美国国家汽车部件制造公司的培训评估[1]

背景

美国国家汽车部件制造公司（National Auto Products Compancy，NAPC）是汽车行业中的一家重要供应商，生产各种轿车、卡车、拖拉机、机车和火车机车的橡胶和塑料制品。作为一家上市公司，NAPC已经持续经营了20多年，拥有遍布美国和加拿大的多家制造工厂。这家公司已经取得了很大成功并处于稳定的持续发展状态。

最近NAPC正在经受成本和质量方面的竞争压力，导致销售业绩下滑。其中原因很多，但公司高层管理者认为主要问题是一线管理团队对劳动力的监管能力问题。NAPC的总裁要求人力资源开发总监布兰达·麦克兰尼（Brenda McClenney）制订一项合适的培训计划。

几个月来，NAPC一直试图把主管转变成为团队的领导者。总裁发现主管在这项转变过程中遇到了困难，他们需要通过培训掌握必要的技能以激励团队成员，提高生产率，以最高效率生产高质量产品。

情景

麦克兰尼同公司总部附近的一家咨询公司取得了联系，询问管理技能培训事宜。首席咨询专家建议作一次需求评估，以确定具体培训的需求以及是否需要其他相关内容。NAPC的官员们勉强同意了需求评估的建议。他们相信：培训是必要的，需要实施“标准主管培训”项目。在做了一定说服工作之后，咨询顾问用四种方法进行了需求评估：

（1）阅读工作表现记录。

（2）通过抽样选择主管和经理面谈。

（3）抽样观察几个主管的工作。

（4）对所有主管和经理作一次问卷调查。

这些评估最终认定主管缺乏技能，并有重要管理技能培训的需求。大多数技能是有关怎样理解和激励员工、设定目标和领导技巧的。

计划

咨询顾问提出了一个分为六个单元、共24小时的培训项目，并希望找一个工厂作为试验群体来实施该项目。所有主管和他们的助理将一起参加培训。项目分六个部分，每部分四小时，分散在一个月的时间里进行。在两个部分之间，要求参与者使用新技能，让培训的内容转化。在最初的部分，项目涉及以下方面：

（1）理解员工的需求。

（2）激励员工提高绩效。

（3）告诫员工和对员工提出建议。

（4）介绍适当的领导行为。

（5）激励团队合作。

为“激励员工改进绩效”的培训项目在16个主管人员中实施。后续培训在该培训结束后数月制订。如果这个培训是有效的，NAPC将在整个组培训项目。

需求评估

一个不恰当或不充分的需求评估，可能使培训项目围绕并不必要的技能而设计。这项具体的评估是在第四层次（组织需求）、第三层次（工作表现）和第二层次（知识技能运用）上展开的。如果不作多层次的需求评估，就很难从工作表现（第三层次）和经营效益（第四层次）角度评价一个培训项目。这样需求评估就成为在所有三个层次上确定绩效差异的一个关键步骤，这在NAPC的主管培训项目中也占有重要的地位。

绩效指标

需求评估确定了几个绩效领域，这些领域都与不完善的技能有关，需要改进。这些领域包括下面的数据：

（1）工作单位的生产效率，通过达到所要求的装货量的百分比测算。

（2）质量，由每百万产品的废品率表示。

（3）职工离职率。

（4）缺勤率。

尽管多数主管认为，他们可以通过运用恰当的技能提高生产率，但在管理层中仍怀疑培训能否大幅度提高生产率的作用；质量绩效指标评估可让职工更关注质量标准和工作流程，从而改进绩效；尽管有很多因素可能影响离职率，但是多数主管感觉离职率是一个他们可以掌控的变量；最后，缺勤率极高，特别是在第二班次及星期一和星期五。

NAPC已经建立了一个完善的监测体系，该体系可以监测生产单位包括生产率、质量、离职率和缺勤率等在内的指标。每位主管每月都会得到缺勤率和离职率的数字，生产部门每个星期都可以获得生产率和质量的监测结果，而后勤部门通过提供出色的支持和帮助，可以大大影响到这些指标。

高层管理者批准了培训项目的计划，包括培训项目的结构和时间。

评估层次

由于NAPC对培训效果的可度量性很感兴趣，而且咨询公司很愿意展示培训效果，双方都非常急切地想对该培训项目进行评估。对于把一个培训项目推广到其他组织来说，ROI数据是最有说服力的。使用这种方法，要收集第四层次上的数据，将它转换为货币价值，并同培训项目的成本比较得出ROI（第五层次）。在收集第四层次数据的同时，也要收集第二、第三层次的数据，以便评估参与者学习的技能及其在工作中的应用情况。另外，因为这是一个新的培训项目，第一层次的评估也是必要的。因此所有五个层次的评估都是必不可少的。

之所以从五个层次评估这个培训项目，还有其他方面的重要原因。由于这个培训项目是与组织核心绩效指标联系在一起的，其成果也应该与这些组织的利润率直接关联。培训项目对组织有很高的投资回报率，能够清楚地告诉管理者，培训是一项高收益的工作，它对提高重要绩效指标作用明显。

目标

由于必须收集第三、第四层次的数据，重要的是具体目标应是可度量的，并与需求评估中获得的第三、第四层次数据存在直接联系，因此，要对培训项目计划目标加以修正。在参加了培训项目之后，参与者应该能够做到以下几方面：

（1）描述和明确两种激励模式。

（2）描述和明确两种领导模式。

（3）每个月为每位员工制订可度量的绩效目标。

（4）针对每个员工，每天进行绩效反馈。

（5）降低职工离职率和缺勤率：在四个月内，把离职率从平均29%降到25%；在四个月内，把缺勤率从平均每周5%降到3%。

（6）提高质量：在四个月内，把百万产品正品数提高两件。

（7）在四个月内，使生产率提高2%。

这些具体的目标很难制订，并且需要工厂管理者和部门领导通力合作。首席咨询顾问承认，很少有雇主愿意在一个具体时间框架限制下提出绩效提升的具体目标。表1为评估计划。

表1 评估计划：数据收集

数据收集计划

咨询顾问和HRD经理决定在后续评估中要使用行动计划方法。主管必须知道如何制订行动计划。他们的管理者应该能对这个制订过程提供协助和支持。

行动计划应该表明所获得的技能将如何运用，以提高生产率、质量，降低离职率和缺勤率。他们计划在项目的第五期中组织一次有关行动计划的讨论。培训师需要审阅行动计划以确定是否满足基本的要求，他们给主管提供一个行动计划样本，以便主管了解这种方法。

由于行动计划可能出现不同的时间安排，所以要求每一个参与者在四个月内作出一份进展报告或者是行动计划实施报告，在一定时间框架内为绩效改进作出简要描述。

在管理层讨论之后，感觉在四个月内主管可以实施培训项目并获得可测度的效果。高级主管表示，他们愿意在另一个工厂推行这个项目。尽管咨询顾问推荐的时间是六个月后，但他们想在六个月之前进行，而且更倾向于三个月后就进行。最后，经过妥协，确定为四个月。

尽管制订了行动计划，收集了第四层次数据，咨询顾问还设计了一个后续跟踪问卷，以获得更多的工作表现（第三层次）数据。根据项目第四层次数据的收集计划，监测和收集了项目前六个月和后四个月的绩效数据：第一、第二层次数据收集通常由培训师提供，在本案例中也是这样。培训协调员承担了收集问卷数据（第三层次）和监测绩效数据（第四层次）的任务。数据收集计划见表2。

表2 数据收集计划

分解培训效果

培训项目的评估者所要面对的最大挑战就是，确定分解培训效果的具体方法，确定在项目实施期间其他可能影响绩效指标的因素。当管理层想确切知道有多少绩效具体与培训有关时，这是一个最紧要的问题（它通常由管理层提出）。

在工厂管理者和培训项目参与者的讨论中，确定了两个可能影响每一个经营效益指标的非培训因素。首先，实施全面质量管理项目强调改善案例中的所有四个指标。质量在这里是从广义上定义的，它包括坚守岗位（缺勤率）、留在公司（离职率）和确保为客户装货工作准时（生产率）等。

第二个因素是NAPC试图在以团队为基础的组织实施变革的过程中，开展各种团队建设活动，包括鼓励管理者采纳员工意见、同员工一起开会和采取措施提高生产率和质量等。如果成功的话，团队建设可能会提高生产率，降低离职率和缺勤率，并提高质量。

因为确定培训项目的精确效果是很重要的，所以有必要分解培训效果。其中一个有效的策略就是使用控制组，即一个组接受培训而另一个情况相似的组不接受培训。NAPC想尝试控制组的策略。起初，看起来一个好的做法是，可以把这个工厂作为试验组，而选择另一个相似的工厂作为控制组。但是，所有工厂都不可能有相同的生产线、相同类型的设备、相同的个人特征和相同的工作环境，而这些都是反映绩效的重要变量。这样，控制组的策略被认为是不可行的。

于是公司决定使用其他两种方法分解培训效果。第一种方法是使用趋势线分析，因为可以得到每个产出变量六个月的历史数据，在假设没有培训的情况下对数据进行推算。第二种方法是要求参与者指明他们的绩效提高中有多少直接与培训有关。在一个后续问卷调查中，参与者提供了各种会影响他们绩效的因素。把项目开展之前六个月的平均数据提供给参与者，以便同项目开展之后的数据作对比。培训之后，主管按照惯例收到了各种数据的报告，这些是他们运作数据的一部分。

因为这不是一个精确的过程，两种方法可以提供支持，帮助确定与培训有关的实际绩效改善量。另外，当组织采用了一个尚未证实的策略时，另一个更可信的策略能方便地提供有说服力的证据，证明尚未证实的实施策略是有效的。在NAPC，管理层对参与者评估培训效果的策略有些疑惑，而趋势线分析策略给货币价值数字的取得增加了可信度，也提供了一个同参与者评估相比较的基础。这样，如果两种策略产生了近似的价值，就会有助于建立对评估流程的信心。

在ROI流程中，下一个任务是选择把数据转换为货币价值的策略。评估组面临的挑战是：确定最可信和最精确的策略，给每个第四层次上的所有数据赋予一个货币价值。

将数据转换为货币价值

生产率提高是衡量工程和生产控制的标准，生产率每年每提高1%，工厂就节约2.1万美元。

质量工程师估计产品质量每提升一个单位，每年可以获得3100美元。由此可以估算产品的置换成本、与顾客交流的时间成本、因责任和损坏造成的过失成本及顾客不满意成本。

离职成本也是很重要的成本，它涉及公司的雇用、招聘和培训成本；离职还可使生产率降低。然而，公司过去一直没有详细记录过离职成本。咨询人员提供的外部研究信息表明，离职成本是雇员一年工资的一倍，非管理人员年工资平均约为19750美元。管理层认为用员工一年工资额作为离职成本太高了，因为员工培训期相对较短。招聘成本一般来说是很低的，故员工退出成本可以忽略不计。经过与高层管理人员的讨论，咨询人员将离职成本定为5000美元，他们认为这是非常保守的估算。在该培训项目中被培训的主管是16人，他们管理的员工人数是385人。

咨询人员先前对生产部门员工缺勤成本作过研究，结果表明：每缺勤一人其成本是89～210美元，平均成本为180美元。培训期间在16位主管的管理下，粗略估计员工缺勤的平均成本为98美元，NAPC员工每年平均工作日为228天。

成本

因咨询公司提供了新项目培训的标准资料，故开发成本就不那么重要了。咨询人员认为培训成本要包含所有培训资料的直接成本及受训人员的工资。培训期间主管没有被替换，其成本要包括培训期间主管的工资及福利，主管人员平均工资为27500美元，员工福利系数为工资的39%。付给咨询公司该项目的总费用是21500美元，这其中包括开发时间、调整及培训需求评估等费用。培训材料费用为每位参与者85美元，各种点心及食品费用为每位参与者95美元。尽管NAPC一般不把会议室使用费作为培训费来计算和上报，但这部分成本估计每次也要100美元。培训的评估成本大概为3000美元。

培训16名监督人员的成本包括：

需求评估、项目开发和实施成本=21500美元

供应物资和资料（85美元×16）=1360美元

食品（95美元×16）=1520美元

设施占用费用=600美元

评估费用=3000美元

工资及福利（362美元×1.39×16）=8051美元

合计=36031美元

外部供应商实施项目的费用共计21500美元，实际上该费用包括项目需求评估、项目开发和实施成本。如果项目需求评估、项目开发等都由组织内部来完成，这些成本必须单独计算。日工资计算是用平均工资（27500美元）除以总天数（228），将得到的数字乘以3，再加上39%的福利，即乘以1.39，再将上面计算结果乘以16，就得到参与者的总的工资和福利。

追踪调查

因为管理层关注的是项目产生的短期效果，因此确定了4个月的评估期。

表3表示培训前六个月及培训后四个月的生产率、质量、离职率和缺勤率。培训期为一个月，并假定该月中没有业绩变化，因此培训当月不在分析之内。

从表3中看出，培训后的生产率得到了提高。根据生产控制部门记录的数据，培训前六个月准时生产比例平均为92%，培训后第三、第四个月平均为95%。取两个月数据的平均值，是为了在计算中避免数据差异过大。

表3 培训前后对比表

表3还可比较培训前六个月和培训后四个月的产品不合格率。用每百万件产品中不合格件数来表示（质量结果），培训前六个月平均不合格率为110.7，培训后第三、第四个月平均不合格率为106.5。

表3中可计算出培训前六个月的离职率平均为29.5%，而培训后第三、第四个月的平均年离职率为24.7%。离职率按月计算，按年度离职率写报告，比如，月离职率为2%，那么在报告中反映的年离职率就是24%。

表3也反映了月缺勤率。培训前月缺勤率平均为5.2%，管理层认为这个数字太高了，但该数字还只是意外缺勤。培训后第三、第四个月的平均缺勤率为2.7%。

案例思考题：

1.国家汽车部件制造公司进行培训评估的过程是怎样的？

2.培训评估过程有哪些特点？这些特点哪些具有普遍性？哪些具有特殊性？

[1] Jack Phillips，Return on Investment in Training and Performance Improvement Programs：A Step-by-Step manual for Calculating the Financial Return，Gulf Publishing Company，Houston，1997。