孙子提出：“故善战者，求之于势不责于人，故能择人而任势。”所谓择人，首先就要将人才选拔出来。刘邦得了天下后，某次与大臣们探讨自己得胜的原因，总结说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；赈国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之兵，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三子，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为吾擒也。”从中可以看出，刘邦非常有自知之明。他虽身为一代王者，却敢于承认张良、萧何、韩信都比自己强，善于发现这些百里挑一的人才并重用他们。

对于领导者来说，识别真正的人才并非那么容易的事。那些处境优良，有一定成就或作为的人才，很好识别。但是，识别那些才华被生活琐事遮蔽，还未展现其惊人之处的人才，就需要高超的眼力和智慧。

拿刘邦和大臣们来说，萧何起初只是县里的一个小官儿，韩信落魄时曾当街遭人欺侮而忍受过**之辱，张良想刺杀秦始皇，结果事情不成却被到处通缉，是个通缉犯。这样看似普通甚至落拓的三个人，都没有什么惊人表现，都是再平常不过的人。如果不是遇到刘邦，或许他们一辈子都是个普通人。然而，刘邦偏偏能够慧眼识珠。于是，这些原本看似普通的人，后来成为影响时代的风云人物。

作为企业管理者，就应像刘邦那样，做一个称职的“伯乐”，善于发现“千里马”，从不起眼处看到不平凡，发现常人所不能发现之东西。

【案情陈列】

“千里马常有，而伯乐不常有”，这是说缺的不是人才，但缺少发现人才、欣赏人才的人。海尔集团的总裁张瑞敏持同样观点。他认为中国缺的不是人才，缺的是出人才的机制。当初张瑞敏刚接手这家企业后，首先改革人才制度，提倡选拔人才的应当“赛马”而非“相马”。他不主张“伯乐相马”，而是提供“赛马场”，即企业内部创造一种动态机制，通过竞争机制来选拔人才。

他之所以提出这一理念，是因为他自己亲身体会到了“伯乐相马”的弊端。

杰出企业管理者韦尔奇也说：“我全部的工作是像教练一样，‘培育’自己的员工，给他们提供机会去实现他们的梦想。”

张瑞敏曾是老三届学生，参加工作是从“被领导”开始的。所以他清楚，领导单凭印象、感觉的好恶来任用人才并不公平，容易伤害大多数人的积极性。他那时候非常看不惯一些单位的领导任人唯亲、拉帮结派。到自己当上企业重要领导，他就要求自己一定要为大家创造一个完全平等、公开竞争的空间，给海尔每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。

中国历来把世道清平、人才解放的希望寄托在清官好皇帝身上，“伯乐”的故事千古流传就是这种传统心态的体现。张瑞敏解释，“伯乐相马”在封建社会可以，在市场经济条件下，“相马”作为一种人事制度，不规范，不可靠，这种把命运拴在别人身上，出人才的效率是很低的。由少数人说了算的选人路子肯定不能做到最大限度地选用优秀人才，也不可能做到公平。要做到选人的公平、公正、公开，“赛马”才是真正值得信赖的好制度，激发人的活力，让人才脱颖而出。

【妙语新悟】

人才对于企业的重要性不言而喻。高端人才一如千里马，问题的关键在于如何培育、发现、使用千里马。现如今，我们常看到的现象是企业管理者一方面抱怨千里马不常有，另一方面又将千里马当做驴用来拉磨。正如韩愈的那句感慨之言“千里马常有，而伯乐不常有”，究其根源，问题还是出在伯乐身上。所以，管理者应该从自身寻找原因，擦亮眼睛，找到属于自己的千里马，并好好地喂养它。

那么，管理者如何才能更好地发现并识别千里马呢？

1．把握人才特点。要找到人才，先要了解人才有哪些主要特点。看一个人是不是人才，就看他是否有主见、自信，能从事创造性的劳动。这需要领导具备一定的眼光和容人之量。如果管理者将某些人才的富有主见、自信看做是骄傲自大、锋芒太盛，那真正的人才只会被冷落。相反，那些无主见而听话的庸才大行其是，这肯定不利于企业的发展。

2．多“折腾”人才。如果看中某个人，认为他有能力那就安排其在不同工作岗位上锻炼，看其工作表现和实际成绩。发现杨元庆和郭为这两只“潜力股”后，柳传志为培养他们，便使劲“折腾”他们。他安排他俩一年换一个新岗位，这样“折腾”了十几年，最后使他们炼成了“全才”，分别成为联想电脑和神舟数码的掌门人。

3.跟踪考察，深入了解人才。人性本身都具有复杂性、多面性，再高明的管理者也不可能一下将某个人才完全识别清楚。只有经过反复考察，才能发现真正的人才。在考察人才过程中，可采用多种途径，全方面认识这个人才。比如，侧面听取各方面对他的评价，直接或间接与其交谈，明察和暗访相结合，了解他的工作能力、人生观、价值观、为人处世，等等，并了解他对功名利禄、顺境和逆境的态度。有些人开始能够一心一意为企业作贡献，到后来却热情减退，或腐化变质，给企业造成极大的损失。