使用“再见”这种方式来处理员工离职并不一定就意味着公司要在离职补上大手大脚，它只要求公司以请“神”时的虔诚来送“神”，给离职员工以应有的尊重。公司的薪酬政策也应该保持一致性。
如果你的公司给新聘员工的薪酬是竞争对手的75%，给离职员工的补偿却只达到竞争对手的50%，这不值得夸耀。薪酬政策和离职补偿政策好比一枚硬币的正反两面，共同诠释了一个主题：员工受到了什么待遇。
越来越多的公司开始认识到“再见”方法的优异之处，这样才有好马吃回头草的机会，以人为本的公司文化的构建会让你不因一两名核心员工的流失而大伤元气，因为只有文化才生生不息。
抚慰你的员工
所有员工都难免有伤心的时刻。培养一种富有同情心的文化，随时给予他们帮助。
美国南卡罗来纳州精密变压器公司的人事福利部经理妮丽道出了她的不幸。
“我父亲死于主动脉瘤，当时我在一家纺织公司担任质量控制审计员。上班后，上司走过来对我说：‘对你父亲的去世，我感到难过。’然后再没任何其它表示。即使人们看到我，也都没什么表示，真是太缺少人情味了。上司希望我一上班就把个人情感抛在脑后。而同事给我的感觉是，不要让别人看到你情绪低落，你会让他们受感染。而且我因工作时失声痛哭遭到训斥。
“即使人力资源部门也是冷眼相待。我想星期五请一天假，去给父亲立墓碑时，和我谈话的那位女士说：‘希望你找人处理这种麻烦事。’当时，我母亲没有工作，在未收到保险赔款前，我必须负起全部的责任，仅这件事就够我难受的了。
“于是我决定辞职。上司问我是否知道自己在做什么。我告诉他，事情太难应付，又没人帮忙。我说我已承受不了。对此他颇感意外，无法理解我的感受。”
妮丽的遭遇绝非特例。很多企业往往轻率地回避了这些事。它们之所以会失去像妮丽这样的宝贵员工，绝非偶然。其实，领导者不应将员工的悲伤视为扰乱工作的消极因素，而应将其看作是一个人们重新调整自我来摆脱不幸、重建健康关系的自然过程。
作为领导者，你要有能力创造这样一种工作环境，使你能清楚辨认出人们悲伤的几个阶段：震惊和抗拒、愤怒、愧疚、沮丧、接受和恢复。这个过程可能会持续数周，数月，甚至数年，直到哀伤者接受现实并振作起来。
整个的恢复过程取决于生者与死者的关系。比方说，最令人难以接受的不幸是自己的孩子早逝。毕竟，我们不想自己的下一代会先我们而去。失去孩子，就失去将来；失去伴侣，就失去现在；失去父母，则失去过去。另一方面，很多失去亲人的人最怕他们的亲人被淡忘。所以，尽管你觉得不自然，但笨拙的关心总好过漠无反应。
领导者如果学会了解悲伤周期各阶段的迹象，就能帮助失去亲人的员工渡过痛苦的难关。在震惊和抗拒阶段，失去了亲人的员工可能会处于一种麻木状态，不愿相信眼前的事实。他们可能会一头扎进工作以逃避痛苦。
在愤怒阶段，他们可能会责怪死者弃他们而去，可能会冲着无能为力的医生发火，责怪他们没能留住其亲人的生命。同事的无心之语也会招来他们粗暴的对待，他们可能还会埋怨同事要求他们举止如常或者对其痛苦不闻不问。
他们被似乎无尽的悲伤压垮后，会变得沮丧。特别是逢节假日、生日、亲人的周年忌日时，他们的日子格外难过。其乐融融的家庭团聚中，再也见不到挚爱的身影，触景生悲，痛上加痛。有些员工会选择这些日子请假，以悼念亡魂。作为上级，对此应灵活处理，而且要留心员工有无生病，是否郁郁寡欢及其外表在这段时间有何变化，是消瘦还是变胖。
亚利桑那州渥太华大学的助理教授兼劳资关系项目主任鲍勃说，工作环境中所缺少的环节是，找出悲伤员工与生产效率的关系，找出如何充分提高员工的生产效率并帮助员工恢复其原来的正常生活。
“多数企业认为，员工失去亲人是件麻烦事，对他们表示同情已经仁至义尽，他们最好尽快把丧事处理好，”他解释说，“经理可以帮助员工及其家人到企业外部去寻求帮助，使员工重获心理平衡并提高工作效率，比如参加一些互助团体。人力资源部要教育员工，人们并不只是在亲人故去的那一刻开始感到悲伤。”
所以，经理们需要改变对死亡和悲伤的看法，明白悲伤随爱而来，是一种深沉的情感。这为我们阐释人生意义、工作的价值观念和目标，提供了更为坚实的基础。人力资源部要重新审视企业和社区的资源，才能更明智地管理工作中的悲伤情绪，从而使人的生命在这个过程中不断升华。给予员工时间和自由，让时间抚平他们的创伤，使员工从失去挚爱的痛苦中重新振作起来。丧失挚爱固然沉痛，只要领导者富有同情之心，对员工的痛苦表现出应有的关心、灵活性和尊重，就会使员工倍感安慰。一旦他们从悲伤中振作起来，把个人生活与工作融为一体，就会对企业有一种归属感。
引导部下自我激励
几年前，美国一家美容业营销公司亚太地区的主管发现在北京地区的首席代表改变了自己的工作态度。这位首席代表曾是最杰出的经销代表之一，但逐渐对工作失去热忱，索性连销售会议也不参加。主管知道这是对公司不利的，他要重新点燃北京地区首席代表的工作热情。于是他就给她打电话，问她是否可以在下一次亚太地区销售总结会上作重要发言？因为她曾在市场开拓和争取订货方面做得非常出色。主管建议她在会上谈谈对订货问题的看法，这方面的问题是她目前最大的困难。
在一次亚太地区销售总结会上，这位代表主动研究了她在订货方面的“困难地带”，重新探讨了过去她曾运用过的几个成功的原则和技巧。主管大为惊喜，其它经销商也极为振奋。更重要的是，她自己也得到一种激励，激发了对工作的兴趣、热情和信心，业绩也随之不断上升。主管让这位北京地区的首席代表成功地实现了自我激励。
遇到员工业绩不佳，切不可简单粗暴地处理，而应控制着自己，多想一想激励的办法，切不可乱加批评、指责。心理学研究表明，人们的工作热情不可避免地存在一定的周期性，当员工处于不称职的时候，通过激励让他恢复到过去的种种辉煌中，是一种美妙的感受。人人都会有一段令自己最为骄傲的时刻，他的成绩在那时得到了物质上的和精神上的承认。
为了发挥激励的效果，主管必须确切了解员工的需要以及满足需要的手段。所谓激励就是尊重员工的各种需求，使员工心甘情愿地努力工作，进而发挥更高的效率和水平。人的潜力往往会大大超过表面的状况。激发员工的潜力和热情就成为激励的主要目标。正确有效地利用激励手段，常会产生意想不到的奇迹。
让职工成为公司的主人
为了调动工人的积极性，许多企业设法让职工成为公司的主人。然而，只有充分尊重员工的权利，员工才会将企业视为自己的，才会为企业积极地工作。戴那公司的麦克佛森总裁的经营秘诀就是“把公司交到员工手里”。
麦克佛森让公司的90名“工厂经理”（厂长）直接控制自己厂里的人事、财务、采购，等等，这就使人事、行政、采购和财务等各部门的权力分散了。这似乎有悖经济原理，因为从理论上讲，集体大量采购是压低单价，节约费用的良方。但是，麦克佛森却认为集体采购是行不通的。90个“工厂经理”对每一季的目标负责，若是集体采购，在90天之后，会有人跑过来说：“本来计划是可以完成的，但是那个该死的采购经理没有准时把我要的钢铁买回来，所以我没办法达到目标，也许下一季……！”而在采购部门的权力分散后，如果有几个“工厂经理”感到有必要的话，他们就会自己联合起来压低成本。
戴那公司没有作业准则，也不用写报告，一位执行副总裁说：“我们有的只是信任！”他们充分尊重每一位员工。在20世纪80年代初，时逢经济萧条，公司被迫辞退一万名员工。为此公司每星期都要给每位员工送一份通讯录，在这份通讯录中大胆指出下一个可能裁员的是哪些部门，并指出被裁员部门的员工前途怎样。这种做法富有成效。裁员后，购买股票的员工超过80％，包括被辞退的员工。而裁员前，80％的员工只是通过自由入股计划成为公司股东的。
在麦克佛森的经营下，由于他“把公司交到员工手里”，在70年代，戴那公司的投资薪酬率在《财富》500名大企业中跃居第二。而这家位于俄亥俄州托来多市的轮轴制造公司，曾被认为“拥有有史以来《财富》500名大企业中最差劲的生产线”。1979年至1981年间，虽然受到经济危机的打击，该公司却迅速恢复了元气。
满足员工的特定需要
激励员工积极性的方法是多种多样的。因为人是很复杂的动物，人的需要是多种多样的，员工之所以会有积极性，是因为管理者满足了他们的某种或某些迫切的需要。人的需要又是会转化的，因此，激励人的方法是多种多样、富有变化的。而核心的一点就是找到员工在特定情况下的特定需要，并设法满足他的这种需要。
例如，在公司突然接到大笔订单，而时间又仓促时，调动员工的积极性就显得十分重要。否则，员工就会因没有积极性而将大笔订单视为给自己的额外负担而勉强应付。最后能否如期地、按要求完成交货都是一个没有确切答案的问题。在这种情况下，如何调动员工的积极性确实是个大问题。有一个人成功地解决了这一问题。
此人叫伊安·麦克唐纳，是南非一家小制造厂的总经理。这家小制造厂设在约翰内斯堡，专门生产精密机床零件。有一次，麦克唐纳接到一大笔货的订单，这着实令他兴奋，但是在规定的日期内，无法完成任务。因为，订单的期限太短，而且已经安排好了车间的工作。
该怎么办？如果麦克唐纳有一套方案能使订单如期完成，他可以以下命令的方式要求员工按他的方案去做。然而，他没有，而且在这种情况下，没有多少领导者能想出这样的方案来。这时，如果麦克唐纳对员工说，这里有一大笔订单，大家努力干，在某个时间前必须完成，随后立即走开，那么这笔订单一定不能如期完成。因为员工只是意识到这是在他们正常工作之外的额外负担，必定没有积极性按老板的要求如期完成。
麦克唐纳知道应当怎样更好地去做。首先，他知道公司的员工在公司工作都希望得到更高的收入。他就告诉员工，如果如期完成订货，公司将获得多大的利润，他们将由此得到多大的收入。知道以后的收入会增加，员工当然乐于加速突击这一大笔的订货了。工作至此还没有结束，还要解决用什么方法完成这笔订货的问题。他需要靠员工来想办法。他知道员工之所以愿意提出方法，是因为他们自尊的需要得到了满足。怎样满足员工的自尊？提问不失为一种很好的办法，它会使员工产生一种心理感觉：“看，老板还有需要征求我意见的问题，如果我能解决这个问题，不就证明了我比老板的能力还要强吗？”因此他们就会乐于提出自己的富有创意的办法，而下命令就不会有这种效果。
麦克唐纳问：“我们还有什么别的办法处理这笔订货吗？”“谁能想出其它的生产办法来完成这笔订货？”“有没有办法调整我们的工作时间或人力配备，以便有助于突击这批活儿？”
这些问题果然起到了预期的效果。员工们开始积极地提出自认为富有创意的办法。最终，员工们找到了突击这笔订货的方法，这家公司也如期完成了这笔订货，狠狠地赚了一笔。经理和员工都心满意足。
相反，如果不注意满足员工的需要，不但会造成效率低下，还往往引起员工的不满。唐·伍德是特里托普木材公司的生产主管。他手下的50个人负责把胡桃木加工成高质量的木材和枪托，工作过程包括了装卸、堆放、锯和烘干。带锯加工是整个过程中惟一的技术性岗位，所有其它的岗位都是半技术性的劳动。员工们认为在锯木车间的工作又脏又吵。木材厂的工人们没有什么不受气温影响的保护性措施，他们要忍受气温从冬季的25华氏度到夏季的105度的剧烈变化，而且开始时的薪酬也少得可怜。
这个星期早些时候，伍德查看了公司员工的记录，得到了以下资料：
伍德关心着员工的需要有没有得到满足，尤其关心着他的部下。在下次的主管会议上，他提出了他的假设，并对同事们的发言感到吃惊：“我们要满足工人的需要，他们是被金钱激励着，而我们是被成就激励着。”“他们所关心的仅仅是通过工作获得外在的薪酬，例如能得到多少工资。他们根本不关心内在的薪酬。”“他们很懒，他们逃避责任，他们不全力以赴。问题在于，他们对工作本身根本不关心。”
伍德感到主管们对员工的评价不够正确。他了解他的工人，也相信其它工人。经过两个星期的争论，伍德终于说服了其它主管们和他的老板，录用附近大学的人才专家——艾米·伯奇博士。
伍德向伯奇解释说，职员的需要得不到满足，并告诉他，当他听到其它一些主管们对员工的评价时，他是多么震惊。伯奇说他将访问一些员工，并向所有的员工发出调查问卷。问卷包括了根据对职员工作的重要程度来排列的16个工作因素，每个因素都涉及到他们的特定工作。
“根据访问和调查问卷，我们可以确定你的员工有很多需要，我们试图从中找到哪些需要已被满足。”伯奇说，“在两个星期后的下次主管会议上，我会告诉你结果。”
在第二次主管会议上，所有的主管都对伯奇所说的感到好奇。
“我想，你们对于我研究的结果会感到很奇怪。”他开始了发言，“我收集到的资料表明，你们的工人的需要没有得到满足。根据调查问卷，工人们并不认为他们懒惰，只要工作合适，他们并不在乎多做额外的工作。如果能让他们多用脑子，提供良好的回报，遇上融洽的同事，这样的工作是令人愉快的。”
“员工们要求工作具有挑战性，能运用创造性，并激发他们的潜力来做足够复杂多样的工作，能发展新的技能并提供进步和团结的机会。”
“工人们表达了工作中需要友情的愿望。他们乐于在良好的合作关系中工作并互相帮助，分享快乐和痛苦，并能了解怎样才能把工作做得更好。”
“问卷中16个因素的每一个因素的满意程度的分析提供了一个简单的结论——导致工人不满意的三个最主要的原因是：薪酬不够、工作单调和人情冷漠。”
“你们应该明白，你们对于是什么激励着员工的理解是错误的。更糟糕的是，你们的激励和控制计划建立在错误理解的基础上，这些因素会导致工人的忿恨情绪和低的工作效率。于是强调什么员工根本不关心他们的工作，这是一个恶性循环——一种自以为是的预言。”
伯奇环视了一下吃惊的主管们，他加了一句：“让我们看看，我们能不能为公司出点主意，来满足员工的一些需要。”
激发部下的活力
美国雷齐公司的高级职员每年都有三天假。在这三天假中，他们到加州蒙特利湾北边一个秘密的场所，既休假，又研讨企业的未来发展战略。1981年，也和往年一样，假期一到，高级职员都去了。按照惯例，在第一天下午的会议上，董事长保罗·库克首先登台讲话。
他向大家宣读企业的战略大纲，并且着重强调工作环境正在发生的变化以及来自各方面的对雷齐公司的竞争。这些内容虽然不令人意志消沉，但是却很枯燥，以致没有高级职员有积极的反应。库克感到时候到了，他在宣读时，突然停下来，大声吼叫道：“都是些狗屁不通的东西！”在场的员工都十分吃惊，不知是什么使董事长如此发怒。
接着，库克说：“重新评估公司，摆脱束缚，再创新高的时候到了！”随后更加让人意想不到的事情发生了。
大家也可能会奇怪，雷齐公司的董事长为何会在高级职员度假的第一天大骂他们呢？到底出了什么差错了？
情况是这样的。如同其它公司一样，在20世纪80年代初，雷齐公司的高层领导发现公司出现了一些高级职员人员老化的不良现象。雷齐公司的高级职员，在过去的25年中，几乎没有进行过任何变动。无论是在哪一家企业，一个员工在一个职位上工作的时间太长了，自然会失去锐气，丧失进取精神。他们变得随随便便，淡漠无比，对各种变化反应迟钝。如果企业中的这种老态龙钟的人过多，这家企业也就会老化、衰败。这或许是企业发展到一定程度的自然现象，但是，这却着实让很多企业家伤透了脑筋。他们力图恢复企业的活力，希望为企业注入新的能量，重新充电，打上一支强心剂。这正是库克怒斥员工的深层的原因，他希望通过这种强烈的刺激，让他们处于沉睡状态的心复活，而循规蹈矩的做法很可能无法达到目的。他希望在这几天的假期里，让员工变得充满活力，使老化的企业恢复生机。
后来，有一架直升飞机降落在海滩上，全体人员都带上刚送的随身听登上飞机。黄昏时分，直升飞机起飞了，每位乘客都取出耳机，插入飞机的音响系统，雷齐公司的行动即将开始了。
伴随着悠扬动听的音乐，还有太平洋日落的美景。保罗·库克的声音渐渐响起，保罗·库克说以后三天的日程计划要做改变，一切的束缚和限制都将取消，这预示着新的开始，大家要进行新的展望。保罗·库克还简明扼要地提出了富有巨大挑战性的、易为人所记的创新计划或长远目标。直升飞机在蒙特利尔湾的对岸降落。雷齐公司的疯狂行动由此开始。
在随后举行的会议中，库克和总裁做了成打的报告。而过去的会议全是由经理向他们做报告。两位巨头主持会议，组织了讨论，一切值得讨论的问题都在会上进行了充分的讨论。
在三天的活动中，两头大象和四只骆驼特别让这些高级职员感到新奇。一次，所有的度假人员正要去吃午餐，当他们走过停车场时，看到有两头大象站在停车场上。每头大象的身上都有一面三角旗。在三角旗上醒目地写着这次会议上产生的目标。而另外的四只骆驼则与阿拉伯酋长之夜有关。当晚，举行骆驼赛跑，**迭起。雷齐公司的一流人才早已穿好华美无比的阿拉伯服装。这时，出现了四只骆驼，它们个个生机勃勃，身上都有一块毯子，会议的目标绣在毯子上。通过这两种新奇动物的刺激，全体的度假人员都对会议的目标留下了极其深刻的印象。正因为如此，雷齐公司才能在以后的10年中始终朝着这一目标不断前进。
雷齐公司的高层领导还有其它的强烈刺激。例如，在从午夜到凌晨4点的这段时间，印发小报，送至每位与会者手中。在24小时内发生的值得大家长期留念的大大小小的各种事件，在小报上都有报道。这让与会者在以后很长的时间内都留有极其深刻的印象。此外，在最后一天还要给全体与会者强化记忆，他们放映了这三天活动的录影带。雷齐公司的这些刺激的确十分有效，在三年之后，大家还经常提起这次“骆驼大象会议”。这个疯狂的假期效果非凡，公司的高级员工原来骄傲自满没有前进的动力，而在疯狂的假期结束后，个个精神抖擞，似乎重新获得了向前冲刺的力量，雷齐公司也从此恢复了活力，走上了新的发展道路。
采取正确的疏导方法
约翰·亚力山大是一个能干而有进取心的人。在大学里他学的专业是企业管理，而且积极参加学校的多种组织活动。大学四年成绩全是优秀，并且以优等生的荣誉毕业。
毕业后，几家全国性的大公司积极争取他去工作。约翰与他父亲商量了这一些公司给他的条件。他父亲是一家很大的生产（制造）公司的总经理。最后，约翰决定去一家著名但比较小的炼油加工厂接受一个培训职务。他认为这家公司正在发展，很有潜力。对他来说这很重要，因为可以提高，而且有机会升职。他想如果他努力工作，并且干出成绩来，他完全有机会在35岁时担任公司副总裁。
在到公司的前5年，约翰工作非常努力，每个星期差不多要花80个小时在办公室工作。公司对他的薪酬也很合理。他很快被提升为低层主管经理，他的工资比刚进公司时增加了三倍。正在这时他恋爱了。他的恋爱对象是公司总经理的女秘书吉尔·麦克唐纳，在短期热恋之后，他们结婚了。
因为家庭的新的责任，约翰不可能像以前那样每个星期工作80个小时，当他看到许多经理都比他有能力，而且起码都是企管硕土毕业生时，感到再往上升中层经理的职务要比他升最近一次的低层主管经理难得多。而且许多低层经理比他工作要更加努力，但在他们这些低层经理中离婚率都比较高。当然，他们都有自己的办法对付总经理的压力。一些人婚姻生活很美满，但就某些方面来说，他们必须牺牲一些自己的工作机会。
虽然妻子吉尔从来没有埋怨他加班加点的工作，而且吉尔告诉过他，她结婚时就知道他工作努力，有雄心壮志。但是，约翰还是感觉到工作与婚姻家庭之间的矛盾冲突。从此，他不再像从前那样加班加点了，他也不指望再升为中层经理了。他似乎感觉到已失去竞争力。结婚正好一年的这一天，他用他所有的积蓄现付购买了一艘中型旅游客船。当他向公司老板提交他的辞职书时解释到：“我对我的职位不大满意，我想试试做其它事。我知道这很难，但我想我对旅游事业有兴趣，我会成功的。我可以肯定这次改行会给我带来幸福。”
约翰·亚力山大辞职的案例说明了个人动机与组织动机之间的矛盾。这一案例说明，组织应该充分掌握个人动机，了解个人需求，采取正确的疏导和激励方法，使个人能为组织目标服务。
让员工奉献出他们的感情
每个身为组织一分子的员工，都会得到个人的成就感，也会由此体会到最基本的归属感。为了让愿意奉献的员工实现自己的价值，一个组织必须把伟大的想法和大胆主动的做法落实到个人层次。资深领导者必须在公司和每个员工之间建立起一种衔接的环节。环节隐含一种相互承诺的意义，在这种关系之中，雇主不把员工看成一种必须控制的成本，而是把他们看作有待开发的资产。员工不只奉献时间，更奉献出他们的感情，让他们的公司发挥更大的效率和竞争力。简单地说，高层经理的目标就是改变两者之间的关系，让员工不再觉得自己是为某家公司工作，而是肯定自己属于这个组织。善于达成这种新关系的企业高层经理，都把精力集中在下列三项活动之中：
第一项活动是肯定个人成就。公司愈是庞大，员工愈可能会觉得像是机器里的螺丝钉，而不是一个团队的成员。惟有对员工出自真诚的尊敬，发自内心的关怀，资深领导者才能奠定相互信任的基础。然后，他们可以对企业成长和全体组织成员的发展表现出同样的关心，并在这个基础上继续发展。
第二项活动是致力开发员工潜力。高层领导者必须用更宽广的视野来看待员工的训练发展，并且比过去付出更多的努力。公司不只是训练员工的工作技能，更应该开发个人的潜力。
以丹麦为根据地的ISS公司总裁安德瑞林认为，他的公司之所以分布于16个国家，共录用11.4万员工，原因之一就是他对员工的尊重。而且他鼓励员工发展计划，表达他的支持与承诺。安德瑞林相信，训练是将员工转型成为专业人员的关键。除了训练员工的基本工作技能之外，他更进一步将其当作“一种关怀的表白”，提高员工的向心力，给予员工自信。
第三项活动是培养个人主动积极的精神。在少数几家公司中，个人的付出和贡献仍然构成组织流程的基石。3M公司就是其中之一。3M公司自创业起就一直很重视公司内部无穷的创业潜能，管理阶层发展出一种企业文化，肯定个人的主动积极精神是公司成长的动力。而且3M公司也通过政策和工作程序，认定这样的想法，并将它制度化。例如，允许员工把15％的工作时间用在“走私计划”上，而对公司来说，这些“走私计划”必须具有发展潜力。当这些私下创新发展成为大事业之后，公司便会流传很多创业英雄的故事，而这些创业英雄的影响力更是直接而具体。通过3M的组织架构，公司让激励人心的信念生生不息，员工也都相信，个人的努力是重要的，对公司的整体表现也有实际的影响。
高层经理建立企业目标时，他们所面临的三大任务是相互依存的。如果企业经理只是强调公司狭隘的私利，那么最终还是会失去员工的士气、支持和承诺，而只有当企业目标和更为宽广的人类抱负相连时，这些情感才可能浮现。当组织价值变成一味的自私心态时，公司很快就会失去认同感和自豪感。而这些感觉的存在，不仅吸引员工，更会吸引顾客和其它人。当管理阶层对员工想法的尊重和注意力渐渐淡薄之后，员工的动力和承诺也会随之减弱。
赞赏带来的忠诚
赞赏的力量是不可忽视的。它不仅能给人送去温暖和喜悦，带来需要的满足，它还能激发人们内在的潜力，彻底改变他们的人生。
因此，要掌握几种常用的赞赏方法。针对不同的事情，不同的人物，不同的需要使用不同的赞赏方法。
第一种是肯定赞赏法。人人都渴望得到别人的赞赏。无论在事业上还是生活上他们都希望通过别人的赞赏来肯定自己。肯定赞赏法在日常生活中，特别是在一些特定的时刻，如成功地完成某件事，作品的发表，特殊的纪念日等更具感染力，让被赞美者终生难忘。
第二种是目标赞赏法。渴望得到他人的赞赏是人性深处一个基本的特性。当你真心赞赏一个人的时候，你实际上使他更具有价值，更有成功感。因赞赏，人们会加倍努力；因赞赏，一些人确立了目标；因赞赏，更有人改变了人生的航向。目标赞赏法正是在于帮助人们树立一个目标，并鼓舞他们向着那一目标不懈地努力。
比如有的企业经理就运用了目标赞赏法，为员工树立做一个成功人士的目标，使员工在他不断地赞赏中奋发起来，最后终于成为一个优秀的员工。
第三种是反向赞赏法。反向赞赏法与上面两种方法最大的差异在于被赞赏者的行为本来是应当受到批评和指责的。但是，批评和挑剔是人们最难以接受的方式，而且，无论怎样的批评，对于激发人们的干劲都是非常有害的。反向赞赏法的要诀就在于找出对方行为中值得赞赏的地方，给予肯定，对其错误则表示理解，不予评价。
美国某大公司开发出“肯定强化计划”，寻找每个员工的优点，加以肯定。这一计划在各部门实施，尤其是在三个营业额最低的分公司实施。两年后，这三个分公司的营业额从最低水平一跃而为最高水平。这是反向赞赏法产生的效果。如果成天批评那三个分公司的员工，结果会是什么样呢？也许他们现在还处在最低水平上呢。
总之，人与人，人与群体，群体与群体之间都是渴望相互交往。在社会交际中，他们不仅希望爱和归属的需要能得到满足，他们还希望别人能够尊重自己的人格，希望自己的能力和才华得到他人公正的承认和赞赏。而且，他们尊重的需要一旦得到满足，就会成为持久的激励力量，他们也就会成为企业最忠实地人。
给员工不走的理由
如今，员工的流动日益频繁，特别是优秀的人才，时刻面临着更好的机会或待遇，如何能让他们安下心，为企业创造价值，成为很多领导者的心病。人才的流失，是许多领导者最不愿意看到的事，但对此你能做什么呢？要想让员工不走，作为经理，你能给出什么理由呢？
1.设立高期望值。斗志激昂的员工喜欢迎接挑战。如果企业能不断提出高标准的目标，他们就不会选择离开。美国新泽西州的一位管理顾问克雷格说：“设立高期望值能为那些富有挑战精神的精英提供更多机会。留住人才的关键是，不断提高要求，为他们创造新的成功机会。”美国密歇根州一家医疗设备公司施萨克公司深谙此道。该公司要求各部门利润年增20％，没有一点可商量的余地，“成功者热爱这种环境，”该公司外科部人力资源副总裁布莱克说，“人们都希望留下，希望获胜。”当然，采取这种做法与公司文化也有很大关系，一般来说，在拥有积极向上文化的公司，这种做法容易取得成功。
2.经常交流。员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。没有什么比当天听说公司前途无量，第二天却在报上读到公司可能被吞并或卖掉更能摧毁一个公司的士气。解决办法是，公开你的账簿。泉域公司正是这样的。该公司的员工流失率不到7％。该公司行政总监斯塔克说：“我们的每一个员工都有权利随时查看公司的损益表。这能让他们明白他们对公司利润有何影响，例如一位需自行购买工作用品的看门人能看到他的支出如何影响了公司的利润变化。”
要是企业不想那么透明，也有很多其它交流办法。卡内基顾问公司行政总监莱文每6周就会给世界各地的办事处捎去录像带，要求他们录下员工就公司方针向他提出的问题，以及对公司一些具体决策所要求的解释。
3.授权、授权、再授权。员工最喜欢这种授权赋能的公司，至少惠普公司是这样认为的。公司负责台式电脑的美国市场经理博格说：“对我们来说，授权意味着不必由管理人员来决定每一项决策，而是可以让基层员工做出正确决定，管理人员在当中只担当支持和指导的角色。”
4.提供经济保障。很多人对金融市场和公共基金等一窍不通，只得自己为自己安排养老费用。他们现在起就得找人帮助。
很多企业即使不提供养老金，至少也会在员工的黄金年代给他们一些现金或股票，霍尼韦尔公司允许其员工拿出15％以下的薪金投入一个存款计划，同时还允许员工半价购买等值于自己薪金4％的公司股票。另外，员工能在公开股市上购买霍尼韦尔股票，而且免收佣金。这项政策旨在使所有霍尼韦尔员工都拥有公司的股份。如果员工是当家作主的，就与公司和公司的未来休戚相关了。
这能帮助员工肯定自我，如果公司理财有道，就能培养一批有高度自信心的员工，人们往往在感受到被关心的时候才会感到自信。他们希望这种关心能用金钱或无形的方式表示。只要他们感到你在关心他们，他们就会跟随你，为你苦干。
5.教育员工。在信息市场，学习决不是耗费光阴，而是一种现实需求。大部分员工都意识到，要在这个经济社会中生存和发展，就非锐化其技能不可。一家促销代理商爱森公司为其员工开设了一间“午间大学”。其中设有一系列内部研讨会，由外聘专家讲授，涉及的课题有直接营销和调研。此外，如果员工想获得更高学历，而这些学历又与业务相关，员工也能取得好成绩，公司会全额资助。
该公司的行政总监杰弗里说：“我们将公司收入的2％投入到各项教育中去。员工对此表示欢迎，因为这是另一种收入形式。知识是放权的另一种形式。”
惠普公司允许员工脱产攻读更高学位，学费全部报销，同时还主办时间管理、公众演讲等多种专业进修课程。博格说：“我们通过拓宽员工的基本技能，使他们更有服务价值。有些人具有很高的技术水平，但需要提高公众演讲能力。他们在这里能学到这些。也许有些人来到我们公司时没有大学文凭，但他们可以去读一个，这样就更具竞争实力了。我们愿意资助他们的教育。”