观点直读

“世界上没有人喜欢被迫遵照命令行事。如果你想赢得他人的合作，就要征询他的愿望、需要及想法，让他觉得是出于自愿。”

——美国著名人际关系学大师　戴尔·卡耐基

哈佛大学心理学博士丹尼尔·戈尔曼在自己的《专注的力量》一书中介绍了积极互动对员工积极性和士气的影响。他通过实验得出结论：如果企业领导者以热情洋溢、鼓舞人心的口气表达消极的反馈，员工会更容易接受。反之，如果用消极、低沉的口吻向员工传达好消息或者积极的反馈，员工在讨论结束后会感觉很不好，不会为自己的成功高兴。美国心理学家赛格里曼经过研究也发现，只有让积极与消极的言论比例达到三比一，才能保证健康的职场关系。

当企业遇到危机的时候，自然会打击到员工的士气，员工也会因此而情绪低落、牢骚满腹，但这对解决问题于事无补。全球最大的教练培训机构美国教练培训学院董事会主席兼首席执行官希尔扎德·查米恩说，每个人内心的“圣人”和“破坏者”都会无意间对话。如果领导者能意识到这种对话的存在就会警惕，避免负面的反应损害健康的关系。在遇到危机时，如果领导者能够积极地多询问员工，而不是简单、粗暴地下指令命令他们，不仅能依靠员工找到让企业摆脱困境的方法，还能与员工改善关系。

案例链接

2006年，穆拉利出任福特汽车公司首席执行官。在上任的第一天，他要求参观该公司创始人亨利·福特一手打造福特T型车的赫赫有名的Rouge汽车厂。穆拉利的一位下属高管对他说：“我们的领导不会直接和厂里的员工讲话。”穆拉利没有听取这个建议，而是立即走访了Rouge汽车厂，并和一线工人进行了交谈。

穆拉利还颁布新的规定，要求管理层必须每周至少开一次周会。他将这类会议称为企业流程再造（BPR），目的是让高管深入探讨公司长期存在的问题，找到问题的根源。他很快发现，福特汽车公司面临的问题远不止财务亏损这么简单，还有已经崩溃的企业文化。他甚至还说：“福特实质上已经破产40年，但没人愿意面对这个现实。”他认为，公司需要一次大的转型。

为了将处在悬崖边上的福特公司挽救回来，穆拉利启动了名为“一个福特”的计划，这个计划的宗旨是“通过专注、团队合作和全球一致的方式，让员工都朝着同一个目标努力”。他从重新设计内部会议着手。穆拉利营造了一种安全的会议氛围，人人都可以在会上坦诚地畅所欲言，不怕遭到指责。穆拉利没有批评把问题拿到会上讨论的高管，而是鼓励大家联手解决问题。他很快就发现：“如果有共同的目的，又有人人都愿意帮助他人成功的环境，问题很快就能得到解决。”

穆拉利在每周BPR里启用了“红绿灯”系统，与会高管会用红、黄、绿三色标示重要计划的进展。开过四次会议后所有计划都被标示为绿色，穆拉利向团队发难：“我们今年会亏损180亿美元，究竟有没有进展不利的计划？”现场一片死寂。

接下来一周，福特的北美区总裁马克·菲尔德斯带来了一个红色信号，代表一款新车要推迟问世。其他高管都以为，菲尔德斯会因为报告坏消息而被解雇。穆拉利却开始鼓掌，并且说“：马克，很有远见。”他又问管理团队“：我们怎样才能帮助马克解决问题？”他经常对手下的高管说：“你自己没有问题，只是遇到了麻烦而已。”穆拉利称自己的领导风格是“正面领导——传递一种车到山前必有路的观念”。他说，正面领导的关键是“强化人人参与的观念。当大家觉得人人有责的时候，做事情也更有意思。在一个相互支持的环境下共事收获也更多。”

凭借坚定的决心和正面领导的作风，穆拉利打造了有效解决问题和团队合作的企业文化。最终，他的管理团队带领福特走出破产危机，提高了福特汽车的设计水平和产品质量，扭转了市场份额下降的局面，将海外工厂的就业机会带回美国，福特在成本方面与国外同行相比竞争力大大提高，盈利能力也增强了。

在严峻的挑战中把握方向需要强有力又胆色过人的真正领导者。这就是艾伦·穆拉利在福特汽车展现的特质。平庸的领导者眼睛只盯着下属犯的错，而像穆拉利这样的优秀领导则努力让下属发挥出最大潜力。卓有成效的领导者遵循积极心理的法则，确保与员工的互动既正面又有建设性。尽管面对挫折，他们对未来仍保持乐观心态，让人更相信前方的路总有希望。

主题游戏

哈佛游戏：瞎子摸号

1.内容：14至16个人为一组。

2.材料及场地：摄像机、眼罩及小贴纸和空地。

3.游戏过程：

（1）给每个员工发一个号，强调号码只能本人知道。

（2）给员工们都戴上眼罩。

（3）打开摄影机录像。

（4）让所有人根据自己的号数，按从小到大的顺序排列出一条直线。

（5）全过程不能说话，只要有人说话或脱下眼罩，游戏结束。

（6）最后把录像放给员工看。

4.游戏后讨论：

你是用什么方法来通知小组你的位置和号数的呢？

沟通中都遇到了什么问题，你是怎么解决这些问题的呢？

你觉得还有什么更好的解决方法吗？

该游戏的内容是让员工们注重沟通的重要性以及效率，逐步强化员工们彼此之间沟通的简洁性，让信息在第一时间就能够进行传递。