1．企业要打好服务这张牌

哲学大师第欧根尼为了充实自己的学问，四处云游。一天来到了河边，由于水深流急，他不敢蹚过河去。恰好有个好心人见他为难，就把他背到对岸。哲学家大为感动，不断夸奖好心人，并歉意地说自己身无分文，没法报答他。这时好心人又看见有人在对岸，于是又帮这人过了河。第欧根尼这时候明白了，他说：“看来我不用感谢你，因为你根本就不在乎我的名望，帮我只是本性使然罢了。”

乐于助人之所以被称之为美德，就在于其行为毫无动机，不求回报。所以不妨以此自勉，在别人有困难时，多替对方想想，不要过于在意自己。这样一来，帮助别人也等于帮助了自己，很能陶冶一个人的高尚情操，也算得上是对情商的一种锻炼。

在现代企业营销管理中，营销经理一定要知道下面两个数字，然后去决定营销工作的重点

（1）80％的销售额来自现有顾客。

（2）60％的新顾客来自现有顾客的推荐。

营销经理的责任就是确保留住老顾客，如果能留住老顾客，更好的销售、新顾客和更高的利润就会随之而来。因此，顾客持有率和顾客更新的统计数据应当成为衡量营销经理工作的尺度。

要想留住顾客，就要对顾客和服务细分，让每位顾客在服务中回头。

企业的服务分为计划性和非计划性两类。前者意味着你只需要对程序、表格、计划和交流方式稍作修改，后者则要求对顾客产生的需求作出反应。

计划性服务有些是程序化的，有些则是交流性的，要保证顾客满意度，最经济的方法是设计满足顾客需求的程序。这意味着企业只需对表格设计、程序和要求略加调整。长远来看，这是削减成本、提高顾客满意度最节省成本的方法。但是，由于有前端成本、计划和协调因素，这种方法也是最容易受到抵制的。

交流非常重要，包括采用小册子、标牌、新闻稿和直邮等。它要求找出通过向顾客解释便能使顾客满意的需求。由于所有顾客都需要关心，你的交流策略必须使你以较低的成本服务顾客，单靠好的表格或程序并不能做到这点。

交流还能使你告诉顾客如何从你的服务中受益。与此同样重要的是，你采用何种方式告诉顾客什么服务你不能提供，并推荐相应替代方案。顾客是精明的，如果他们了解到你的问题所在，就会另找途径来满足自己。掌握丰富信息的顾客才是忠诚顾客。

非计划性服务需要电话中心、个人服务中心及受过良好培训的员工。

它所存在的困难在于常常需要变更已做成的交易。这就要打断原本计划好的工作流程，以修整记录和做特殊处理。因此，造成非计划性服务如此昂贵的原因不是顾客服务中心的成本，而是后勤工作成本。

【事典】耐克公司：顾客是衣食父母

现在所有的企业都知道对顾客的服务不仅仅把商品卖给顾客，而是还要把售后服务做好，但是真正能做到的企业却是少数，而耐克公司就是少数公司中的一家。

耐克坚信销售真正始于售后，并非在货品尚未出售之前。

耐克公司是不会让他的顾客买了鞋之后就把他们抛至九霄云外的。耐克对顾客的关怀是发自内心的诚意。

一位耐克服务人员说：“顾客再回来要求服务时，我会尽全力替他做到最佳的服务的。必须像个医生一样，他的鞋出了毛病，你也为他感到难过。”

顾客是耐克的衣食父母，而非令人难耐的宿疾。

在公司的鞋出现“热敏胶事件”后，霍利斯特说：“我们并没有推开不管。

我们只是马上更换新鞋。”

“一个企业应该接近它的顾客。”这句话的含义似乎再明显不过了。但是在许多企业的销售工作中，顾客不是被忽视，就是被视为一个最令人讨厌的家伙。

耐克公司的成功优势，主要得力于它那无懈可击的服务策略，周到的售后服务、优异的品质、产品的可靠性，几乎成为耐克公司的象征。

如今的市场推广方式是要结合广告以及其他宣传推广武器的威力，尽量将产品或服务信息传达到目标顾客手上。

耐克公司充满策略性地把广告、公关、直销推广、明星效应、减价促销等推广工具结合连用的“混合式行销传达”，是最醒目、最直接有效地与消费者联系的行销方法。它是当今最把握时机的、最物尽其用的行销取向。

传统的传媒广告，在广告爆棚的环境之下，再不像以前使用的传媒广告那样好使好用。耐克公司结合所有“有关痛痒”的行销武器，使目标顾客在多元化的行销信息轰炸之下，不得不张开耳朵和眼睛，把信息接收。步入“知识经济”、“广告爆炸”的时代，耐克公司对传统的广告及行销方法产生怀疑：仅只使用传统的“形象广告”，除了可以替产品或服务建立形象个性以外，我们又能否看到它的实际效用?有多少人真的会安坐家中看电视广告而不手持遥控器将没有趣味的广告删去?

耐克公司认识到，除了传统的广告方式可以把产品牌子及好处输入目标顾客脑中之外，真的没有其他办法可行。如果人人都用类似的行销或广告方式，我们发出来的宣传推广信息，岂不是效力极有限?在人人都做同一样东西时，我们的广告，我们的销售信息岂不是变成“模仿性产品”?怎么能做到百发百中，无孔不入呢?消费者及市场环境每日都改变。社会气候在变、文化气候在变、经济气候在变，行销方式和策略能否坐而不变?

耐克公司大胆得出结论，传统行销哲学以往强调“大众市场”、“大众消费”、“大众消费品”、“大众传媒”、“大众传媒广告”的论说，已经过时。

新的行销哲学针对个别市场及顾客需要，制造对准个别市场、有创意，人无我有的产品，利用传统大众传媒及新的公众传媒，结合形象广告、公关、直销推广、减价促销、上门促销以至统一性的商品包装设计等多方面力量，强调使用“混合式行销传达”方式，与目标顾客对焦，四面包围，这是90年代的行销新取向。

信用与诚实是耐克公司最宝贵的品质。

随着健身热潮的到来，生产运动用品的公司越来越多，除了老牌的阿迪达斯、彪马以外，布鲁直、新巴兰斯、康弗斯等也应运而生。耐克公司在同行中独占鳌头，靠的就是信用和诚实。

一项产品，类似品越多，顾客对产品的功能和自己的需求已经了然于胸。这时，决定向谁购买，就看谁比较“投缘”了。而“投缘”的契合靠的是信用与诚实的行为和表现建立起来的互相信任。

耐克时常教导公司员工，“应当以信用为中心，诚实为支点，成功地取得顾客的信任和好感。”正是这种服务至上的理念，《福布斯》“美国产业年度报告”把耐克公司评为过去5年中赢利最多的公司，位居全行业中所有公司之冠。

一句话点评：服务是永续销售的灵丹妙药。

2．正确对待上帝的声音

公元6世纪20年代，梁武帝普通年间（520—527年）也就是在古诗中“孔雀东南飞，五里一徘徊”的南北朝时代里，为了传播佛教，天竺国王子达摩禅师远渡重洋，经过漫漫三年的艰辛航行，终于在6世纪20年代抵达广州城，开始了在中国的传教历程。

达摩禅师会见了梁武帝。梁武帝问禅师：“我常常印经书，又建了许多塔和佛寺，请问我到底有多大的功德?”

禅师回答说：“一点功德也没有。”

梁武帝听了心中很不愉快。

达摩禅师知道他和梁武帝没有缘，便走了。

梁武帝印经书、建佛寺只是为了要得到功德，却和功德越离越远。

有许多企业急功近利，唯利是图，处处都以赚钱为目的，因此走捷径，不讲信用，最终只能失去所有的顾客。越想刻意追求金钱，便越得不到金钱。

只要诚心为顾客提供有效的服务，一切以顾客的喜好为中心，企业才能长盛不衰。

【事典】松下公司下幸之助：以无私之心服务顾客

日本著名企业家松下先生十分重视纯正之心。他在日记中写道：据说学围棋的人，大约下过一万次棋便可拥有初段的实力。我认为培养纯洁之心的情形亦然。首先，早晚要着意于培养纯洁之心，并反省自己的日常行为是否端正，这样持续一年、两年，做一万次，亦即经过三十年以后，即可达到纯洁初段的程度。到达纯洁初段时，才能算是拥有正常人的心态。这时，所有的判断和行动大致不会有什么差错了。

松下在另一则日记中说：

我认为成功的经营者和失败的经营者之间最大的分别，在于究竟能做到几分大公无私，以无私之心观察事物。以私心，也就是以私人欲望经营的人，必定失败。能战胜私欲的经营者，才能促使事业兴盛繁荣。

一切以功利为出发点，不为私欲所蔽。换言之，需有一颗正直的心。所以，我认为最重要的就是小受私欲**，以纯正之心观察事物，而且经常审视自己，告诫自己。

为了实现自己的这种纯正之心，松下幸之助创造了“自来水哲学”，将生产目标与广大用户的生活水平提高，以及生活得更加便利联系在一起，这样既实现了商业的最大利润，同时又为社会作出了巨大的贡献。

松下幸之助曾说：“顾客的意见是上天之声，用户是皇帝。”这种经营思想在20世纪30年代被视为一种经营的异端，可是在今天更为激烈的市场竞争中，却充分显示了它的价值。它要求经营者必须优先考虑到人们的需要，把顾客的利益放在首位。正是本着这样一种精神，松下公司赢得了广泛的世界市场，目前世界上每出售10台录像机就有两台是松下的。松下的成功印证了一个道理，那就是如果商家为顾客的利益着想，那么顾客及社会对商家的回馈也将是巨大的。

一句话点评：诚心为顾客服务，企业才能长盛不衰。

3．战胜对手的法宝：笑对顾客

一只在狼的追杀中长大的小山羊，变得很聪明。

有一天，小山羊过于贪玩。天很晚了，仍然在羊圈外面玩。正玩得起劲时，一只狼向它跑来。看到小山羊身边没有人和狗屁护，狼大喜，决定要吃掉它。惊慌过后小山羊微笑着恳求道：

“你放了我吧!我求你耐心地等到秋天，现在我还太瘦啊!”

狼看见小山羊笑得挺可爱就问道：“那你叫什么名字?”

“我名叫机灵。”

到了秋天，狼仍然惦记着笑得很好看的小山羊，它想：已经过去了好几个月，小山羊一定长胖了。这么一想，它就去找胖胖的小山羊，借机享受美味。一路上，它拼命呼唤着小山羊的名字：

“喂，机灵!喂，小山羊机灵!”

小山羊在羊圈里回答道：

“哎，知道啦!要是我不是机灵，现在就不会躲进羊圈里来了。”

微笑是“人”的天然使性，哪怕是面对仇敌，微笑也能起到化解冰川的作用，微笑很简单，但微笑很重要，正是小山羊可爱的微笑使狼放了它一马，得以从险境逃脱。

现代企业管理中，越来越把服务放在了企业管理的首要位置，微笑就是效益，微笑可以让企业化险为夷。微笑说起来挺容易，但做起来不一定人人都会：

（1）微笑时要真诚，哪怕是装的，也要装的像样，否则会起到反作用。

（2）微笑待人的思想要每一位员工的内心不能让他们脱离微笑的轨迹。

（3）面对顾客的大声大叫，同样以微笑对待，不能强词争辩，要有“顾客永远是对”的思想，微笑才能勾人。

【事典】希尔顿酒店：一流设施，一流微笑

1887年的圣诞之夜，康拉德?希尔顿出生在美国新墨西哥州的圣安东尼奥的一个挪威移民的家庭。希尔顿上中学的时候，每当放暑假便到父亲的小杂货店里帮忙，他对做生意、接待顾客特别感兴趣。他从新墨西哥州矿冶学院毕业后，父亲把小店交给了他。希尔顿把小店做得红红火火。

1919年1月，希尔顿的父亲车祸去世，他安葬父亲，安慰母亲，处理掉小店，决心干点大事。母亲鼓励他离开小镇，到大地方去闯世界，母亲语重心长地对他说：“孩子，你必须到大城市去，只有这样，你的才干才能发挥出来。”

希尔顿听了母亲的话，深受鼓舞，他怀揣5000美元，只身来到了德克萨斯州，他做了一项投资，果断地买下了他的第一家旅馆——梅比莱旅馆。

买下旅馆后，他投入全部的精力，精心经营着很快，他的旅馆资产达到了5100万美元。他欣喜而自豪地将这个成绩告诉了母亲。

希尔顿的母亲听完后，淡然地说：“照我看，你跟从前没什么两样，不同的是你已把领带弄脏了一些而已。要想成大事，你必须把握住比5100万美元更值钱的东西。”

“那是什么?”希尔顿不解地问。

“除了对顾客诚实以外，还要想方设法让每一个住进你的旅馆的人住了还想再来住。你要想出一种简单、容易、不花本钱而行之可以长久的办法去吸引顾客，这样你的旅馆才有前途。”

母亲的话很简单，却让希尔顿苦苦思量。他想：究竟有什么办法让顾客还想再来住呢?简单、容易、不花本钱而行之可以长久的法宝应该具备什么样的条件呢?

左思右想后，希尔顿终于想出来了，这就是微笑，只有微笑才能发挥如此大的影响力。

这一天，希尔顿上班后的第一项工作，是把手下的所有雇员找来，向他们灌输自己的经营理念：“微笑——记住喽。我今后检查你们工作的唯一标准是：你今天对客人微笑了吗?”

接着，他又对旅馆进行了一番装修改造，增加了旅客的接待能力。依靠“你今天对客人微笑了吗”的座右铭，梅比莱旅馆很快便红火起来。

希尔顿又萌发了新的创业冲动：要建造一座拥有“一流设施”的以他自己名字命名的大饭店——希尔顿饭店。

1925年8月4日，“达拉斯希尔顿饭店”竣工。

在危急时刻，“一流设施，一流微笑”，希尔顿的饭店生意兴隆一年下来，顾客遍布各大城市，有很多顾客，都是在希尔顿饭店吃过一次饭后，被其“微笑”服务打动，成为老客户的，就这样，他的创业之路越走越宽。

1929年，艾尔帕索希尔顿饭店完工。就在这时，美国历史上规模较大的一次经济危机爆发了。很快，美国全国的旅馆酒店业有80％倒闭，希尔顿旅馆集团也深陷困境。

在危急时刻，希尔顿仍然依靠他那句廖右铭：你今天对客人微笑了吗。

他信心坚定地奔赴各地，鼓舞员工振作精神，共渡难关，即使是借债度日，也要坚持以“一流微笑”来服务旅客、赢得旅客。他不厌其烦地向他的员工们郑重呼吁：万万不可把心中愁云摆在脸上。无论面对何种困难。“希尔顿”服务员脸上的微笑永远属于旅客!

希尔顿的座右铭变成了每一个希尔顿人的座右铭。希尔顿饭店服务人员始终以其永恒美好的一流微笑，感动着四面八方的宾客。希尔顿顺利地渡过了1933年最困难的难关，逐步进入黄金时期。他很快又买下了艾尔帕索的“北山旅馆”和朗浮城的葛莱格旅馆，并添置了许多一流设施。

希尔顿再一次巡视旅馆并询问员工：“你认为还需要添置什么?”员工们回答不出来，显然是觉得条件已经很好了。他笑了，说：“还要有一流的微笑!如果是我，单有一流设施，没有一流微笑，我宁愿弃之而去住那种虽然地毯陈旧些，却处处可享受到微笑的旅馆。”

“一流设施，一流微笑”支持希尔顿的事业蒸蒸日上。

1946年5月，希尔顿成立了他的希尔顿旅馆公司。翌年，该公司在纽约汪券交易所上市。这是有史以来首家正式上市的旅馆企业的股票。是年，希尔顿的母亲离开了人世。这令希尔顿悲痛不已。

纽约有“旅馆皇后”之称的华尔道夫一阿斯托利亚大饭店是当时世界上规模最大、最高档豪华、最宏伟壮丽的饭店，从各国的国王元首，到富豪明星，无不将其当成心目中的“麦加圣地”，向往不已。就在母亲去世前，希尔顿向母亲保证要得到这家大饭店——这一愿望终于在1949年10月12日变成现实。

50年代，希尔顿已不满足于仅仅在美国本土创业。他又在全世界营造自己的“旅馆帝国”。马德里、墨西哥城、蒙特利尔、柏林、罗马、伦敦、开罗、巴格达、哈瓦那、曼谷、雅典、香港、马尼拉、东京、新加坡……希尔顿饭店相继开业。截至70年代末，希尔顿在世界大都市所拥有的饭店，已有近百家。

已经成为世界“旅馆帝王”、拥有数十亿美元资产的老希尔顿，仍然坚持坐着飞机，在他的“希尔顿帝国”里一处一处地巡视，偶有所感立即记录下来，著书立说。他写的《宾至如归》一书，多年来被希尔顿员工视为“圣经”，而书中的核心内容就是“一流设施，一流微笑”。

1979年，92岁的康拉德?希尔顿离开了人世，留下了遍布世界的“一流设施，一流微笑”的希尔顿饭店。

一句话点评：甜美的微笑可以笼络顾客的心。

服务顾客是一种责任

一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草?”陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。”男孩又说：“我会帮你拔掉花丛中的杂草。”陈太太回答：“我的割草工也做了。”男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。”男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗?为什么还要打这电话?”男孩说：“我只是想知道我做得有多好!”

只有不断地探询客户的评价，你才有可能知道自己产品和服务的长处与短处。不断地提高和改进自我，才能笼络住雇客的心。

【事典】齐藤竹之助：要重视你的小客户

其实，无论客户多大还是多小，都应一视同仁。每一位客户都值得你去尽心地服务，你应该有毕生都为他们服务的意识。在保险这一行里，你必须这样做。这也正是保险公司代理不同于其他行业代理的特点之一。但是，就销售产品这一点而言，各行业都一样。

有个小伙子大学毕业之后，进入了地质行业工作，齐藤竹之助向他售出了价值10000日元的保险，相当于现在的820元人民币。后来，他又转到别的地方工作，他到哪里齐藤竹之助对他都是一样的。齐藤竹之助每年至少跟他联系一次，即使他不再从齐藤竹之助这里买走保险，他仍然是齐藤竹之助毕生的一位客户。只要他还可能购买保险，齐藤竹之助就必须不辞辛劳地为他提供服务。

有一次，这个小伙子参加了一次鸡尾酒会。有一位客人突然**起来了，而这个小伙子，由于学过一点护理常识，因而自告奋勇，救了这个客人一命。

而这个幸运的客人恰是一位千万富翁，于是便请这位小伙子去他公司工作。

几年之后，这位百万富翁准备贷一大笔钱用于房地产投资，他便问这位小伙子：“你认识一些与大保险公司有关系的人吗?我想贷点款。”

这位小伙子一下子想起了齐藤竹之助，便打电话问他：“齐藤君，我知道你的保险生意很大，能否帮我老板一下。”

“有什么麻烦吗?”齐藤竹之助问。

“他想贷2000万日元的款子用于房地产投资，你能帮他这一业务吗?”

“可以”。

“顺便说一下，齐藤君，”他补充，“我的老板不希望任何本地人知道他的这一行动，这也正是他中意你的原因，记住，保守秘密。”

“这我懂，这是我工作的一贯原则。”齐藤竹之助解释说。

在他们挂断电话之后，齐藤竹之助跟一些保险公司打了几个电话，安排其中一位与这位商人进行一次会面，不久以后，这人便邀请齐藤竹之助去他的一艘游艇参观。那天下午，齐藤竹之助向他卖出了价值2000万日元的保险。2000万日元可是齐藤竹之助曾经做过的最大一笔生意。齐藤竹之助是谁?他就是日本20世纪60年代的著名推销大王!

注意要重视你的小客户，向他们提供与大客户平等的服务，一视同仁。

为什么要这样呢?有三个原因：

（1）每一客户，无论是大是小，都是我们的上帝，应享受服务。

（2）小客户有朝一日也会成功，因而是潜在的大客户。

（3）小客户会向他介绍一些有钱人，从而带来大客户。

一句话点评：客户其实没有大小之分。

5．尊重顾客像尊重“上帝”一样虔诚

有一天，动物园里的一只苍鹭问一只白鹭：“你怎么啦，整天这样纹丝不动地光是睁着眼睛看天?”

白鹭不回答，一点儿也没有改变它的姿势，好像它早已变成一尊石雕似的。

“虽然，我只是一只普通的苍鹭；可是，请劳驾给我一个答复，这也不至于有损你的尊严吧!”提问者尖刻地嘲讽说。

白鹭终于高傲地开了口：“我生活在金字塔附近，我比你和你的家族更有见识!”

“噢，那真了不起!”苍鹭说，“你们高贵家族原来就是这样，像木桩子似的站着，而且还粗暴地对待别人。”

苍鹭说着，便厌恶地走开了。

白鹭所谓高傲的资本就是生活在金字塔附近，这种资本太没有实力了，而得到的结果不是受苍鹭的尊敬，反而遭到苍鹭的厌恶。

一个企业，不管它有多大多辉煌，如果不能跟客户处理好关系，反而还在客户面前摆弄着架子，这家企业迟早会完蛋。要想赢回忠诚的顾客并获得他们的青睐，就要友好地对待他们，而不能目中无人。

【事典】IBM神话：企业的成功在于客户的忠诚

郭士纳在商务有线电视网CNBC接受电视采访时说：“我们的公司近乎狂热地注重客户服务。我们公司所做的一切都是由客户和他们的需要驱动的。这就是为什么我们今天参与到电子商务世界，为什么我们领导着这个领域。因为我们的顾客说这是他们的需要。”

郭士纳又补充了一件从客户的角度出发重建IBM时发生的一件趣事。

“我们取消了很多注重公司内部利益的做法。”每个人——包括公司的资深雇员都认为这些做法给公司带来麻烦。而郭士纳却一直坚持以客户利益为标准，力图保证公司以外部顾客利益为导向。

然而，尽管IBM取得了难以置信的成功，但到了80年代它却犯了几乎致命的错误：忽略客户。确实，销售队伍想做的一切，好像就是尽可能多地卖电脑给客户，而不管客户的死活。尽管IBM的价格很高，但它的产品质量也很高，客户别无选择，只能买蓝色巨人的东西。IBM像钳子般牢牢地抓住了客户，它聪明地坚持说，买了一台大型机的人也要买IBM的软件。干吗要劳神去搞好关系呢?这又不会增加销售量，销售——重复销售——业已有保障。客户不得不买IBM的产品，所以干吗要劳神跟客户搞好关系呢?确实没有这样做的动机。

销售员养成了这种态度：“假如我不再卖产品给你，这是因为我没有成功地说服你，让你相信这些是最适合你的产品；这与我上门拜访客户的次数无关，”按照这一逻辑，跟客户疏远就很容易了。此外，在电脑时代的早期，客户对销售队伍的要求很少。他们对复杂的大型机的工作原理所知甚少，所以很容易让推销员告诉他们买什么产品。

但是一旦IBM停止出租电脑，转而开始销售电脑，那么客户就有更多理由了解设备了。随着个人电脑的到来，客户对技术就更熟悉了。平心而论，当客户的数量上涨到成千上万时，对IBM的销售队伍而言，要跟他们保持联系是不可能的。当一个推销员要一位经理一起去拜访客户时，他的上级总是找理由躲开会面。所以这就清楚而响亮地给员工们传送了一个信息：拜访客户不那么重要。其结果就是，IBM引以为豪的推销人员跟美国公司资深人物的关系开始疏远了。IBM在偏离“解决方案”而注重于出售硬件的高增长战略；不幸的是，IBM的硬件往往不是最好的或价格最佳的。IBM如果不是向客户硬性推销硬件，而是帮助客户解决业务问题的话，它的业绩本来会好得多的。但是公司里傲慢情绪占了上风。

IBM过去曾以深刻了解客户的业务需求而自豪；但随着个人电脑和更便宜、更灵活的UNIX服务器的面世，IBM却失去了这一优势。IBM不是正视新的市场，而是强烈反对它；并把自己的资源大笔投入硬件中去，因为硬件一直是驱动业务的力量，并带来了丰厚利润和奖金。但客户越来越想要的是可以在每张桌子上执行文字处理和电子表格功能的廉价个人电脑。

但销售员与客户在一起的时间越来越少了。IBM在20世纪90年代中期赞助的一次调查表明，推销员与客户在一起的时间不到他们工作时间的三分之一。结果IBM与美国公司的牢固关系削弱了；它损失了销售量和市场份额，它的名声也受到了很大的损害。

早在郭士纳到IBM之前很久，他就是蓝色巨人的客户了。他目睹着IBM背离了客户。因此，他不需别人告诉他IBM最迫切的问题之一就是赢回一度忠诚的客户。郭士纳说：“我基本上是管理一家信息技术公司的第一个客户。我说过，我们要改变这个行业跟客户打交道的方法。过去5年中，这个行业跟客户打交道的办法就是卖一大堆组件给客户，而客户必须在自己组织内部做整合（Integration）。我不太清楚，但这个行业里有大约60000个竞争者，他们中的大部分都制造独立的小产品，带着自己的软件，其中许多互不兼容。因此，我们说，我们要从客户的观点来与市场打交道，这就是：给我一个解决方案，不要只给技术；给我一个我看来能让我的业务增值的东西；而我并不单纯从技术观点来看待我的业务。如果我是家制药公司，我就想加快分子研究的速度。我想能更快地制造分子模型。如果我是家石油公司，那么我就想更快地从地震研究中得出有价值的东西。如果我是家银行，那么我就想以新方法联系上新客户，想要更便宜的分销系统。这就是客户所关心的。”

他确信IBM的产品很健全，他的雇员有很大的潜力；他们只是养成了坏习惯。由于他们的傲慢、冷淡，将客户都给吓跑了。他常常说：“我想使IBM回到它的根源去。”在郭士纳看来，IBM太重视其内部运作，对外界重视不够。

郭士纳的观点就是，公司在那么久的时间里都很成功，以致它停止了跟竞争者比较，开始用内部标准来衡量自己。这就是麻烦的根源。因此郭士纳所要做的第一件事就是调整方向，使眼光向内转到关注市场，这包括客户和竞争者。

从一开始，郭士纳就感觉到IBM必须修补它与客户的关系。“市场就是我们一切行动背后的推动力。”这是郭士纳提出的IBM新的八条原则中的第一条。他说：“如果有一句话可以最好地总结IBM的遭遇，那就是我们错过了市场的变化。我们的技术并非不好，也不是我们的员工有欠缺。原因是我们没能快速适应市场的根本性变化……我们不让任何东西挡住IBM向一套目标前进的道路，这些目标是根据外界形势制定的。我们应该准备好改变每一个组织、每一个程序和每一个IBM神话。这是继续前进道路上的一部分。”

郭士纳想让他的销售队伍对客户倾注更多的个人关注。“我们需要花更多时间跟客户在一起。每个资深经理都有我分派的一个关于客户的任务。我们要把IBM销售方法中残留的倨傲心理彻底清除掉。我们也要开始跟客户谈心，说说我们认为能为他们界定90年代的计算模式做点什么。而现在没人在做这件事。IBM过去曾是这么做的，现在也能再次这样做。”

IBM必须关注外部，而这就意味着重视客户。让每个员工都重视公司外部。

在上任初期，郭土纳为了使客户弄清真相，采取了一些步骤。其中之一就是重新命名IBM的一些单位，它们原来的名字不是很含混就是有误导性。

他禁止使用“业务范围”（Line of business，LOB）这个词，并代之以“分部”（Division）。他也改变了单位的名称。例如，制造AS400的明尼苏达州罗切斯特市应用商务系统集团被更精确地命名为AS400分部。

郭士纳在IBM总布告栏上贴有这样的布告：It's the Customer，stupid!（客户才是重要的，蠢材!）

他说，别以为你了解客户最需要什么，别告诉客户该买什么，今天的客户比以前老练得多、知道得更多了。但他们还需要人帮助解决大大小小的业务问题。正如郭士纳所宣讲的那样，帮助客户解决他们的问题正巧是IBM的头号强项——而且他决心让员工们牢记这句话。他说，IBM必须到公司外部去寻求成功的标准，而不能依赖自己内部的满意感，也不能依靠内部的衡量系统。“我们的成功是被这样的客户所驱动的，他们通过跟我们做生意，告诉我们说，我们最擅长提供他们所想所需的产品。”郭士纳坚定地相信，变革是有益的，就其本质而言，变革使员工从梦中惊醒，迫使他们以不同的眼光看世界。变革也会迫使他们更多地考虑外部世界。

郭士纳上任后几周，就在弗吉尼亚州香蒂丽的一个度假胜地安排了一次非同寻常的会议。IBM最大的200家客户的首席信息官都被邀请。虽然与会者不是秘密计划核战争，但也很少有人会忘记这次会议。就是在这次会议上，郭士纳打碎了IBM的某些文化偶像，并永久性地改变了这个电脑巨人的前进路线。这是IBM第一次敢于承认自己并非万事通，是IBM的经理们第一次站在一群顾客前面提了两个简单问题：

（1）我们做得对的有哪些方面?

（2）我们做错了的有哪些方面?

郭士纳不在乎别人怎么想。对于人们记不起IBM的哪位董事长曾像这样与全体客户见面，他也不觉得有什么了不起。他认为这次会面是关键的。

他想要把握事实，想要未经过滤的事实，从最重要的人——客户——那里直接反馈来的事实。

早在4月份他接见IBM时，他就一直筹划召开香蒂丽会议。他进入IBM。后几天，就要求他的12名产品经理写一份一页长的业务小结。在第二天举行的一次会议上，他要求他们详细说明计划怎样销售自己的产品。尤其重要的是，他想知道他们的客户想要什么。这些经理中大多人一无所知。

有些准备得很不够的经理受到他的当头痛骂。下一年7月被解雇的35000名员工的名单中就有他们中好几个人的名字。

跟产品经理们开的那次会议使得郭士纳做出一个重大决策：IBM要花少得多的时间在内部辩论应开发什么技术上，而把重点放在了解客户真正需要的产品上。他坚定地认为，IBM应该把客户放在第一位。

在这次会议上，客户可没有和风细雨地批评IBM。他们告诉郭士纳和IBM的其他雇员，在过去几年里跟IBM做生意可不那么令人愉快。要跟不断拜访他们的大群的推销员共事太难了。更糟糕的是，这些推销员中没人对他们的需求做出反应。以大型机为例吧。这些推销员不但不解释为什么他们公司需要大型机，反而说自己产品的坏话，并暗示说IBM可能会很快就不搞大型机了。郭士纳简直不相信自己的耳朵：有谁竟会说自己产品的坏话呢?

在香蒂丽的客人们还告诉郭士纳，他们宁愿像过去一样，跟一个推销员、而不是几十名推销员做业务。他们想要一个能懂行地谈论IBM全部产品和服务的推销员，包括从大型机到笔记本电脑的所有门类。会中郭士纳表示IBM将继续发展大型机业务，计划大幅降价并专注于帮助客户建立、管理和连接各种系统。

香蒂丽会面之后，一些信息官热情洋溢地对他说：“你应该将你的信息传递给我们的首席执行官，他们必须听听你对信息技术的看法，即信息技术是一种战略投资。”

三个月后，他在凤凰城的另一次首席信息官员大会上讲话时，又听到了同样的评论。他对邀请首席执行官聆听自己讲话还是热情不高。“嗯，我说不准。我倒是很乐意讲话，但是我想假如我召集一次会议的话，不会有人来参加的。”

那些首席信息官们说：“试试看吧。”所以他就试着召集了一次会。第一次的首席执行官大会于1994年初召开，有10名首席执行官出席。这些大会最终成为郭士纳跟客户见面的最成功的论坛之一。迄今至少有180名首席执行官参加了在全球各地召开、由郭士纳主持的类似会议。

在香蒂丽会议后不久，郭士纳去视察IBM的一家工厂时，一位雇员向他提了个问题：“你的一个关键策略好像就是要更接近客户。但我们往往发现，我们需要牺牲客户要求来换取战略决策——也就是平台支持。你能具体提出些建议让我们在两者间成功地平衡吗?”

郭士纳回答说：“我不知道什么是‘平台支持’，但是让我很简单地回答你的问题。如果有个关键的客户要求，那么就满足它。不管那个‘平台支持’是什么，别让它挡道。”

郭士纳明白，仅召开香蒂丽这样的会议是不够的，毕竟面对客户的不只是他一个人，而是IBM那巨大的7万人之多，其中一半是驻扎海外的营销队伍，他迫切需要解决的就是营销问题。为此他花了整整一年的时间。

一句话点评：尊重客户就是在推销你的产品。

6．顾客是水，产品是船

秋天到了，地里的庄稼获得丰收了。一天黄昏时分，一群觅食鸟儿从远处飞来，在地里觅食吃。鸟儿们吃饱后，又叼着一串粮食往巢里飞。

有一粒种子，很侥幸地从一只飞鸟嘴里掉下来，落到一片沃土上。

这粒种子凭借生存经验知道，这片土地虽然十分肥沃，但它毕竟不熟悉这片土地，初来乍到，必须搞好社群关系。

于是，这粒种子四出拜访，对象包括了每一粒泥土、每一粒沙、每一滴水。

很快，它赢得了广泛的赞誉，左邻右舍都大力支持它，给它养分和水分，让它生根发芽。

一片叶，两片叶，三片叶……一根枝，两根枝，三根枝……一米，两米，三米……它很快长成了一棵参天大树。

这个时候，它变得趾高气扬了，它认为，它的成功，全凭自己的努力拼搏，和那些泥土、泥沙及地下水没有关系。它还十分看不起那些泥土、泥沙及地下水，经常嘲笑它们，说它们是不求上进的家伙，注定一辈子在低矮处生活。而且，它还蛮横无理地挡住它们的阳光，掠夺了它们的雨露。

泥土、泥沙和地下水终于无法忍受了。它们召开会议，决定让这个忘恩负义的家伙干枯而死。

“哈，我这么大一棵树，你们这些小东西，能把我怎么样啊?”大树根本不把在它身边开会的邻居放在眼里。

但几天后，大树就笑不出来了，因为泥土、泥沙和地下水联合起来，不再供给它养分和水分了。

但直到这个时候，大树都还没有意识到自己和泥土、泥沙、地下水的密切关系，它依然不把它们放在眼里。

最后的结果是，一棵参天大树枯死了，农民把它拖回去做了柴薪。

这个故事不是很具有启发意义吗?

任何一家企业，都离不开良好的市场环境，这就如同任何树木，都离不开生存的土壤一样。

泥土可以让一粒种子成为参天大树，也可以让一棵参天大树成为枯木。

这道理和“水能载舟，亦能覆舟”是一样的。

在企业中，产品无疑是一棵参天大树，而作为消费者，是其土壤。这样的关系，好比是水和船的关系。产品是船，顾客是水，水要想翻船，船就会葬身海底。

无论企业多么强大，一旦失去了消费者的信赖，等待企业的，都只能是灭亡。大树的教训告诉我们必须重视公众意识，哪怕只是一个小污点也要及时处理，防止它扩散。

【事典】雀巢公司：公众对产品的态度决定企业的存亡

雀巢公司是巨型跨国公司，总部设在瑞士，到1982年的时候，年销售额就达到了136亿美元，产品行销五大洲。这也是一家享誉全球的公司，有乳制品、速溶饮料和厨房用品三大类产品。

第二次世界大战以后，婴儿食品销售猛增，雀巢公司于20世纪50年代研制了一种糖质炼乳投放市场，该产品是一种专门为6个月以下婴儿准备的代替母乳的食品。

1957年，发达国家出生的婴儿多达440万人。这一年，雀巢公司大发其财。

20世纪70年代，由于欧美人口出生率下降，雀巢公司把开发和销售的重点投向了人口正在剧烈增长的第三世界国家。

在全世界婴儿食品市场中，雀巢公司一直占有40％—50％的市场，大约有15亿美元的销售额，其中有6亿美元来自不发达国家和地区，不发达国家和地区成为雀巢一个重要市场。

但由于生活条件限制，以及一些使用者不懂和不能正确使用产品，在20世纪70年代，婴儿死亡率上升。世界各地都开始怀疑婴儿食品存在质量问题，把矛头指向了婴儿食品制造商。甚至有医生开始控告食品制造商，民众对此的呼声也越来越高。

实际上，婴儿食品本身的问题并不是婴儿死亡率上升的主要原因，主要原因是不发达国家和地区卫生条件差、文化水平低，消费者不能享有充分的保健待遇，导致不能正确使用产品，比如说水质污染、容器不干净等。呈粉状的婴儿食品，与不干净的水混合之后，再装入没有消毒并带有橡胶奶嘴的奶瓶中，大大增加了婴儿受细菌感染的可能性。1973年，在智利，用奶瓶喂养的3个月以下婴儿死亡人数是用母乳喂养的3倍之多。

当然，雀巢公司在第三世界许多国家开设工厂生产的产品本身也存在着严重的质量问题。

1977年4月，哥伦比亚总医院早产房里的婴儿死亡率突然上升，经调查，证明是雀巢工厂灭菌不严。在调查过程中，发生了25起婴儿死亡事件。

同年，澳大利亚卫生部报告喂了雀巢奶制品的婴儿有134名得了严重疾病。

据当时的官方数据显示，还有9072吨受到污染的婴儿食品出口到了东南亚各国。

此外，人们还认为雀巢在市场营销方面有严重误导消费者的倾向。雀巢除了通过电台、杂志、广告牌等多种媒体促销外，还免费发送样品、奶匙、奶嘴、奶瓶等；除了对消费者促销外，还直接针对内科医生和其他医务人员，比如通过变相的推销员——“奶护士”来增加消费者的信赖感。

当时，公众对雀巢公司在营销方面的批评主要包括：

（1）促销广告不应该把母乳说成是“原始而不方便”的保育方式。

（2）他们发放的有关婴儿的书籍中，不重视母乳喂养。

（3）促销媒介将人们引入歧途，鼓励贫困和无知的母亲用奶瓶而不是母乳来喂养婴儿。

（4）医院里的广告和小册子，以及“奶护士”，都是公司认可，并通过所谓的帮助手段来操纵的。

（5）免费赠送的礼品和样品是刺激奶瓶喂养的直接原因。

（6）在不发达国家中，奶瓶喂养的婴儿死亡率高。

（7）牛奶等婴儿食品价格过高，导致消费者只有将食品稀释。

早在1974年，一个名为“向贫穷开战”的英国慈善组织出版了一本《杀害婴儿的凶手》的小册子，指责瑞士的雀巢和英国的乌民普特公司在非洲进行愚蠢的营销活动。

没过多久，一个在德国的“第三世界工作小组”又发行了德文版的《杀害婴儿的凶手》，并干脆把那本小册子重新取名为《雀巢残害童婴》。

小册子引起了全世界的关注，那一时期的雀巢就是杀人犯的代名词。

面对社会公众潮水般的指责，雀巢向法庭提起诉讼，控告那些社会活动家破坏了雀巢公司的声誉。持续两年时间，经过复杂的法律程序之后，雀巢公司胜诉。

虽然是赢了，但雀巢的形象一落千丈，遭受了一场公共关系灾难。

不久，“公司履行义务调查中心”和“婴儿食品行动联盟”这两个反对雀巢的组织成立。20世纪70年代，各相关机构相继成立。这些组织的活动使雀巢及其他公司必须承认只有母乳才是最好的婴儿食品；护士制服只有专业护士人员才能穿，促销和广告活动必须征求专业医护人员的意见。但是这些约束并未减轻公众对于生产厂家尤其是雀巢公司的批评和责难。

1979年，美国发动了针对雀巢的抵制活动，各个国家纷纷响应，发展成了跨国联合抵制活动，抵制要求有：停止使用所有的“奶护士”，停止散发各种免费样品，停止向卫生保健行业推销婴儿食品，停止向消费者进行婴儿食品的广告推销。抵制活动简直如同一场革命，群众签名抗议、示威游行、社会名流呼吁，多个国家政府也出台一系列限制措施。雀巢在这场“革命”中损失惨重。

面对各国政府、组织的责难，为了挽回损失，雀巢不得不改变态度和策略，他们决定在逆境中努力通过危机公关来挽回影响。他们聘请世界上最大的公关公司希尔?诺尔顿公司帮忙，请公关专家丹尼尔丁?埃德曼提供咨询，还向美国传教士寄出了30万袋资料。

1982年5月，雀巢婴儿食品审核委员会成立了，该委员会解决了实际存在的四个冲突性问题，即：在待售的产品上标明使用婴儿食品喂养对社会和健康的影响；禁止向卫生保健人员赠送礼品；送给医务人员和卫生保健人员宣传材料、标签礼品和对医院提供免费补助供应；婴儿食品标签上必须说明使用不干净的水稀释的有害性及母乳喂养的优点。

通过一系列的活动，公众的态度开始有所好转，雀巢公司总算渡过难关。

一句话点评：企业要善对顾客的看法。

7．永远要真诚地对待顾客

在一家公司门口，聚集了好多人，原来，这家规模很大的公司招聘员工，面试时，主考官问了这样一道数学题：10减1等于多少?

“你想让它等于几，它就等于几。”一位应聘者附在考官耳朵边说。

他没有被录取。

“10减1等于9，这是消费；”第二位应聘者好像很精明，别出心裁地说，“10减1等于12，这是经营；10减1等于15，这是贸易；10减1等于20，这是金融；10减1等于100，这是贿赂。”

他的回答很精彩，但他依然没有被录取。

“等于……9。”第三个应聘者犹豫不决地说。

“你为什么犹豫不决呢?”考官问他。

“我怕照实说了，会显得自己智商低。对获得一个好工作来说，诚实可能是这个世界上最有用的武器。”应聘者说。

结果，第三个应聘者却被录取了。

第三个应聘者因为诚实，他在高手如云的竞争中获得一份好工作。

“诚”字在任何时候都是非常重要的，包括充满欺诈的商业社会。

经营以诚为本，真诚地对待消费者，必然赢得市场；而愚弄消费者，必然失去市场。

【事典】美国亨利食品加工公司：善待消费者就是善待自己

有一天，美国亨利食品加工工业公司总经理亨利?霍金士先生很偶然地在化验鉴定报告单上发现，他们生产的食品配方中起保鲜作用的添加剂有毒，虽然毒性不大，但长期服用仍然对身体有害。

如果悄悄地从配方中删除添加剂，食品的新鲜度就会受影响；如果将这件事情公布于众，又必然会引起同行们的强烈反对。

到底该怎么办呢?亨利?霍金士先生召集高层管理人员进行讨论。

“如果公开了，食品界的同行一定会全力攻击我们，公司发展到现在这个水平也不容易，我们冒不起这个险。”

“可是，如果现在不公开，早晚会被人发现，到时就难以收拾了，很可能会引起一场危机。”

大家各抒己见。

最后经过权衡利弊，亨利公司向社会毅然宣布：添加剂有毒，对身体有害，以后本公司的食品都不再用这种添加剂了。

这一举动，立即引起整个行业的反感，所有食品制作的老板都联合起来，用尽一切手段来攻击亨利公司，指责亨利公司别有用心，借以抬高自己。那些食品商业公司还联合起来抵制亨利公司的产品，使亨利公司几乎倒闭。

但是，亨利公司真诚对待消费者，重视消费者健康的行为，得到了广大顾客的大力支持。这一场关于添加剂的行业争论持续了4年，亨利公司在近乎倾家**产的时候名字却家喻户晓。

最后，亨利公司得到了政府和民众的支持，产品成为人们放心的热门货。在很短的时间里，公司不仅恢复了以往的生机，规模还扩大了两倍。

在东京，也发生过一件关于真诚对待消费者的事情，这件事情后来被美国公共关系协会推荐为世界性公共关系的典范案例。

事情最初发生在日本东京奥达克余百货公司。

有一天下午，一位女顾客到公司来买唱机，售货员拿出一台未开封的索尼牌唱机给她。索尼是名牌，顾客也没有要求试机就离开了。

下班前，售货员在清理商品时发现，自己犯了一个错误，误将样机卖给了那位顾客，那是一台没有机芯的唱机，根本无法使用。

售货员立即报告公司警卫，警卫立即寻找那位顾客，但由于时间已过去好几个小时，根本就找不到。

这件事关系到公司声誉，经理得知后，立即指令公关部寻找顾客。但线索十分有限，只知道那位顾客叫基泰丝，是一位美国记者，另外留下一张美国快递公司的名片。

公关部连夜战斗，一共打了35个紧急电话，先是打到美国快递公司，然后打到基泰丝父母那里，最后找到基泰丝在东京的地址和电话。

第二天一早，公关部给基泰丝打了道歉电话。几十分钟后，公司副经理和公关部人员出现在基泰丝的住处，进入客厅后，两人深深地向基泰丝鞠躬道歉。他们除了送来索尼唱机外，还送来一盒蛋糕和一套毛巾，然后，副经理打开记事本，宣读了连夜处理失误的全部过程。

基泰丝深为感动，提笔为索尼写下一篇《35个紧急电话》的特稿，稿子见报后，奥达克余公司声誉陡增，一时间门庭若市。

当然，事情原本要“惊险”得多，因为在副经理和公关部人员忙于夜战时，基泰丝其实也没有闲着，她发现唱机无法使用时，非常气愤，并连夜写下了《笑脸背后的真面目》，准备第二天见报哩。

因为真诚，一场公关危机得以化解，并且成为一次契机。

一句话点评：你对顾客有多好，你的产品就有多销。

8．满足顾客的心，赢得顾客的信任

1917年，英国一家建筑事务所为中国武汉设计了一座大楼。这座大楼叫景明大楼，它历经风雨，80年后依然高高耸立。

在中国大地上，谁也没有想到的是，近20世纪末的一天，也就是景明大楼度过80岁高龄后的一天，有一封来自英国的信，信上这么说：景明大楼是本事务所1917年设计的，设计年限为80年，现已超期，敬请业主注意。

这不是一件大事，但它却非同寻常。

有句话说：人活七十古来稀。一般人能活到七十岁已经不错。很多人活不到80年，纵观国内外的大公司大企业，活80年的也占少数。而修建景明大楼的人，以及见证修建的人，可能都一个个不在人世?谁还关心这座楼的安危呢?然而，在地球的另一边，却还有人关心着——这些关心的人，并不是当年的设计者，而这份责任，大约是一届一届员工“传承”下来的吧?

这能不让人感动吗?

相比于这家建筑事务所，很多企业就该汗颜了。现在，有很多企业天天把“服务”两个字挂在嘴上，可实际行动中是怎么做的呢?他们连哄带骗，把产品卖给你就不管了。有人形容这种营销是“J（勾）Q（框）K（锯）营销”，先把你勾引过去，然后把你框住套牢，最后用钢锯把你锯得血淋淋的!更有很多商家，口口声声“终身服务”，但出问题时，这些商家就从地球上蒸发了，你找谁要服务去啊?

占领市场重不重要?当然重要，没有市场，企业就无法生存。

但是，只能占领市场，而无力巩固市场也是可怕的，这就像狗熊掰玉米一样，如果不能巩固市场，即使你征服了所有的市场，最后在手上的还是只有一小块市场。巩固市场的法宝是什么?是服务。

当市场占有率达到一定程度时，优秀的服务就胜过营销运作了。

英国那家建筑事务所的寿命起码在80年以上吧?它为什么那么长寿呢?可能有多方面的原因，但服务好肯定是重要原因之一。历经80年，收设计费的人早已去世，没有收设计费的人却还在关心着远在中国的大楼，这样的事一传开，谁都愿意请他们来设计。奔驰车为什么能够满世界跑?也肯定和优质的服务分不开。

服务是产品的重要组成部分，消费者买的不仅仅是产品实体部分。在物资短缺年代，人们购物要抢购，那时候不会计较服务。如今物资相对过剩了，对服务越来越看重了，谁的服务好，谁就能够受到消费者的青睐。

这些故事，不是很具有启发意义吗?我们提示经营管理者：如果你想使你的企业更长寿，就应该在服务上面多下工夫。

【事典】奔驰公司：以服务来巩固市场、促进销售

有一天，一个法国农场主自驾车从农场出发到原民主德国去。一路上，他的心情很不错，边开车边吹着口哨。

在车迷中有这样一种说法：宝马车坐起来最舒服，奔驰车开起来最爽。

这位农场主开的就是奔驰，难怪他心情那么好。

然而，在法国的一个荒村，他的心情突然一落千丈，因为汽车发动机出了故障。

这可是奔驰车啊!农场主心情糟糕透了，而且很生气，生奔驰公司的气。

但再生气也不管用啊，总不能把车丢在这荒村吧?他只好向奔驰公司求援。但这个地方离奔驰公司太远了，是否有结果他心里没底。

费了好大的功夫，他终于用汽车里的小型发报机联系上了联邦德国的奔驰车总部。奔驰公司称立即处理。

虽然说“立即”，但路途遥远，也不是一下子能到达的啊。农场主无限沮丧地坐在车里发呆。

结果，意想不到的事情发生了：一个小时过后，天空传来了飞机的声音，原来，奔驰汽车修理厂的检修工人在工程师的带领下坐飞机赶来了!

“对不起，让您久等了，我们会在最短的时间里把车修好，请您再等一会儿，马上就好!”工程师一行人一下飞机马上表示歉意，并立即投入检修工作。

技术人员一边安慰法国农场主，一边动手检修。农场主一边看着他们修，一边心里直打鼓，他盘算着这得要多少修理费，人家是开飞机来的，那成本可不低啊，万一他们要价太高，超过了我口袋里的现金怎么办呢?他们的服务态度不错，技术看来也很好，可开飞机来修车，是不是太不合算了呢?我该不该给他们提个建议，让他们以后别开飞机去修车了呢?

汽车很快就修好了。

“多少钱?”农场主有点胆怯地问。

“免费服务。”

“免费?”农场主不敢相信自己的耳朵。

“是的，免费，”工程师说，“出现这样的情况，是我们的质量检验没有做好，我们应该负全部的责任，为你提供无偿的服务是我们应该做的。”

故事还没有完。事后，奔驰公司主动为这位农场主换了一辆同型号的新车。后来，农场主又把他的亲朋好友也说服，去买售后服务好的奔驰车。

如果换一个人处于那种境地，会开飞机去修车吗?即使能够支付租用飞机的钱，也未必想到那样做，即使想到那样做，也未必愿意那样做，因为缺的是那份深刻的服务理念。

一句话点评：巩固市场的法宝是赢得顾客的信任。

9．顾客是最公正的监督官

有一个善于吹牛的人。他喜欢把自己吹得与众不同。因为他吹牛吹得太过火，时间长了，人们对他的大话总是持怀疑态度。为了改变人们对他的看法，他决定到国外去游行，并借此增长见识。

这个人在国外游历了一番，回来后逢入便说自己去了很多地方，并且在那里做了许多轰轰烈烈的事。为了收到逼真的效果，他说：“我在罗兹那个地方参加了一次跳远比赛，结果谁也不是我的对手，我拿了冠军。当时许多罗兹人都看见了，不信的话，你们可以找他们做证。”有位听众插嘴道：“如果这是真的，何须什么证人，只要你把这里当作罗兹，再给我们示范一遍好了。”

“事实胜于雄辩”，那个旅行的人说了一大堆，可是别人还是不信，让他付诸行动，现场表演一下。这下可难住他了，因为他属于那种只会吹牛，光说不练的人，怎能不露馅儿呢?

说得容易做起来难，只图过个嘴瘾是没什么意思的，如果做不到，就不要乱说。现代企业管理中，有的人对顾客大吹大擂，最终产品的质量、未来的发展都没达到目标，使顾客大失所望；有的人对企业战略严守秘密，想给顾客一些惊奇，结果新产品上市却无人问津，只得花费大量的广告费进行宣传。

为了确保产品能够得到顾客的青睐，商家应该做到以下几点：

（1）制订一份产品目录，列出本企业产品的功能用途，给顾客需求带来方便。

（2）写出企业在未来几年之内的战略目标，尽量写详细一点，给顾客的感觉本企业是一个颇具实力的企业，是有一个相当可信度的企业。

（3）专门写一份企业未来战略中服务的改进书，目的是让顾客看到售后的保证，这样会极大地增加企业的可信度。

【事典】亚马逊书店：不满意就可以退款

1994年，网络企业在各行各业中很火，而立之年的杰夫?贝索斯想辞职，到网络公司接受新的考验。

对于一般人来说，辞职并不是件太难的事，有了新的目标，有一个比较满意的薪水，跳槽是再正常不过的事情。

但贝索斯他是华尔街一个大公司的副总裁，掌管着5000亿美元的资产，真舍得放弃那常人难以获得的职位和薪水吗?但是，网络世界的神奇力量让他向上司递交了辞呈。

辞职后，贝索斯来到西雅图——开什么网络企业呢?

他认真做了市场调研，列出想在网上销售的20种商品，然后挑选出其中销售量最大的5种，并研究出它们的潜力顺序：图书、CD、录像带、电脑硬件、电脑软件。

这个排行榜对贝索斯的决策起了很重要的作用。既然图书最有潜力，那就应该做图书生意，可图书市场现状如何呢?

贝索斯全方位地调查图书市场，获得如下数据：

（1）全球图书多达300多万种，仅已出版的英语图书就有150万种，而传统书店只能卖新书；

（2）图书是低价位的商品，也便于邮寄；

（3）图书零售业有820亿美元的市场。

贝索斯眼睛亮了，他发现了一个足以吸引大量眼球的行业。这就是亚马逊网上书店。

最让贝索斯惊喜的是，几乎每个商品市场都有零售巨头，而图书市场却没有。就拿最大的书店巴诺来说，它的市场占有率也只有11％。他兴奋地想，还等什么，马上就开网络书店，真正的书市霸主是他——贝索斯。

要做世界上最大的网络书店，需要的资金可不是个小数目。

贝索斯从朋友那儿筹集到100万美元，父亲把养老的30万美元也给了他，可还缺许多钱。他想到了“卖股份换资金”的办法。贝索斯写了一份金光闪闪的公司发展计划，然后去找对新兴网络企业有兴趣的投资机构。他遭到了许多冷遇，但最后还是觅到了知音。

这天，贝索斯打电话给KPCB投资公司的约翰?多尔：

“贵公司在网络界声望很好，我有一个很好的投资项目……”

“完全可以谈谈。”对方欣然同意。

第二天他们见面了，贝索斯极具煽动性地介绍了网络书店的前景。

“如果由我买下全部股权，”胆识过人的约翰?多尔笑着说，“也许我们会合作得更好。”

“完全可以谈的。”贝索斯喜出望外。

最后，约翰?多尔以800万美元买下了亚马逊网上书店15％的股权。

贝索斯又来到亨伯?温布莱德投资公司，见到了亨伯?温布莱德先生。

他坦率地说：

“我必须首先告诉你，我对出版业一窍不通。可是我还要告诉你，我知道我能把书籍引进，我知道我能把书籍提供给顾客，让他们放弃传统的书店。我相信能做到这一点。”

听了他的话，亨伯-温布莱德欣赏地笑了：“可以考虑……”

经过一番艰难的奔波，贝索斯需要的庞大资金全部都筹集到了。踌躇满志的贝索斯对他的员工陈述经营战略：