样对待顾客；要给他们做自己的自由，有做不同意见者的机会。他们不搞全面质量管理，不希望员工被限制在一套固定的工作模式当中；不招聘MBA毕业生，看重的不是文凭而是要用心来对待顾客。

西南航空的市场领先地位，其内在精髓是领先的企业文化。凯勒尔一言中的：我们的商业模式可能被抄袭，但我们的企业文化难以被复制，因为竞争对手不得要领。首席运营官巴瑞特说：我们做任何事情都充满**，我们互相大喊大叫，但我们又彼此拥抱。对手们学会了我们的大喊大叫，对彼此拥抱却不那么擅长。

以“爱”为企业文化核心的西南航空，成为一家让员工疯狂热爱的公司。长期以来，西南航空被《财富》杂志评为全球最受尊敬的航空公司，以及排名榜首的“最佳工作场所”。

不无启发的是，西南航空在美国大获成功，因为美国是一个缺乏等级、身份观念的国家。而在香港地区及东南亚国家，提供差异化、个性化等高端服务的航空公司却生意红火。

在人多地广的中国大陆，春秋航空将西南航空的成功经验如此炮制，并如愿以偿地取得了成功。

作为中国大陆首家民营廉价航空公司，春秋航空创办于2004年，注册资本仅8000万元人民币。2005年7月，春秋航空开始首航，最初只有3架租赁的空客A320飞机，且颇有青出于蓝而胜于蓝之势：

春秋航空同样不提供餐饮，而且只有一种机型空中客车A320。该机型一般座位在154个左右，春秋航空采用单一经济舱布局，使座位总数达到180个。

超过80%的出票都是通过春秋航空公司网站和手机客户端实现的，销售成本只有2%，而通过中航信系统售票处的销售成本则高达9～10%。

A320吨公里油耗0.258公斤，比行业能耗平均水平低30%。仅2009年上半年，春秋航空油耗一项就节约2841万元。

一般航空公司空姐的服装动辄9000元/套，而春秋航空的服装仅1000元/套。

春秋航空在大陆各航线大打价格战。从广州到上海的机票只有299元，比火车卧铺票还便宜；2012年推出到日本的一日元机票，更是轰动一时。由于自身拥有庞大的旅行社客源，对航班剩余的零散机位，春秋航空常以极低的价格抢市。

就这样，春秋航空运营半年就实现赢利2000多万元，并为乘客节约了2亿多元开支。到2007年底，开业仅两年多的春秋航空，8架飞机即实现赢利6700万元！

2011年，春秋航空实现年营业额43亿元，盈利4.7亿元，职工总数5000人。截止2012年8月，机队规模达到33架（均为空客A320，其中13架自购）；平均客座率达95%，是世界上平均客座率最高的航空公司。

同样令人关心的是，春秋航空的服务质量和运营安全如何呢？自2006年1月至今，连年居民航总局公布的全民航“政府性基金征缴”总评分第一名，在19家新航空公司中唯一荣获民航总局“安全先进单位”表彰嘉奖。

春秋航空以“让更多的普通大众坐得起飞机”为座右铭，打造了“三多”新市场：旅客第一次乘飞机的多，周边来乘飞机的多，自费掏腰包的顾客多。

不难看出，除了以空客320代替波音737之外，春秋航空与美国西南航空的最大差别在于：他们没有局限于短途航线、区域化经营，不仅覆盖国内部分长途航线，甚至开通了至日本、泰国、香港、澳门等国际航线，而西南航空除波多黎各外从未飞出美国！

这说明什么呢？这只能说明中国民用航空市场的竞争过于不充分、不成熟，利润空间依然过大！

说到底，航空运输本身没有什么特殊的，它本身就是一种大众交通运输工具！最多是一种“相对新型的”大众交通运输工具而已。

2013年，由于经济低迷、公商务需求受到抑制，国内航空全行业实现利润总额273亿元，同比2012年下降7.7%，部分传统航空公司甚至出现主业亏损。而拥有40架飞机的春秋航空，当年利润总额增长超过10%，成为灰色天空中的一抹亮色。