授权必须慎重行事。这里,除慎重地确定授权范围和大小外,特别要注意选好受权者,即接受上级所授权力的人。因为受权者选不好,不但难以实现预期的授权效果,反而会给领导者添麻烦。选好受权者,是授权工作的基础和关键一环。为此,要求授权者对拟受权的下属做如下分析:
1.这个人具有哪方面的能力、特长和经验?政治品德如何?他最适合承担何种工作?
2.委托这个人做什么工作,才能最大限度地激发他的工作热情和潜力?
3.他目前担负的工作与拟授权的哪些工作关系最为密切?
4.这个人对哪项工作最关心、最感兴趣?
5.哪项工作对他最富有挑战性?
在上述分析的基础上,才有可能把所要授出的责权与受权者的品德、能力、性格、兴趣等最大限度地统一起来,才能做到把权力授予最合适的人。
在现实生活中,具有以下特点的人,往往是受权的理想人选:一是大公无私的奉献者;二是不徇私情的忠直者;三是勇于创新的开拓者;四是善于团结协作的人;五是善于独立处理问题的人;六是某些犯过偶然的、非本质性错误并渴求悔改机会的人。
选好受权者,除了分析考察每个下属的特点、能力、性格等主观因素之外,还要综合考虑拟授权工作的性质和特点。这样才能恰当地选好受权者。
授权时,要挑选那些接受过培训、掌握技能、有天赋和动机的人。尽管这一原则很重要,许多主张授权的人仍认为每位员工都有被授权的天赋和渴望。只注重渴望而忽视天赋的授权会造成不良后果。难道你愿意让一个有高度热情,技术上却笨手笨脚的人来组装你的急刹车装置吗?
在授权时经常出现过高估计员工工作能力的现象,认为只要集体合作就无须专业人员的任何指导,你或许会授权一组有高涨热情的员工来自行解决一个棘手的问题,而不去请教一名受过高等训练、有高级技能的专业人员。因而,解决问题的最佳方式是请一名专家以内部顾问的身份加入被授权集体之中。同时注意以下两点:
第一,不要忽视专业技能。被授权集体应配备适当的职业专家,发生在汽车制造公司的实例便充分证明了这一点。克莱斯勒小型运货车新生产线中挡风玻璃上的刮水器有6.5%存在瑕疵——少数的刮水器不能完全刮过挡风玻璃,因为这小小的毛病使得克莱斯勒无法将这批小型运货车装船发运。这是根本让人难以接受的,员工们所面临的挑战就是如何将其解决。但没人能找出其弊病所在。所有的原件都符合规格,零件的组装完全正确,工程师们也找不出设计上的任何差错。为找出所存在的问题,公司成立了一个联合调查小组,被授权全面发挥作用。组员包括一名生产总监,一名质量检测员,一名质量分析专家和两名工程师。在研究调查数月之后,无意中发现汽车驱动杆上的锯齿边带动了刮水器边,于是,一位工程师就设计了一个计量器用来测量曲柄的转度,使这一问题得以解决,全部的小型运货车才得以发运。如果小组成员中没有工程师,那么问题能否解决可能还是个问号。正确的观点是被授权的集体应包含适当的专业技术人员——而这一真谛虽说显而易见,却常被忽视。
第二,选择适当的人授权。如果你想要你的授权集体高效多产,其成员必须要经过精挑细选。最富成功经验的公司往往在授权时仔细审查被授权成员,被选中的员工应具备以下素质:有职业道德,善于灵活机智地完成任务,有自我开创能力、集体合作精神及敏锐的头脑,还有上文强调的一条:一定要懂技术。
总的来说,挑选的人要比同级员工高出一筹,能力和动机是授权成功的关键因素。确保被授权人掌握适当的技术,许多重大错误都是由于决策人只有权力而无技术所造成的。从员工过去的工作表现中搜寻证据来证明他是否有冒险精神和创造性思维。
证明他能把握自己,比如他需具备在完成长期项目的过程中坚持不懈,表现出毫不气馁的精神。被授权人必须严格要求自己,因为他们的权限非常小。
确保他在完成任务过程中表现得自信,独立实施某项决定需要自信心(当然,你也许会辩解说被授权能增强人的自信心,但至少你应在他过去的表现中找出自信)。
尤其要注意的是,一定要确保候选人能坦诚认真、一如既往地保持原有的良好品行,如若不然,他就会趁机利用手中的权力来命令他人做一些不该做的事,这将会给企业带来灾难。