孙子提出决定胜负的五大因素——“道、天、地、将、法”五大因素，“道”高于天地，居于榜首。可见，带兵打仗、破敌制胜必须要有一个合理的“道”。这“道”是手腕、是智谋、是一个管理者的韬略。事实上，那些知名的企业家如柳传志、张瑞敏等，都在“道”上颇有所得。作为一名合格的管理者，我们必须熟悉各种管理方法，以达到“以道驭人”“上下相得”的境界。而企业的分权与控权，讲的就是一种“道”。

在企业的经营管理过程中，授权是最有效的领导手段之一。领导者既要分权，又要控制，要做到“有限分权，无限控制”。权力的分配应该像金字塔，只有做到相互牵制、相互支撑，才能达到相互平衡、和谐。

领导将自己所拥有的一部分权力授给下属去行使，使下属在一定制约机制下放手工作，不但可以充分调动员工的积极性，加速员工的成长，还可以使领导者得以从琐事中脱身，集中精力于更重要的事务，因此，授权是当代企业领导必须掌握的一门艺术。之所以如此说，是因为授权有很多技巧。只有掌握好度，权力授予得法，监控得力，才能取得好的效果，反之则会导致恶果。故此，授权必须与监控同时进行。

监控是对领导权力的根本保障，是关系到企业兴衰存亡的必要措施。不少企业不缺乏明确而具体的目标和策略，也不缺乏优秀、卓越的人才，但最终却在市场上遭到失败。为什么呢？最高管理者通常将原因归纳为市场环境突变，导致公司的处境被动。其实他们犯的恰是最不起眼又最不该犯的错误：公司所制订的计划并没有得到彻底地执行，而公司的最高层却认为已经落实了。

造成这种结果的原因正是高层领导者对已经授权的工作不闻不问，更未进行及时的跟踪。领导者的任务不只是制订计划，还应该对计划进行跟踪，及时发现问题并在第一时间予以解决。

【案情陈列】

在美国一家化妆品公司的生产操作间里，美国调色师正在调口红的颜色。一位中国副总走过去，随便说了一句：“这口红的颜色好看吗？”

调色师听到以后，站起身来直视着主管，一字一句地说：“第一，亲爱的黄某某（美国人通常都直接叫名字，不像中国要称呼头衔），这个口红的最终颜色还没有确定，定案以后我会拿给你看，你不用现在就担心。第二，黄某某，我是一个专业的调色师，调色是我的专长。如果你认为你调得比较好，下个礼拜开始这活儿可以你来干。第三，亲爱的黄某某，这款口红是给女人用的，而你是个男人。如果所有的女人都喜欢擦，而你不喜欢，没有关系；如果你喜欢，而女人却不喜欢，那么完了。”

“对不起，对不起……”这位副总脸上现出尴尬的神色，这才知道自己管得太宽了，不由得连声向那位调色师道歉。

【妙语新悟】

要让员工充分发挥自己的才能，光靠说说是不行的。这需要主管对员工进行放权、分权，并给予员工充分的信任。如果管理者喜欢管一些细小的事，一定程度上会影响下属的创意，束缚他们的行动。案例中美国调色师的一番话让副总明白了这一点。

但同时，领导者的监督和及时跟进是相当重要的。在跟进的过程中，不但可以协助和支持下属顺利完成任务，而且还能监督下属，避免其偏离正确的方向。

企业领导者应该对下属的工作进行跟踪，及时发现问题，及时决策，及时提供支持。当然，领导者尤其是高层领导者都有许多工作要做，一忙起来可能就把对计划进行跟踪这件事抛到脑后了。所以，为了保证领导者能及时跟踪，应建立一个跟进计划，以保证工作的顺利进行。

跟进计划的内容应包括以下几项：目标是什么；什么人负责这件事；什么时候、通过什么方式；使用何种资源完成任务，等等。

跟进计划的内容是固定的，但形式却可以灵活多变，尤其是高层领导者因为要从整体上把握工作，所以更需采用简单有效又灵活多变的办法。

此外，为使授权达到最佳效果，管理者还应灵活掌握以下基本原则。

1.明确

授权时，必须向被授权者明确所授权事项的责任、目标及权力范围，让他们知道自己对什么人和事有管辖权和使用权，对什么样的结果负责及责任大小，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。否则，被授权者在工作中摸不着边际，无所适从，势必贻误工作。

2.适度

评价授权效果的一个重要因素是授权的程度。授权过少往往造成管理者的工作太多，员工的积极性受到挫伤；过多又会造成工作杂乱无章，甚至失去控制。授权要做到下授的权力刚好够他完成任务，不可无原则地放权。

3.责权相符

权与责务必相统一、相对应。这不仅指有权力也有责任，而且指权力和责任应该相等。如果员工的职责大于他的权力，员工就要为自己一些力所不及的事情承担责任，自然会引起员工的不满；如果员工的职责小于他的权力，他就有条件用自己的权力去做职责以外的事情，从而引起管理上的混乱。

4.要有分级控制

为了防止员工在工作中出现问题，对不同能力的员工要有不同的授权控制。能力较强的员工控制力度可以少一些，能力较弱的员工控制力度可以大一些。控制并非想如何控制就如何控制，而是为了保证员工能够正常工作。在进行授权时，就要明确控制点和控制方式，管理者只能采用事先确定的控制方式对控制点进行核查。当然，如果管理者发现员工的工作有明显的偏差，可以随时进行纠正，但这种例外的控制不应过于频繁。

5.不可越级授权

越级授权是上层管理者把本来属于中间管理层的权力直接授予下级。这样做会造成中间管理层工作上的被动，扼杀他们的负责精神。所以，无论哪个层次的管理者，均不可将不属于自己权力范围内的事情授权予下属，否则将导致机构混乱和争权夺利的严重后果。

（1）授权要因事择人，视德才授权。授权不是利益分配，不是荣誉照顾，而是为了把事情办好，因此要选择思想品质端正、有事业心和责任心、有相应才能又精力较充沛的人授之以权。

（2）不轻易授予重大权力。事关公司的发展方向、人员的任免等重大权力，管理者不要轻易授给员工。

（3）管理者必须对那些真正有才能的能人放宽授权。你应该有能容人的雅量，哪怕对方可能对你的地位与权力造成威胁，只要他能真正为你创造价值就应该放手对他授权。

权力是一把“双刃剑”，用得好，则披荆斩棘无往不利；用得不好，则伤人害己还误事。成功的管理者不仅应是授权高手，更应是控权的高手。无数事实证明，管理者超脱一切，任何事都不闻不问就能轻松自如地驾驭员工、把工作做好是不可能的。正确的做法是：在保证合理监控和牵制的前提下，将不必由自己掌握的权力交给下属，这样才算真正领悟了授权的实质。