1．凝聚人心，从小事做起

从前，有一个牧羊人，他对待羊群像对待人一样关心。附近牧场上的草已经不新鲜了。怕他的羊吃不好，就不辞职辛苦，赶着羊群到很远的牧场去。

牧羊人对羊关心的名声传到野山羊的耳朵里，它们当中几只山羊不相信牧羊人会关心羊群，就商量好到牧羊人那里去试探试探。

这一天傍晚，牧羊人见天色晚了，把牧场的羊往回赶，他发现有几只野山羊混在羊群里，心里高兴极了，也不声张，一起赶回来关在羊栏里。

你们在我这里安家吧!

第二天下起了大雪，无法放牧，羊只能待在羊栏里。牧人喂羊时像往常一样，把精饲料喂给每只羊。给那几只野山羊的饲料中，也放了很多精饲料给它们吃。他的算盘打得很精，希望能把野山羊收服驯化，这样白白得到几只羊，多划算。

接下来的日子，牧羊人仍暗中多喂精饲料给那几只野山羊。这样过了不久，这几只野山羊被牧羊人的诚心打动终于决定留下来。

牧羊人之所以厚待野山羊是别有用心，并非好客，他想笼络住山羊为自己造福利。

管理也是如此，对待职员需要用方法笼络住他们的心，若说这也是领导的别有用心，那就大错特错了。领导关心员工，是为了让员工安心工作，忠于企业，为发展企业做贡献，企业做大了，效益好了，对员工的优待也会更大。

员工的忠诚和积极性是企业生存和发展的关键，它是凝聚于整个企业组织的黏合剂，使企业得以赢得员工的信任。所以企业的领导一定要拿出笼络之方，关心每一位职员，关心的动作无须太大，从一件小事开始就行：

（1）对工作上的关心，满足职工的个人需要。

（2）对职员家人的关心，虽然付出的不多，但收获很大。

（3）对职员健康关心慰问，能使职员深受感动。

（4）对工资的要求得以满足。

（5）常与雇员多谈心、沟通，拉近彼此距离。

【事典】摩托罗拉总裁：关心员工从他的身体健康开始

有位伟人说过，身体是革命的本钱。因此，关心员工要从关心他的身体健康开始。这话听起来好像与企业无关，但细细推敲，就会发现，它起着很大的作用。在世界手机行业占据“大哥大”地位的摩托罗拉公司的总裁保罗?高尔文，在他成功的企业中，就是从关心员工的身体健康下手，从而获得员工的心。

在摩托罗拉公司，不管员工本人或是员工的家人生病了。总裁高尔文说的最多的一句话是：“你真的找到最好的医生了?如果有问题，我可以向你推荐这里看这种病的医生。”

一位大公司总裁能对员工们这么真挚地表达他对员工的关怀和爱护，其情意会令任何一位员工都感激涕零，员工为报答总裁对自己的深情厚谊，会用加倍地工作来表明他们对企业的忠心。

常言说：有付出就有回报。高尔文对员工的付出和努力，感动了很多人，在行业中极有口碑。许多人出高薪请不来的专家被请来了，许多员工在摩托罗拉一干就是好多年。由于一流的专家和有经验的员工的全心竭力，摩托罗拉公司在短短的几年中，手机行业占据了龙头老大的地位。

像这样的故事在摩托罗拉公司发生实在是太正常了。

在经济不景气的年代，工人们最怕失业。为了保住饭碗，他们最怕生病，尤其怕被老板知道。比尔?阿诺斯是一位采购员，他现在的两个担心都发生了。他的牙病非常严重，不得已，只有放下紧要的工作，因为他实在无力去做了。最终，他的病还被高尔文知道了。

高尔文看到他痛苦不堪的样子，非常心疼，道：

“你马上去看病。不要想工作的事，你的事我来想好了。”

比尔?阿诺斯做了手术，但他从未见到账单。他知道是高尔文替他出的手术费用。他多次向高尔文询问，得到的直截了当的回答是：“我会让你知道的。”

阿诺斯的手术很成功，他知道凭自己的普通收入是难以承受手术费的。

告诉大家一个感人的数字，阿诺斯的手术费是2000美元，这对高尔文来说是一个小数目，可是这2000美元代表的价值是对人的关怀和尊重，因为它买下了一个人的心灵。

阿诺斯勤奋工作，几年后，他的生活大有改善。一次，他找到高尔文。

“我一定要偿还您代我支付的那个账单的钱。”

“你呀，不必这么关心这件事。忘了吧!朋友，好好干。”

阿诺斯说：“我会干得很出色的。但我不是要还您钱……是为了使您能帮助其他员工医好牙病……当然还有别的什么病。”

高尔文说：“谢谢，我先代他们向你表示感谢!”

一个公司或一个企业的发展和崛起，靠的是管理者聪明的经营才智和员工齐心协力的扶持。如果说管理者是冲烽的元帅，那么员工就是强大的后盾。只有上下同心，才能创建成功的企业。关心员工吧，他们并不需要多高的报酬，需要的是领导者温馨的慰问抚慰，关心员工吧，从关心他们的身体健康开始!

一句话点评：为员工找到最好的医生。

2．为员工创造发挥才能的工作氛围

有一个工厂，用同一块铁铸成两张犁，这两张大小相等的犁带着一显身手的抱负被运进商店。不久，这两张犁的命运发生了变化。其中一张犁不甘心寂寞。在一个偶然的机会，它被一位农人选中，跟着农人来到田地，在土地上，在农人的指挥下，它马上耕作起来；而另外一张犁，一直没有走出商人铺子，随着日复一日的被闲搁，它以前的抱负一点点泯灭着，最后像一件坏了零件的废品一样被商人抛在商铺一个隐蔽的角落。

正是由于劳动我才变得更漂壳呀!

一段时间后，两张犁偶然又碰在一起。那张曾经是农人手里的犁，好像银子似的锃光闪亮，甚至比刚拿出工厂时更加光亮；而那张无所作为地闲搁在铺子里的犁呢，却变得黯然无光，上面布满了铁锈。

望着昔日的伙伴身上的光亮，那张生满锈的犁惊奇而又羡慕地问：“请问，你为什么会那样光亮?”

“这是由于劳动的关系，我才变成这样的，”光亮的犁回答它说，“要是你生上了锈，变得反而不如以前的话，那是因为你老侧身躺在那儿，什么活儿也不干。”

俗话说，环境改变人。什么样的环境造就什么样的人。对口的工作使人精神振奋，一个人，在好的工作环境中，会体会到工作的快乐和自豪，从而完善自身。这个道理好比这两张犁：一张犁由于工作努力而使自己全身光亮，而另一张犁却成了废铁；一张犁贡献了自己的能力而受人尊重，另一张犁却被人冷落。

企业管理中，管理人要善于跟职员沟通，利用“亲和的需要”满足员工的心理愿望，企业不仅仅是管理人的，也是每一位员工的。让员工工作自豪，哪怕是在擦地板，这样的管理方法，无疑提高了员工与经理人员更好合作的愿望和能力。以下几点是亲和员工的方法。

（1）多跟员工沟通交谈，让他们有拥有感。同时，交谈是获取信息的重要来源。

（2）绝不能冷落任何一个工作中的员工。

（3）让每一位员工知道，只有工作了就是自豪的，就是对企业的贡献，哪怕是擦地板的小事。

【事典】罐头食品厂总裁康塞汀：善于为员工创造天堂的工作环境

“我要使我的下级有这样一个信念，就是为自己所做的工作感到自豪，即使这工作是擦地板的。”

不是所有人都能这么说，而且也不是所有的人都做得到，但是有一个人却做到了，他是康塞汀。

弗兰克?康塞汀是美国国家罐头食品有限公司的总裁，他领导的这家公司是世界上第三大的罐头食品公司。至于他有什么领导秘诀，下面这句话不知算不算上一条：

“如果你使员工对他们的工作有自豪感，这比给他们报酬要好得多。你再给他们地位、被认可感和满足感……”

因此，这家公司从来不担心招聘不到好员工。当他们在俄克拉荷马城的分厂需100个工作职位时，在招聘广告发布后，竟然收到了2000份申请。

也难怪，这个新工厂充满了家庭气息，有野餐，工作中还洋溢着抒情的音乐，作为一位员工，还有什么比这更快乐的呢?

在亚利桑那的费尼克斯的工厂成绩卓著，公司就搭起一个露天马戏场让员工们工作之余开心快乐。在马戏场建起的那一天，94名工人的日产量达到了100万个罐头的目标。那一天，马戏场成了欢乐的大本营。而3年以后，工人产将日产量提高到了差不多是200万个罐头。

公司还建立了心脏保健计划，有600多名受过训练的员工将负责心脏病紧急救护。他们已经成功地挽救了两条工友的宝贵生命。

美国国家罐头食品有限公司无疑在为员工们创造了一个天堂。

公司在不断地壮大。康塞汀非常高兴，但他也很难过，就是没有时间同每个人进行交谈了，这意味着他不能亲自激励那些优秀的员工了。他把管理人员找来，跟他们讲：

“管理人员的工作就是把员工们放在合适的岗位上。如果你把适当的人安排在适当的岗位，他们就会得到心理上的满足，这种满足是他们在他们所不能胜任的更高一点的职位上也得不到的。”

有的管理人员说：“我们的工作太忙了，也没有太多的时间考虑他们的想法。”

“错了，我们对员工的关注花费并不大，而利益却在员工的忠诚和高度信心下自然而然地增长，你们的任务之一就是把人性的优点运用到同员工打交道的日常事务中去。”

康塞汀常常说：“我们公司也许不会成为同行业中最大的一家公司，但是只要我们一如既往地对待职员、顾客和供应者，那就已经足够了。”

以人为中心的管理方式在国家罐头食品有限公司得到了传承。康塞汀的继任者——罗伯特?斯图尔特，加强了公司的深入工厂访问的传统。他每年都去各个工厂一次，并和每个员工交谈一次。

公司值勤人员在深更半夜时，常常能看到一个身影出现在公司，那就是罗伯特?斯图尔特，他是来和那些上第三班的员工交谈的。

多么伟大的领导啊!同样，在这样的企业里工作的员工又是多么幸福啊!

一句话点评：把适当的人安排在适当的工作岗位上。

3．让每位员工都明白自己很重要

有这样一个人，他的肢体对他越来越不满，认为主人有偏向，总是把美味让肚皮享受，而肢体呢，除了干活还是干活，但这个人很大意，没有把肢体的不满挂在心上。因此，每到用餐时间，这个人的肢体就把火气泼在肚皮上，对肚皮抗议说：“我们每天都在不停地劳动来满足你的欲望，而你却一味享受，整天一点事情也不做。”肚皮也不示弱，它说：“你有本事向主人说去，跟我较劲有什么意思。”

肢体气坏了，它决定，再也不管肚皮的事。肚皮挨饿了，肢体不像以往那样把食物送到嘴边，而是无动于衷，等着看肚皮的笑话。但它很快就不得意了。因为它开始难受，变得软弱无力，连走路的力气都没有了。这时它们才明白自己是多么愚笨。

肚皮和肢体是同一个团体的成员，它们可谓是息息相关，“一损俱损，一荣俱荣”呀!怎么可以闹矛盾搞分裂呢?在同一团体里，只有精诚合作，才能共享所创造的利益。如果各自为政，不互相体恤，最终每个成员的利益都会受到损坏。大到企业，小到家庭，这都是放之四海而皆准的真理!

公司是一个整体，是一盘棋，上上下下都是棋子，如何让这些棋子都能起到自己的作用，让棋子明白它们在位子上的重要呢，这就要依靠企业管理人、指挥人的指挥方略，指挥得越成功，员工越卖力。因此，企业管理人的指挥方略是工作中的重点。要想把每个棋子激活，就要让每个人都肩负着使命，这就必须做到因事设人：

（1）各就其位。事业为本，人才为重，人事两宜是用人的重要原则。人事两宜有两个含义，一是按照需要量才使用，二是要了解人，而且要彻底地了解，量才适用，适才所用。

（2）尽其所长。高明的管理人，总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用他们，分配给人才使用的权力必须足够使其发挥作用。

（3）因人而宜。用人需根据人才的条件进行安排，人才发挥作用建功立业也同样需要有客观条件，条件不具备时，人才就是再有才能也是英雄无用武之地。

【事典】本田汽车公司社长市川永次：让每个员工都肩负使命

20世纪90年代末，50多岁的市川永次被派到泰国本田汽车制造公司当社长。

他干得怎么样呢?

本田公司川本社长说：“你干得好啊!把浑身的解数都用上了!”

市川永次毫不隐瞒地说：“不过，1998年2月份的资金全用完了。流动资金缺10亿泰铢，搞得只剩空头票据和空保险柜了。”

“好啊，你这家伙!我们的子公司竞连一个月流动资金也周转不了，连社长都慌了神，这种事也只有在你这儿能遇到。你够有本事的。还有啊，我在这儿给你买下一块墓地怎么样?”

“社长，这可是您说的。在泰国是不允许建墓地的，将骨灰往河里一撒就可以了。”

“是吗?听你这么说我就放心了。不需要我再给你投资了吧?好，好。”

准都看得出来，川本社长是在跟他开玩笑，夸他。

可谁知道他的苦心经营呢?

在泰国，市川永次经常一天只睡三四个小时。早晨5点半起床，6点从家出来，他必须在员工之前来到工厂，这是他对自己的要求。而在工厂8点准时播放国歌、升国旗的时候，他也换上工作服，与员工一起向泰国国旗敬礼。这给员工留下了很好的印象。作为一个跨国公司的经理人，要想团结当地员工，第一步就是要理解该国的价值观．并且用行动来感动当地职工——他就是这么想的。

在取得这些异国员工的认同之后，他认为必须做的就是“要通过本田道路改变泰国人的思想方式、工作方式”。

他发现泰国有重视学历、资历的倾向。经验告诉他，这种落套的思维方式很陈旧，要使员工能够发挥其潜力，必须改变这种思维方式。于是，他把本田公司在任何方面重视技术胜过重视学历和资历的原则灌输给员工。为此，他制定了技师制度，贯彻“一切由技术来说话”的原则，这是本田评价人员的标准。他以总部的资格制度为范本，设一级、二级、三级三个等级，实施了资格考试。当时参加考试的员工超过400人，合格的181人。大多数是二级、三级，但其中通过一级考试的也有2人。事实证明，泰国员工非常喜欢这样的资格考试。

市川永次还用厚纸板做了资格证明书，每位员工的证书，都由他本人亲自签字后交给员工。为每个员工鉴字，是一件非常费事的事情，那段时间，市川永次的右手食指和中指，因写字太多，起了茧。当泰国员工接过证明书，望着社长的亲笔签名，十分感动，就只签名这一件事对他们的工作来说是一种很大的鼓励。

市川永次达到了他的第一个目的。

但只是提高职工的技术水平是不能达到国际水平的。还需要让泰国的员工认识到个人、公司、国家、世界相互之间是一种什么样的关系，在什么样的结构和规则下行动。这也就要求训练他们以国际化的眼光来考虑问题。

这一次他搞了大约200张世界地图不厌其烦地贴在车间。

泰国位于什么地方?我们公司造出来的汽车出口到什么地方?配件是从哪儿进口的?

他对员工语重心长地讲：“以上这些都是我们在制造汽车的时候起码应该知道的。”

市川永次开始派人到日本本田总部学习，第一批48人，第二批100人，第三批100人，总计248人，培训时间为三个月。

他自言自语道：“我要让他们每个人都肩负使命。想学质量管理的人让他们去质量管理部门，想学规格管理的人就让他们到规格管理部门接受训练。他们从日本回来后会发生质变的。”

市川永次打着如意算盘，果然，这些从日本回来的泰国员工都充满了干劲，不过，他们回国后对市川永次谈的感想，倒是五花八门，非常有意思。

“日本这么冷，我真没想到。”

“日本人工作认真，真让我吃惊。”

“生产线速度很快，我才跟上了一半速度。”

市川永次用他对员工的真诚激励的语言，使公司的员工上下同心，在懂得自己在公司占的重要地位后，团结在一起，拧成一股绳，为公司尽心尽力地工作着，几年后，公司取得了出色的业绩。为此，他赢得本田公司川本社长的高度信任。

一句话点评：让每个员工都能发挥才干。

4．善于发现员工的长处

狮子要去参加一个百兽擂台赛。一头花驴一直对狮子很敬仰，这时它觉得为狮子效劳的时机到了，于是它毕恭毕敬地走到狮子面前，对狮子说：“亲爱的大王，我有洪亮的声音，在你打擂时，我会用我的嗓音，竭尽全力，为你呐喊助威的。”

狮子点点头，同意了花驴的请求。狮子在花驴的陪伴下向树林走去。

一只乌鸦看见它们在一起，冲着狮子叫道：“好一个顶呱呱的伙伴哪!跟头蠢驴在一起，你不觉丢脸吗?”

狮子回答道：“无论是谁，身上都有可取之处，只要愿意为我服务，我都非常乐意让它跟着我。”

狮子的话，一语道出了它的用意。管理者也应如此。要善于发现员工身上的长处，不该像寓言中的乌鸦一样，目光短浅。大人物让普通人与他为伴时，他们就是这么想的，只要对我支持，就是对我的尊重。

在企业管理中，作为企业的领导者，管理的真正任务就是充分开发人力资源，将公司全体员工身上的能量都释放出来，实现公司利润的几何倍增。

完善有效的人力资源的开发，就是对公司员工的充分利用，有很多员工，他们虽然默默无闻，不爱推销自己。但他们对公司很敬业。领导者只要能发现他们对工作的尽力，就要激动他们，让他们的长处发挥出来。

【事典】商界富豪李嘉诚：让员工的长处发挥到极致

知人善用是一个公司求得发展最根本也是最重要的因素。

李嘉诚的用人之道在香港曾传为美谈。

香港某周刊在《李嘉诚的左右手》一文中，探讨李嘉诚的用人之道说：

“创业之初，忠心苦干的左右手，可以帮助富豪‘起家’，但元老重臣并不能跟上形势。

“到了某一个阶段，倘若企业家要在事业上再往前跨进一步，他便难免要向外招揽人才。一方面以补元老们胸襟见识上的不足，另一方面是利用有专才的人才，推动企业进一步发展。故此，一个富豪便往往需要任用不同的人才……

“李嘉诚用人之道，非常卓越。如果长江实业的发展过分依赖那些元老重臣，就不会有现在的规模。长实在80年代得以急速扩展及壮大，股价由1984年的6（港）元，升到90元（相当于旧价），和李嘉诚不断提拔年轻得力的左右手实在大有关系。”

世上每一个人，都不是全才：而每一个人，身上都有别人所不能比的闪光点和可取之处。在公司或企业中，元老重臣经验丰富，老成持重，但拙于开拓，缺乏闯劲。当事业处于上升期，则需要勇于开拓。企业越来越大，就需要科学管理，就需要专才。

如果说，创业之初需要忠心耿耿、同甘共苦。随着事业扩展，单凭这些便很不够。这时候，十分需要青年人的闯劲，特别是有能耐的外国人。

这也是李嘉诚左右手们的一个显著特色，就是聘用不少“洋大人”，把他们身上的优点挖掘出来。

在20世纪70年代初，长江实业的工厂分布在北角、柴湾、元朗等多处，管理人员约200位，员工2000余人。李嘉诚为了从塑胶业彻底脱身投入地产业，聘请美国人欧文?莱斯纳（Erwin Leissner）任总经理，李嘉诚只参加重大决策。其后，长江实业又聘请—位美国人保罗?里昂（Paul Lyons）为副总经理。这两位美国人是掌握最现代化塑胶生产技术的专家，李嘉诚付给他们的薪金，远高于他们的华人前任，并赋予他们实权。

20世纪80年代中期，李嘉诚已经控有几家老牌英资企业，这些企业里有很多外籍的员工。李嘉诚从能力上肯定能够直接领导他们，但是集团超常拓展的主要职责是为旗舰领航，最有效的办法，是用洋人管洋人，这样更利于相互间的沟通。还有更重要的一点是，这些老牌英资企业，与欧美澳有广泛的业务关系，长江集团日后必然要走跨国化道路，启用洋人做“大使”，更有利于开拓国际市场与进行海外投资——他们具有血统、语言、文化等方面的天然优势。

长实董事局副主席麦理思也是英国人，他毕业于著名的剑桥大学经济系。麦理思曾任新加坡虎豹公司总裁，因业务关系与李嘉诚认识。1979年，麦理思正式加盟长实，与本港洋行和境外财团打交道，多由麦理思出面。李嘉诚很器重他，不仅看重他的英国血统、名校文凭，更重要他是个优秀的经济管理专家。这对于李嘉诚来说，是再好不过的帮手了。

李嘉诚入主和黄洋行，韦理卸职后，李嘉诚提升麦理思为行政总裁，自己任董事局主席。到1983年，麦理思与李嘉诚在投资方向上“不咬弦”，麦理思离职，李嘉诚又雇用另一位英国人——初时名不见经传，后来名声显赫的马世民。

1984年，马世民是长实系除老板李嘉诚外，第一个有权有势，炙手可热的人物。李嘉诚表示：“我一个人没有那么多时间做那么多家公司的主席。”另外，青州英泥行政总裁布鲁嘉，也是英国人。

在和黄、港灯两大老牌英资集团旗下留任的各分公司董事长、行政总裁达数十人之多。

马世民把李嘉诚左右手称为“内阁”。评论家说：“这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方的色彩，是一个行之有效的合作模式。”

李嘉诚少年时，曾听父亲讲战国时孟尝君的故事，孟尝君能成大事，是“客卿”之助也。李嘉诚能成宏业，“客卿”之功不可没。

而他所谓的“客卿”当然少不了作为老外的“洋大人们”。

一句话点评：管理者要用员工的长处。

5．与员工同甘共乐

松鼠、针和手套在一起，他们生活得很和睦。有一天，他们一起到森林里去找好东西。松鼠和手套并排走着，针跟在他们后面一蹦一跳地往前赶。

他们走了很久很久，没有找到任何好东西，三个朋友很不高兴。突然，针发现了一个小水塘，他高兴得叫了起来：

“松鼠、手套，你们快来呀!我找到了一个好东西，你们快来看呀!”

松鼠和手套飞快地跑过去，以为针找到了什么好东西。可是过来一看，原来是个小水塘。他们非常失望，对针说：

“你就找了这么个东西?”

“是啊，”针回答说：“难道你们还嫌少吗?”

“哎呀，你也太古怪了，就为了这么一个小水塘还把我们叫过来看!”松鼠和手套带着一肚子怨气回去了，针也跟在他们后面一跳一蹦地回了家。

第二天一早，他们又一起到森林里去。松鼠和手套在前面走，针跟在他们后面。他们走了很久很久，后来，针发现了一个树桩，又像昨天一样叫了起来：

“松鼠、手套，你们快来呀!我找到了一个好东西，你们快来看呀!”

松鼠和手套以为针真的找到了什么好东西，就急急忙忙跑过去，没想到，原来是一个烂树桩。他们火冒三丈，真想把针敲扁了!后来，他们总算和解了，松鼠和手套在前面走，针跟在他们后面，又一起回了家。

又过了一夜，天刚蒙蒙亮，三个朋友就在一起商议：他们已经扑了两次空，还值不值得再到森林里去一趟呢?商量来商量去，决定还是再去试一试。松鼠和手套还在前面走，针还是一跳一蹦地在后面跟着。前面的伙伴又是什么都没有找到。针独自在后面东找找，西看看，他跑到一大片沼泽地，用他的一只眼睛细心地观察，终于发现了一头鹿，他立即躲到草丛里。

鹿过来吃草了，针也被它吞到了肚子里。针在鹿肚子里到处戳，这头鹿终于疼死了。针又从鹿肚里爬了出来，大声地喊道：

“松鼠、手套，你们快来呀!我找到了一样好东西，你们快来看呀!”

松鼠和手套听到针又在叫他们，生怕再次受骗，互相商量说：

“要是他真的找到了好东西．我们就去看。可是，谁知道他这次是不是又在撒谎呢?”

他们翻来覆去地商量，认为还是眼见为实，决定还是再去看一看。到了那里，看到一头死鹿，使他们喜出望外。手套围着这头鹿看了又看，松鼠溜溜圆的眼睛也转个不停，对针找到的这件好东西赞叹不已。针对他们说：

“我已经把鹿戳死了，现在该你们去煮了!”

松鼠和手套连连点头，开始忙碌起来。松鼠咬碎了老树桩，手套提来了塘里的水，针找到的三样东西都派上了用场。篝火熊熊，不一会，鹿煮熟了，他们一起吃了一顿美餐。用过美餐后，松鼠和手套商量，要把针推为三人中的首领。他们说：

“针前两次找到东西不但没得到我们的支持，反而受到我们的厌恶，当你第三次找到吃的后，他还是到把我们一起叫来分享，针是很讲‘哥们义气’。你的这种‘义气’有首领风范。以后我们也要学习你的这种精神。”针推辞不过，当了首领，从此以后，三人齐心协力，有苦同当，有乐同享，生活得十分快乐。

在企业管理中，管理人要学习针的“哥们义气”精神，创业时，和员工一起苦干，而有了快乐，别忘了与员工一起分享。达到有福同享，有乐伺乐。

以下一些因素能达到和员工一起分享的目的：

（1）如果员工的工作单调，试试给工作添加些乐趣和花样；

（2）对于如何做工作，只给出一些提议，由员工自己选择去做；

（3）在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神；

（4）鼓励员工之间的互动与协作；

（5）有很大的庆祝活动，别忘记也让员工参加；

（6）日常闲谈中多表示赞赏，让员工知道管理人是关心他的；

（7）在员工生日时，给他一份礼物或让其休息，员工自然会对公司产生一种亲切感。

【事典】商界食品王国“国王”海因茨：先快乐员工，再快乐自己

海因茨去佛罗里达旅行，这是他公司所有的员工都知道的事情。

大家对他说：“好好玩一玩，你太累了，一年到头也难得轻松那么一回，这会就放松地玩吧，公司的事大家顶着。”

不久，他就回来了，而且没玩几天。

“怎么这么早就回来了?”大家以为他在外面碰到了不愉快的事。

“你们也不在，没有多大意思。”他对大家说。

接着，他指挥一些人在工厂中央安放了一只大玻璃箱，员工们纳闷地过去看，原来里面有一只大家伙，是短吻鳄，重达800磅、身长14．5英尺、年龄为150岁。

“怎么样，这个家伙看起来还好玩吗?”

“好玩。”许多人都说从来就没有看到过这么大的短吻鳄。

海因茨笑呵呵地说：“这个家伙是我佛罗里达之行最难忘的记忆，也令我兴奋，但你们不在我身边，我的兴奋很短暂，就想把它买回家，请大家工作之余一起与我分享快乐吧!你们快乐了，才是我最大的快乐。”

原来，海因茨是为员工们买回来的，他不喜欢一个人享受观看这个动物，他就干脆把它买回家。

这个海因茨就是亨利?约翰?海因茨——一个伟大的领导者。

1844年，亨利?约翰?海因茨出生于美国的宾夕法尼亚。他8岁的时候，就具备了领导才能。他在家中是最大的孩子，于是，他带领着弟弟妹妹们在父亲砖厂的空地上开垦了一块小菜地，种植西红柿、洋葱、土豆等蔬菜，到了收获季节，他们就挎着菜篮子向邻居和砖厂的工人兜售蔬菜。弟妹们把这事当成了一个游戏，玩了一阵子就没有了兴趣。但海因茨却对此非常上心，他不但坚持了下来，10岁时就开始推着独轮车走街串巷去叫卖，到了16岁，他已经成为了一个小老板，手下有了好几个伙计替他种菜和卖菜。

后来，这个海因茨创建了H．J．亨氏公司，有人说：这个食品王国里的“国王”是从宾夕法尼亚的菜地里走进商界的。因为从1888年他的公司更名为H．J?亨氏公司以来，海因茨不但是“酱菜大王”，到了1900年，亨氏公司的产品种类超过了200种，跃居美国大公司的行列。又经过几代人的努力，亨氏公司的产品不只是人们印象中的婴儿营养奶粉、婴儿营养米粉，只就美国而言，亨氏公司的产品已经渗透到美国人的每一间厨房、每一张餐桌——一罐状金枪鱼、青豆罐头、泡菜、芥末粉等，成为美国人生活的组成部分。现在亨氏公司的分公司和工厂遍及世界各地，是一个年销售额高达60亿美元的超级食品王国。

那么，那个8岁就带领弟弟妹妹种菜的小男孩是如何创立这个超级食品王国呢?应该说，海因茨在经营过程中有很多招数，但建立一个融洽的劳资关系应该是他一个经营秘诀。他是个身材短小的家伙，可员工们都认为他很高大，因为他总是与大家谈笑风生，往来于他们之间。他还特别善于用自己的热情来打动员工，使大家非常感动和振奋。

亨氏公司的劳资关系被认为是全美工业的楷模，被誉为“员工的乐园”。

一句话点评：把快乐传给员工的老板会有成功的企业。

6．领导者要尊重员工的工作

两个旅客遭受到太阳的炙晒。正午时，他们在一棵大槐树下休息。一个旅客对另一个说：“槐树真是百无一用啊，既不能结果实，对人类又没有什么实际的利益。”槐树非常生气地说：“真是忘恩负义的家伙，你在我的树荫下乘凉，享受我送你的好处，嘴里却说我毫无益处!”

槐树的树荫可以让两个旅客防晒，但结果却遭忘恩负义的旅客说百无一用，这给管理者一个启示，对待属下员工的成绩，一定要给予肯定，千万不能口无遮拦，妄下评论。那样会伤害员工的心。给予员工一份热情，获得的是员工十分的报酬。要善待每一位在公司或企业中默默无闻的员工。善待员工要从尊重他们的工作开始，不管他们的工作多么卑微，既然能做得很好，就要另眼相看。善待员工，还要和他们多沟通，多给予奖励，给他们良好的工作环境。作为领导不能傲慢，居高临下。

一个企业需要上下一心、荣辱与共的精神，在激发公司员工上下团结一致时一定要讲究策略。

【事典】福特总裁艾柯卡：善待每一位员工

艾柯卡从福特公司的经验教训中指出，领导的缺陷最主要的是居高临下、独裁专制的傲慢。在许多企业中一言堂、独裁、居高临下的领导作风常常不断出现。劣质的领导有诸多毛病，但居高临下这个毛病最大，且世世代代屡犯不改。居高临下的领导方法来源于军队中上级对下级吼叫命令的原型。它表现了这样一种情形：“我在这儿是老大，尽快搞清楚这点对你有好处!”

有时，上级领导为了权威拒绝下级意见，而如果他们听了我们的意见，我们在工作中会省掉许多麻烦、误解和相互伤害，因为显而易见，上级的看法是错误的。

有人认为在领导身上不存在“私”，只有“公”，似乎公私混淆是在普通人中间产生的。其实这种看法是十分错误的，企业管理者为了巩固自己的地位，否决下属有创意的计划是常有的事，在福特公司，亨利二世就是为了避免艾柯卡再度获得像“野马之父”这样的美称而多次否决了艾柯卡提出的研发新车型的建议，结果是福特公司失去了广大的汽车市场。

因此，艾柯卡指出，如果企业管理者将自己的好恶作为工作好坏的标准之一，这种做法实在是愚蠢的，这种居高临下的做法必然会失去民心。

一个企业需要上下一心、荣辱与共的精神，艾柯卡在激发公司员工上下团结一致时采取了什么策略呢?

（1）善待下属，让他们懂得你是为他们着想的；

（2）多参与员工们的活动，了解他们的苦衷，及时与员工们沟通；

（3）给下属创造造良好工作环境，让他们知道你处处体贴他们；

（4）认同下属的表现，要向下属表示赞赏，不仅要口头肯定，还要适当加薪，让他们知道你随时在肯定他们的贡献；

（5）容忍每位员工的个性与风格，使他作为一个活生生的人存在，不要把他们管理成只是会说话的机器。

除此之外，艾柯卡还以为，面对危机，企业领导人应做到指挥自如，并以自己这种稳如泰山的姿态来稳定员工及其家属的情绪。那么什么叫做指挥自如呢?

艾柯卡指出，“自”——顺其自然，应对自如。由此可以看出，“自”字与前边讲的“如”字是密切联系的。其不同点在于，“如”字是从宏观着眼，就战略策略而言，是力求运用威慑力量，达到利益的夺取与保全，尽可能制止和避免直接的军事冲突。而“自”字则是在两军角逐的战场上，要求指挥员把握军事斗争的客观规律，得心应手地使用兵力、运用战术。可见，前者的胜利在战场之外，后者的胜利在战场之中。

艾柯卡进一步指出，要达成企业上下的一致，还必须采取人性化管理的方法。对于企业管理者来说，企业虽以赢利为目的，但光讲求赢利却忽视人性就不见得能赚得了钱。而艾柯卡采取的人性化管理则很见成效。今天，艾柯卡推行的这种人性化的管理已是现代企业所重视的课题。例如瑞典的沃尔沃汽车生产线的厂房设计，就很注重“人性化设计”，如卫生间、休息室、停车位都在工作场所附近，生产线的机器符合“人体工程学”要求，管理上也尽量使员工能参与，可见，沃尔沃车能达到世界一流水平，除技术原因外，其人性化的管理相信也是成功的重要因素。

艾柯卡认为领导是权力的拥有者，凡是管理者或领导，不论其职位高低都有相应的、法定的权力。领导功能的发挥如何从某种意义上来说主要取决于权力运用艺术水平的高低。

他说，权力运用要取得比较好的效果，．就必须掌握正确的权力运用的原则，这是权力运用的生成与实现的必备因素之一。为此，他总结出了权力运用的七个原则：

（1）谨慎使用权力

艾柯卡认为，管理者虽然大权在握，但一定要谨慎使用，权力宁可备而不用，也不要轻易炫耀自己的权力，更不可滥用权力。管理者在运用权力时，要做到三戒：一戒以权谋私；二戒以权徇私；三戒义气用权。

（2）遵纪守法原则

艾柯卡认为，管理者在运用权力时，一定要熟知相关法纪，强化法纪观念和法治观念。没有法纪的保证，管理者就很难正常开展领导活动。执法本是管理者的责任和一种权力，但法律和纪律面前人人平等，管理者要模范地遵纪守法，丝毫不能例外，这也是正确运用权力的必须。如果管理者置法纪于不顾，以权代法，以权代纪，那只能失去自己的尊严，失掉自己的威信，最终失去自己的领导权力。

（3）讲究实效（效用原则）

艾柯卡认为，管理者运用权力，必然会产生其应有的效用。要想取得好的效用，必须做到：

要掌握权力发挥效用的最好时机。一般来说，强制性权力发挥效能的最好时机不一定在实际行使之时，而往往是在强制性权力行使之前。因此，运用强制性权力时采取事前诱导、宣传教育或事先警告等手段，让下属知道管理者提倡什么，反对什么，什么是对的，什么是不对的，使下属形成对领导的敬畏感、崇敬感，对促进人们自觉行动和预防越轨行为作用更大，比发生问题时行使惩治权效用更好。

要善于使用影响力，千万不要炫耀权势，玩弄权术。高明的管理者，是十分善于利用影响力推动工作的，他们实权在握，宁可备而不用，而靠影响力去推动。这样会增强下级的主人翁感，减少被驱使的感觉，从而心悦谚服地按规定行事，有利于调动下级工作的积极性。

（4）对下级尽量以发问代替命令

艾柯卡认为，只会发号施令的管理者，自以为很权威，实际上并没有得到下级的认可，反而会扼杀下级的创造性和进取心。以发问的方式布置工作，以商量的口吻下达任务，往往比简单地下命令有效得多，它可以激发下级一些不寻常的创见和有价值的建议，而且能使下级在平等友好的气氛中愉快而自愿地接受指令，并竭尽全力去完成任务。

（5）运用强制性权力要果断坚决

艾柯卡认为，在原则问题上或遇到紧急情况时，管理者使用权力必须果断坚决。下属一旦违反纪律，要不顾亲疏，不徇私情，不因人而异，坚决惩处。如果没有这种权力，就会在转瞬之间造成重大灾难或全局性的损失和失败。惩罚违犯者要把握恰当的时机。一般地讲，惩罚违犯者的最好时机是：事实真相弄清，领导**消失，错误尚未扩大，部下记忆犹新。要“冷”处理，切忌考虑尚未成熟，不急于“热”处理，也不能一拖再拖，到头来不了了之。

（6）恰当运用奖励权

艾柯卡认为，领导干部要恰当地使用奖励权去激励下级或群众的进取心和创造精神。使下级认识到，如果能够服从管理者的意愿并作出相应的贡献，就会受到奖励。奖励要拉开档次，对做出重大贡献者应给予重奖。奖励最好采取公开的形式，还要防止随意乱奖。奖励一定要适当，该奖则奖，不该奖的一定不能奖。

（7）实事求是

艾柯卡认为，管理者是一定范围内事业发展的能手，在行使权力时，如果不实事求是或决策错误，其影响面及损失同普遍群众大不一样。如奖惩过头、表扬批评失当，会招致相反结果；再如，不顾主客观可能性提高指标、加快速度，会打击群众积极性。只有求实，才会得到被管理者的信任和拥护，权力的运用才能被客体接受，从而产生下级行动的信念，形成事业前进所需要的巨大力量。

一句话点评：给予员工一份热情，获得的是十分的报酬。

7．知错就改的员工仍是好员工

森林里有一棵树，它的果子既圆润又香气扑鼻。但据说是有毒的，大家将信将疑。

有一天，松鼠却亲眼看见猴子摘来吃了。

松鼠因此受到鼓舞。它想：“猴子是整个森林里最聪明的，它能吃，我干吗做傻瓜，留着红彤彤、香喷喷的果子不吃?”

当然，后来松鼠也摘来吃了。

不久毒性发作，松鼠被送进了医院。它发现猴子早在那儿——经多方抢救无效，已经硬邦邦、直挺挺地躺在那儿了。

松鼠临死时痛苦地说：“我为什么以为聪明人干的事，永远是正确的呢!”

人非圣贤，孰能无过?再聪明的人干的事也不可能永远正确。在企业里，不管是领导还是员工，难免会犯错误，是领导本人也就罢了，如果是员工犯错误呢?

领导该怎么办?

企业的当权者不能因为优秀员工一时的错误而把他解雇掉。

【事典】索尼创始人盛田昭夫：鼓励员工去犯第一次错误

盛田昭夫是索尼的创始人，他管理员工有其独特的一套。

他坚持认为，谁都有犯错误的时候，如果犯了错误不是去追究某一个人的责任，而是大伙同心协力找出发生错误的原因，以便共勉，那不是变坏事为好事了吗?

因此，他坚决反对因职员犯了错误而解雇他。他认为，如果犯错误者是位职员，那岂不是抹杀了他几十年来对公司做出的成绩?如果犯错误者是位新职员，那不是很有可能葬送了一位极有创造潜力的人才?谁犯错误就解雇谁的做法只能使公司蒙受更大的损失。相反，如果查明失败的原因，那么失败者将会对这一教训刻骨铭心，永世不忘，别人也可避免重蹈覆辙。基于这一认识，他常对职员们说：“只要你认为是正确的，就大胆去干。即使失败，也一定要从中学到一点什么东西，使自己绝不再犯第二次同样的错误。”

人非圣贤，孰能无过?盛田昭夫承认，自己也曾犯过许多不小的错误。

例如，由他决策，公司对彩色显像管的试制开发就是一个严重的失误。它耗损了公司巨资，而后又因其技术本身的缺陷不得不草草收兵。昭夫对于自己在经营方面下达的任何决定，都乐于承担责任。吸取以往教训，公司在开发激光唱机以及8毫米摄录一体化机型之间，在规格标准方面首先取得了日本以及海外主要公司的支持与合作。

盛田昭夫认为在日本的企业中，大家对每件事都有一种连带责任，共同的使命感和利益一致化观念将每个人都联结在一起来，因此，一旦有了错误发生，不能追究某一个人的责任，人人均应该来承担它，并从中吸收教训。这是一件好事，它促使企业人员结成更紧密的团体。．相反，如果查清肇事人并处以重罚，除了令全体职工不寒而栗、心灰意冷之外，又有收到什么效果呢?

自索尼公司创立以来，盛田昭夫没有一次因职员偶尔犯下过失而将其解雇。

在国家出现经济危机时，对于美国企业的做法是以大批地解雇员工来度过危机。而日本则相反，无论是松下还是盛田，他们都坚持以人为重。石油危机使石油百分之百依赖进口的日本遭到致命打击，1973年至1974年的物价上涨率高达25％以上。这时的企业并没有不负责任地解雇职工，而只是临时停止，让职工回家休息。而职工们不忍心在自己的企业危险之际却待在家里无所作为，他们都不约而同地回到公司，或扫地或除草什么的，有的人还主动申请，不管什么脏活累活都愿意干，有的公司职员自愿不领报酬地为公司干推销工作。

他们之所以愿意这样做，是因为他们十分清楚，公司与他们自己是共命运的。

不过，在此有一点必须表明，这种与企业生死与共的情感并不是靠陈旧的家长恩情主义来维系的，而是战后形成的一种崭新的命运共同体平等主义经营方式的成果。盛田昭夫认为，企业在决定录用某个职员的时候，应十分慎重，而一旦职员受雇，企业经营者一方就有责任将经历这样或那样的风险自己承担。那么，一旦经营状况不佳，他就没理由把受雇者甩掉，让他来蒙受巨大的损失。事实上，索尼公司在增加雇员方面就显得极为慎重。一有雇员，公司均坦诚相告：公司是一个命运共同体，万一遇上困难，公司宁愿牺牲自己的利益也要全力保护他们，不过，同时也要求他们与公司共患难，有的甚至不得不经受停薪或停发奖金的考验。而不是像有的公司，生意不景气时，就削减员工。

吉田忠雄认为，如果我们散播仁慈的种子，给予别人以仁慈，仁慈会循环归还给我们。在吉田手下，没有阶级之分，高层主管是不能向下属发号施令的。下级的工作，由下级的主管自己设计。在这里，任何人都可以自由地提出意见。吉田忠雄运用他办企业的“仁慈循环”哲学，使其看起来没有等级差别，而具有“一视同仁”和“相处无间”的工作氛围。

这样的企业，不发展都是不可能的。

一句话点评：要宽容每一位犯错误的员工。

8．让员工用最坏的打算迎接意外的惊喜

从前，有头驴，它毫无怨言地帮主人推磨，每天都重复着这单调的劳动，但它早已习惯了。一天，它的邻居小马跑来告诉它，主人已经买回一台小钢磨，今后就不再用驴推磨了。

驴儿听到这个消息，反而心事重重。小马便问：“驴兄，你马上就要从这枯燥的日子中解脱出来，为什么还叹气呢?”

驴儿说：“有了钢磨就不用我再推磨了，那我又去干什么呢?主人该不会杀了我吧?”小马却为它高兴地说：“但你从此可以帮主人搞运输，出去见见外面的世界。”

驴儿连连摇头说：“那样每走一步都会碰到新情况、新问题，多可怕呀!我还是乐意蒙着眼睛走老路，虽然辛苦一些，可那是多么稳妥啊!”小马说：“难怪别人叫你蠢驴。”

驴儿确实有点蠢，它只知道一成不变，没有创新和发展的目光，但同时它的话也不无道理，作为驴你却不能去推磨，倘若主人也不要运输，那主人养驴就没有必要，有可能真把驴给杀了。当然主人最终也不一定要非杀驴，也许让驴去干别的工作，不过驴的这种想法在现代企业管理中就过时了。

现代企业管理是什么?那就是用最坏的打算以迎接意外的惊喜。

作为一个企业的领导更应该运用这种想法，他们在战略意识上应该做最坏的打算，不能好高骛远，一旦目标没有完成，就会造成心理上的压力，对企业的坏影响就会很大。在与员工利益上，不能狂下海口，一旦达不到就会失信于人，影响员工工作的积极性，可以把他们能分享到的利益稍微说低点，反而不影响他们的工作情绪，在年终分红时，多给一点，会让员工们有意外的惊喜，足以使他们往后工作更努力。

我就乐意蒙着眼走老路呀……

对于员工来说，职业生涯时常有潜在的危机，对于这样的危机，他们一般都能有所意识。所以聪明的管理者，不应欺骗他们，他们可以作如下处理：

（1）危机发生后，管理者首先应当冷静下来，镇静应付，不让事态继续蔓延。

（2）危机出现后，管理者应明确态度，让员工心中有数。

（3）处理危机时，不管责任在何方，管理者都应主动承担责任，要妥善处理危机。

（4）发生危机，管理者在同员工接触中要有诚意，防止其他员工产生不信任感。

【事典】董事长的绝招：将奖金分期发放

有一家公司自从多年前成立以来，一直很兴隆，然而今年的好景却不乐观，盈余竟大幅滑落。这绝不能怪员工，因为大家为公司拼命的劲头，丝毫不比往年差，甚至可以说，由于人人意识到经济的不景气，干得比以前更卖力。

这也就愈发加重了董事长心头的负担，因为马上要过年，照往例，年终奖金最少加发两个月，多的时候，甚至再加倍。今年可惨了，算来算去，顶多只能给一个月奖金。“让多年来已经被惯坏了的员工知道真实情况，士气真不知要怎么滑落!”

董事长没有办法，找来总经理商量：“许多员工都以为最少得加两个月，恐怕机票、新家具都订好了，只等拿奖金就出去度假或付账单呢!”

总经理也愁眉苦脸。

’

“好像给孩子糖吃，每次都抓一大把，现在突然改成两颗，小孩一定会吵。”

“对了!”

董事长突然触动灵机。

“你倒使我想起小时候到店里买糖，总喜欢找同一个店员，因为别的店员都先抓一大把，拿去称再一颗颗往回扣。那个比较可爱的店员，则每次都抓不足重量，然后一颗颗往上加。说实在话，最后拿到的糖没什么差异。但我就是喜欢后者。”

没过两天，公司突然传出小道消息——“由于营业不佳，年底要裁员……”

顿时人心惶惶。每个人都在猜，会不会是自己。最基层的员工想：“一定由下面杀起。”上面的主管则想：“我的薪水最高，只怕从我开刀!”但是，跟着总经理就做了宣布：“公司虽然艰苦，但大家同一条船，再怎么危险，也不愿牺牲共患难的同事，只是年终奖金，绝不可能发了。”

听说不裁员，人人都放下了心上的一块大石头，不至于卷铺盖的窃喜，早压过了没有年终奖金的失落。

眼看除夕将至，人人都做了过个穷年的打算，彼此约好拜年不送礼，以共度时艰。突然，董事长召集各单位主管紧急会议。看主管们匆匆上楼，员工们面面相觑，心里都有点七上八下：“难道又变了卦?”

是变了卦!没几分钟，主管纷纷冲进自己的单位，兴奋地高喊着：“有了!有了!还是有年终奖金，整整一个月，马上发下来，让大家过个好年!”

整个公司大楼，爆发出一片欢呼，连坐在顶楼的董事长，都感觉了地板的震动……

与其因为最好的企盼，造成最大的失望，不如用最坏的打算，引来意外的欣喜。

一句点评：不事先向员工说大话。

9．让员工在工作中不断提升

一个农夫辛劳了一辈子，临终前他不希望自己的儿子懒惰下去，于是想了个主意，告诉他们：“我在葡萄园里埋了一堆财宝，足够你们用下半生了，自己去找吧。”

农夫死后，他的几个儿子拿起工具，挖遍了整个葡萄园也没找到财宝。

倒是葡萄因为翻了土而长势很好，获得大丰收。

留给子孙金钱，不如教给他们如何谋生的方法。因为遗产再多也会有花光的一天，而致富的方法则可以源远流长，永不枯竭，所以老农的临终遗言，胜过金山银山，让子孙们终生受益。

勤劳耕耘才会有收获，虽然成果有大有小，但不付出努力想要不劳而获是不可能的。当长辈为你提供优越的生活环境时，是否该想一想，还应当承袭点什么呢?

一家企业，一家公司，真正的效益不是逼出来的，而是自动的由职员工作产生的，如果一味去强求工作，只能使产品质量和效益大打折扣。但要员工乐于工作也不是一件容易的事情，还需要管理人付出很大的细心和努力：

（1）平等地对待员工和部下。由个人自尊心而产生的要求平等的精神、平等的意识在企业人才管理中是不可忽视的，优秀的企业家和管理人员都十分重视这种平等精神，使企业上下齐心，使领导和员工和谐相处。

（2）对部下和员工要亲切友善，关怀且有同情心。管理人的亲切随和、笑容可掬、不摆架子就会使职员感到老板很有人情味。

（3）管理人员要能虚心听取职工的意见和建议，使大家“知无不言，言无不尽”。

（4）对职工的薪水要求要尽力满足，特别是企业效益好的时候，谁来工作都是为了挣钱而来，天下没有免费干活的人。

【事典】英特尔的员工管理：每位员工都有学习机会

要让员工乐于工作，英特尔则必须提供一个最具创造力、最有生产力，充满挑战的环境。传统以来，新的成员都是立刻投入职场，视重要的工作为在职训练的一部分。每个人都在开放的环境里头，快速学习别人的经验，以迅速解决自己手上的问题。工作与学习激发了无限的动力。今天英特尔的环境依然如此。

在英特尔，不论个人是否已经为晋升做好准备，他们往往直接授以更高的位置，让有能力的人迎接更高的挑战。葛洛夫的看法是，重点在于一个人的学习速率，而非他的经验。学习速率快的人，一旦授予更高的位阶，给予更大的挑战，他会以更快的速率学习，往往就能达成目标。举例来说，当拔擢帕特?基辛格（Pat Gelsinger）负责486晶片开发计划时，他才27岁，只懂得很少的管理知识，经验也不是太丰富。葛洛夫认为他是合适的人选，因为他有深厚的科技知识作背景，同时他有一颗不断学习的心，会主动吸收所需的新知。他成功地带领486开发团队完成计划，在后来的岁月中，他也以这样的特质完成更多的挑战。基辛格很快地往上升，在1997年，他已经成为桌上产品部门的副总裁。

另一个例子是加迪?辛格（Gadi singer），一位奔腾微处理器开发团队里优秀的工程师。他对设计新的开发工具，有绝佳的贡献，于是让他管理设计技术组。虽然他并没有多少管理经验，但学习速度很快，领悟性极高，不仅在技术上将设计工具的品质大幅推进，对这个数百人组织的管理也有超乎预期的表现。

你也许可以说，他们所做的，是不断给予员工在职训练。说起来，英特尔有太多的工作，他们需要每个人立刻着手上线，没有停滞的机会。

所以，他们提供给员工的是一个随时随地充满挑战的环境，让员工学习、进步。这种环境的负面影响是，人们往往感受到太大的压力和过多的工作量。有一个笑话这么说道：“英特尔是一个好地方，你可以在此工作，全力工作，然后有更多的工作等着你去做。”说得不错，英特尔的脚步很快，而这些工作的要求都很高。这样的环境不会适合那些故步自封的人。

以上六项特质是英特尔文化的表征。也正是在每日每夜不停运作中，成就了高产值的英特尔。

一句话点评：积极主动的工作是一个企业壮大的源泉。

10．与员工结成利益共同体

A对B说：“我要离开这家公司。我恨这家公司!”B建议道：“我举双手赞成你报复!这家破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。”A问：“为什么?”B说：“如果你现在走，公司的损失并不大。

你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独当一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。”A觉得B说得非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。再见面时B问A：“现在是时机了，要跳赶快行动哦!”A淡然笑道：“老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。”

其实这也正是B的初衷。一个人，只有付出大于得到，让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多的机去替他创造更多的利润。

【事典】给员工的企业利润共享方案

一、美国联合航空公司员工持股

职工持股计划是自70年代起美国和英国流行起来的一项经济民主运动，它的哲学思想是企业职工有权分享自己的劳动果实，并有权参与到企业的内部管理。美国联合航空公司正是通过职工持股计划实现这样一种员工所有制。

1994年7月，在原克莱勒副董事长杰拉尔德?格林沃尔德的领导下，美国联合航空公司实行员工持股计划：联合航空公司被其员工以50亿美元收购。短短18个月以后，联合航空公司超越了所有竞争对手，从排名第二的美洲航空公司和第三的德尔塔航空公司手中夺取了大量市场份额，联合航空公司83000名职工的生产效率正在上升，不满却大大减少。

员工的购股办法是：联合航空公司的员工用削减15％的工资换取公司55％的股票和董事会12个席位中的3个。自从员工持股计划实行以来，联合航空公司的股票上涨了一倍多。

如果联合航空公司的成功会继续下去的话，则为其他航空公司指明了一条道路。西北航空公司和环球航空公司近年把300h，的股份售给了员工，从而也降低了成本。1994年2月中，德尔塔公司的飞行员通过削减2％的工资换取了董事会中一个无选举权的席位以及公司19％的购股选择权。

在持股的同时，通过让工会参与管理等民主方式，更大地调动了员工的积极性。

联合航空公司的总体开发开支得到了改善。这是由于员工在购股时同意把劳动力成本降低7％。德尔塔公司也使它的劳工成本下降了60％，但它却从一些市场上退出，并裁员1．5万人。相比之下，1995年美国的劳动力成本实际上升了2％。

由于员工向效率要效益，1995年每个工人的营业额都提高了10％，而美洲航空公司和德尔塔航空公司却只分别提高了8％和7％，这两家航空公司的收入增长主要靠节支。

二、通用电气公司：考核+奖金

通过发奖金让员工分享企业利润是世界500强企业通常的做法，但这必须有严格的考核制度相配合。否则的话，奖励不当反而会挫伤员工的积极性，起到相反的作用。在这方面，美国通用电气公司的做法值得借鉴。

通用电气公司用奖优惩劣来调动职工的工作热情。一般情况下，公司通过提高工资、晋升职务、发给奖金等手段来表扬和鼓励职员不断上进。

提高工资和晋升职务是与工作考核紧密结合的。通用电气公司的职员每年经考核后，确定为五个等级。第三至第五级的人员将获得职务或工资上的提升，第五级的职员要受到超级提拔。对待后两级职员不是简单地辞退了事，而是首先搞清他们工作不好的原因，然后给予他们再工作6个月的机会，以改进他们的工作。

除了晋升和提高工资外，奖金也是一种手段。通用电气公司的奖金是和部门的经济利益相联系的；每年的奖金按级别不同而有所差异。总公司副总裁兼各集团总裁每年的奖金是其年薪的30％；集团副总裁每年的奖金是其年薪的20％；集团其他高级经理每年的奖金是其年薪的10％；中层经理及其他经理人员的奖金不超过年薪的10％。