观点直读

“决策层需要倾听，而且首先要问问题，必须问他们一些问题，让他们给一些反馈，不仅要问问题，还要确保方式是正确的，必须得到一种机制化，才能让员工把创新想法反馈给你。”

——普华永道国际会计事务所合伙人　拉尔夫

善于聆听下属心声的领导更有魅力

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美国人际关系学大师戴尔·卡耐基曾经在书中记述了这样一个故事：当时，卡耐基同一位名人在晚餐会上交谈。席间，卡耐基自始至终只充当了听者的角色。事后，这位名人却向晚餐会的主持者赞扬卡耐基：“卡耐基是一个非常善于交谈的人。”得知此事后，卡耐基不禁大吃一惊，说：“我只是很认真地听他讲话而已。”

由此可见，倾听有巨大的影响力。有魅力的人往往是那些善于倾听他人心声的人，他们善于通过这种魅力俘获更多人的心，以通过很强的感染力获得对方的亲近感。但是，也许是考虑到“面子”问题，一些领导者对于下属的心声和意见不闻不问，甚至明知道自己错了也不会倾听下属的话，这样做最终只能自吞苦果。

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三国名将关羽败走麦城，去西川本有两条路可走，一条是大路，一条是偏僻小路。关羽打算从小路去西川，幕僚王甫听后唯恐吴国、魏国在小路设下埋伏，连忙建议部队取道大路。关羽一意孤行，还说：“纵有埋伏，有何惧哉！”结果，关羽父子双双遭擒身死。

关羽是猛将，斩颜良诛文丑，温酒斩华雄，千里走单骑，单刀赴会等，都足以证明他的能力非凡。但是，他的悲剧在于一意孤行、不愿倾听下属的意见，这也是他失败的重要原因。

让大家参与出主意

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杰克·韦尔奇治理通用电气的时候，曾经表示要把通用打造成一家“没有界限的公司”，要求全公司上下“毫无保留地发表意见”。在通用电气公司里，每年约有2万到2.5万名员工参加“大家出主意”会，时间不限定，每次50到150人，要求主持者要善于引导大家坦率地陈述自己的意见，及时找到生产上的问题，改进管理，提高产品和工作质量。当基层开“大家出主意”会时，韦尔奇还要求各级经理都尽可能下去参加。他还以身作则，带头示范，不过他常常只是专心地听，并不发言。

开展了这种活动之后，最直接的效果除了各种好的想法被提出来之外，更重要的是员工们都精神焕发，每天都干劲十足。后来，韦尔奇还研究出了很多让员工参与决策的好方法，他甚至要求各个阶层坐在一起参加研讨会，直接讨论问题，没有上下级之分，大家七嘴八舌发表意见。后来，这种做法逐渐上升为一种理念，成为通用电气走向成功的基石。

一家成功的企业，除了有默契的工作团队之外，还要有一帮积极参与工作互动的员工。对此，企业领导者不但要学会构建一个开放的、参与度高的、互动性强的沟通氛围，让员工能够积极地出主意、想办法，还要积极倾听员工的心声，这样才会与员工拉近心理上的距离，从情感上赢得员工，激发员工的工作热情。让员工真正参与到企业的工作和策划中是一种极有效的激励方法，它能促进员工主动对公司做出贡献，使公司获得更高的工作效率。

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霍桑工厂是美国芝加哥市郊外的一个制造电话交换机的工厂，其医疗制度、娱乐设施和养老金制度等都较完善，但很多工人仍愤愤不平，工厂的生产状况也不是特别理想。

为了找出原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织了一个由心理学家等多方面专家参加的研究小组，在这个工厂开展一系列试验研究。其研究的中心课题是生产效率与工作物质条件间的相互关系。

在这一系列试验研究中有个“谈话试验”，即用两年多的时间，专家们找工人个别谈话两万余人次，规定在谈话过程中，要耐心倾听工人对厂方的各种意见和不满，并做详细记录；对工人的不满意见不准反驳和训斥。

这一“谈话试验”收到了意想不到的结果：霍桑工厂的产量大幅度提高。这是由于工人长期以来对工厂的各种管理制度和方法有诸多不满，无处发泄，而“谈话试验”使他们这些不满都发泄出来，从而感到心情舒畅，干劲倍增。

多用商量，少用命令

商量可以使自己学会从别人的角度思考问题。双方的沟通，最重要的是相互理解、相互尊重。而实现相互理解、相互尊重的方法就是学会商量。

人与人之间的相互商量非常重要。商量能够让人感觉到受尊重。根据马斯洛的需要层次理论，受尊重的需要是人类较高层次的需要，一旦这种需要无法获得满足，人就会产生沮丧、失落等负面情绪。

因此，领导者要多用商量的口气与下属沟通，少用命令的口气，如“您请坐”“请打开窗户”“好吗”“请你让一让”等。平时，领导者对下属或他人说话一定要和气，要做到热情而且有礼貌。领导者应注意说话要文雅，如果出言不逊，或者说话过程中时不时带些粗话、脏话，不仅会得罪人，也会在别人的心目中降低自身的形象和魅力。

倾听时应注意的其他几个问题

首先，倾听的技巧在于倾听不是简单而机械的接受，听的过程还是一个仔细观察、认真思考的过程，不仅要及时捕捉对方传达的信息，而且还要努力理解对方言语中深藏着的含义。

其次，还要善听，用认真的表情告诉对方正在倾听，面向说话者，与他保持目光接触，用姿态表示你在听。

再次，要保持最佳距离。不论是坐着还是站着，都要与说话者保持适当的距离。

最后，倾听时还要主动配合对方，及时应对对方的提问，或询问你没有听清的问题。如果对方说的观点与自己不一致，作为领导者也要耐心地听完。

沟通中做到换位思考

心理学家认为，团队的领导在沟通中应换位思考，具体来说要做到以下几点：

1.克服以自我为中心的做法，不要总是谈论自己。

2.克服自以为是的做法，不要总想占主导地位。

3.尊重对方，不要打断对话，要让对方把话说完。千万不要为深究那些不重要或不相关的细节而打断对方的话。

4.不要激动，不要匆忙下结论，不要急于评价对方的观点，不要急切地表达建议，不要因为与对方不同的见解而产生激烈的争执。要仔细地听对方说些什么，不要把精力放在思考怎样反驳对方所说的某一个具体的小的观点上。

5.尽量不要边听边琢磨他下面将会说什么。

6.问自己是不是有偏见或成见，它们很容易影响你去听别人说话。

7.不要使你的思维跳跃得比说话者还快，不要试图理解对方还没有说出来的意思。

8.注重一些细节，不要了解自己不应该知道的东西，不要做小动作，不要走神，不必介意别人讲话的特点。

9.很多人以为，所谓善于交谈者就会说话，善于巧妙地操纵言词。事实上，一个口若悬河的领导者，并不一定受欢迎，而往往是沉默寡言者更受尊重，因为他能热诚而专注地听员工说话，设身处地地为员工着想。

行动指南

“头脑风暴”席卷沟通死角

头脑风暴是一种全员提出建议、想法的方式，能够给领导者提出大量有效的意见。

1.确定议题

一次好的头脑风暴要从一针见血地提出议题开始。在会议开始前必须确定一个明白而有效的目标，让参加头脑风暴的成员都能够明确此次会议需要解决的问题。

2.会前准备相关材料

头脑风暴开始前应当准备大量的资料，供成员在会议中随时查阅。会场可做适当布置，最好是大家随意地围在一起，不要用正规会议的方式。此外，在头脑风暴会正式开始前还可以出一些创造力测验题供大家思考，以便活跃气氛，促进大家多思考。

3.人选

人选应当以与问题相关的人员为主，不过也可以掺杂一些毫不相干的人。有时候，毫不相干的人往往“旁观者清”，能提出有创造性的意见。头脑风暴的人数一般以8～12人为宜，也可略有增减（5～15人）。与会者人数太少不利于交流信息、激发思维；而人数太多则不容易掌控，并且每个人发言的机会将相对减少，从而影响会场气氛。

4.明确分工

头脑风暴现场要推出一名主持人，主持人的作用是在头脑风暴畅谈会开始时重申讨论的议题和纪律，在会议进程中启发引导，掌握进程。还需要专门记录的人员，以免富有创造力的点子流失。会议中完全可以把好点子写在白板上，让大家讨论。

5.规定纪律

虽然说头脑风暴是大家自由发言，但是也要有一定的纪律，比如要集中注意力，不要开小差，不要随便私下议论，不要攻击别人的发言等。

6.时间问题

头脑风暴的会议不宜太长，美国创造学家帕内斯指出，会议时间最好安排在30～45分钟之间。倘若需要更长时间，就应把议题分解成几个小问题分别进行专题讨论。要想成功进行头脑风暴，除上述几点外，还需要注意以下几个要点：

首先，要让参加者能够自由畅谈，放下条条框框的限制，让每个人都从不同的角度、方位出发，大胆地构想问题。其次，领导者或者会议主持人不要对任何人的想法进行消极评判，以免破坏参与者的积极思维，不应当对任何一个人的意见提出批评。第三，头脑风暴会议的目标是获得尽可能多的设想，追求数量是它的首要任务，等到有了足够的数量，再去考虑质量问题，这样便能够得到很多好的意见。