大学名言

没有什么事情有像热忱这般具有传染性，它能感动顽石，它是真诚的精髓。

个人简介

亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg),在全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物。在国际管理界，加拿大管理学家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。他是最具原创性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解，是经理角色学派的主要代表人物。

明茨伯格始终是一个非常引人注目的人物。第一本著作《管理工作的本质》曾经遭到15家出版社的拒绝，但是，现在已是管理领域的经典。在管理领域风光30年，发表过近100篇文章，出版著作十多本，在管理学界是独树一帜的大师。明茨伯格一直都以他在管理领域所提出的大胆、创新和颇具开拓精神的观点而为人所瞩目，他的思想非常独特，人们按常规思路往往不太容易接受。也正因如此，他被很多正统学者认为是离经叛道的代表人物。

然而谁也无法否认的是，明茨伯格颇具震撼性的新观点带给管理界的震动犹如当年美国著名的抽象表现主义画家杰克森·波洛克(Jackson Pollock)的绘画带给当时艺术界的震撼一样。每次当明茨伯格提出任何新的理论和观点之时，整个管理界都会为之沸腾，如今依然如此。现就任于加拿大麦吉尔大学管理学院管理学讲座教授，克雷霍恩(Cleghorn)讲座教授和位于法国的欧洲工商管理学院(INSEAD)组织学客座教授。

亨利·明茨柏格获麻省理工学院(MIT)的斯隆管理学院管理学硕士学位和博士学位。在欧洲工商管理学院(Insead)、伦敦商学院、埃克斯·马赛大学、卡内基·梅隆大学和蒙特利尔高等商学院等学校担任访问学者。

亨利·明茨伯格1939年出生于加拿大多伦多市，他是一位管理战略家，无论他自己是否承认。明茨伯格现任加拿大麦吉尔大学管理学研究荣誉教授，法国知名学府欧洲工商管理学院也为他留有教职。考虑到他对商学院教育方式、结构和权力的猛烈抨击，他和商学院的渊源在某种程度上相当出人预料。

在获得麻省理工学院斯隆管理学院的管理学博士学位之前，他在蒙特利尔的麦吉尔大学学习机械工程。明茨伯格是第一位当选为加拿大皇家社会学协会会员的管理学研究方面的学者，他曾四次在《哈佛商业评论》上发表文章，其中两次获得“麦肯锡奖”。1988——1989年间，他曾经担任战略管理协会主席，就在他的领导地位得到肯定之后，他却宣布了战略管理衰落的概念。明茨伯格的身上充满了悖论，他因此获得了“管理领域伟大的离经叛道者”的头衔。

理论思想

明茨伯格是管理者角色学派的代表人物，他在组织管理学方面的主要贡献在于对管理者工作的分析。1973年，明茨伯格以一本《管理工作的本质》(The Nature of ManagerialWork)一举成名，书中揭示了管理者的三大类角色：人际角色、信息角色、决策角色，仔细考察了管理者的工作及其对组织的巨大作用，并就如何提高管理效率为管理者提供了建议。

目前，中国职业经理人队伍还处在初创期，职业经理人对企业的作用逐步被认同。这种背景下，明茨伯格关于经理工作对组织作用的分析，非常有助于职业经理人认清自己的价值。体现了明茨伯格战略思想的《五重组织》出版于1983年，明茨伯格写道，企业应该废除传统的界线和职能上的分工，等级制度已经过时了，如今最有效的组织形式就是非正规的、不定型的团队，这些团队有频繁的人员更替，而且当旧的问题渐渐隐退，新的问题浮出水面时，团队的工作内容也会发生相应的变化。明茨伯格把这种形态模糊的工作环境命名为“临时委员会组织”(adhocracy)以区别于“官僚组织”(bureaucracy)。

传统的战略理论认为制定战略是高层管理者的职责，他们应冷静地考虑并制定战略。对此，明茨伯格大不以为然，他的理论矛头直指僵硬刻板的战略方针，战略方针虽然还没有被完全淘汰出局，但他在《战略性计划的沉浮》(2000)中已经宣布了它的死亡，战略性计划的失败是不可避免的，因为战略和计划是矛盾的对立面：战略是综合，计划是分析。战略经常会伤害人们的决心，扭曲人们对未来的设想。

明茨伯格对管理学教育，尤其是MBA教育也颇有微词，他广为流传的一句名言是：“MBA因为错误的原因用错误的方式教育错误的人。”他毫不掩饰自己对MBA这个头衔的态度，他曾经说过，受过MBA教育的人都应该在自己的前额文上骷髅和交叉骨头标志，下面再注明：“本人不能胜任管理工作。”他的批评言论都收集在《管理者，而非MBA》一书中，他说：“坐在教室里学不到领导一个企业的方法。”领导力和管理是密不可分的。明茨伯格的发难得到了数个国际管理学教育巨头的响应，他们试图将管理学转化为一门科学，或者是一种职业，忽略它在情绪上不够理性的方面。

商学院教的是商业管理上的各种功能，而不是管理实践本身，它们向学生反复灌输狭隘的、唯利是图的思维方式，漠视社会责任感。这样教育出来的人通常把手下的员工看作是一种资源，而不是活生生的个人。明茨伯格对管理咨询也非常不满，他认为传统的MBA毕业生就像病毒一样从机体内部摧残管理实践，他们使公司对其他形式的管理方法视而不见，培训经理的方法也单一化。明茨伯格绝非以旁观者身份挑剔指责MBA教育，他身体力行地在麦吉尔大学建立了自己的管理培训项目——国际实践管理教育(IMPM,International Masters in Practicing Management),这个项目是为那些有一定世界顶级公司管理经验的人专门设计的。

明茨伯格曾数次受邀来华举办讲座，他认为：“MBA在中国起步要比美国等发达国家晚得多，完全可以从正确的道路开始。”明茨伯格对MBA教育的批判在中国的管理界和教育界引起了震动，在MBA办学方兴未艾的势头里，明茨伯格石破天惊的言论至少开拓了一个思考的空间。

明茨伯格是性情中人，他决不掩饰自己对某些行业的反感，比如他在《我为什么痛恨坐飞机》(2001)里对航空公司极尽嘲弄挖苦之能，他说他并不在乎坐飞机，他讨厌的是航空公司和机场，它们自诩拥有一流的管理水准，承诺保证顾客的舒适，但实际上，空中旅行是种折磨，无论是像“沙丁鱼”一般挤在经济舱还是在头等舱里“备受照顾”。他也指责如今的企业受大股东们的利益驱使，已经普遍地失去了社会责任感，明茨伯格认为很多公司摆出关注社会的姿态无非是做做表面文章，在股票业绩面前，所有的社会责任和道德伦理都是一句空话。

访谈亨利·明茨伯格

记者：您是在什么样的社会和思想背景下研究和发展出来诸如战略手艺化、对美式MBA教育的反思和批评等这类重要思想论点的?

亨利·明茨伯格：当你推开窗子向外望时，总会看到一个天然的美丽风景。对于每个人来说，关键是把视野放到更远的地方，不仅仅看窗外，同时也要看地面，看一看人们正在做什么。在《皇帝的新装》故事中，虽然大家都知道皇帝身上没有穿着衣服，但只有那个小男孩有勇气说出真相。这种直面现实的勇气最为重要。我认为我在整个研究过程中就是面对现实，而对大多数人来说，他们不愿意面对现实，只愿意随大流，所以他们无法与众不同。我只不过是把自己所看到的东西展示给大家。

作为一个加拿大人，我认为美国人总是过分神化经理人，把他们当作是英雄和偶像。实际上他们并没有认真研究这些经理人究竟在做什么。我很惊讶，我认真地研究了他们日常的工作，把事实披露出来。通常有人认为，经理人的工作就是计划、协调和控制这三方面的内容，但是这些简单词汇并没有概括经理人日常生活的真正内容。这也是当初我写《管理工作的本质》一书时的想法。

记者：直面现实是你理论研究的出发点，但是思想和观点的产生总会被更为深刻的文化或者社会思潮所影响和决定，你觉得有没有一些其他的社会学、哲学乃至于宗教的因素对你管理学思想的发展产生影响?

亨利·明茨伯格：大家在研究管理学，我研究管理学之后，大家也纷纷去研究我，希望看一看我的精神资源。我父亲是一个公司的总裁，所以我对他工作中的一些事情感到非常有意思，愿意去研究。我现在还不知道究竟是什么样的原因让我去深入了解管理学的实质，尽管我在公共生活之中确实是去解决组织或者管理方面的问题，但是在私人生活之中，我其实是一直在回避组织和管理学的。我不能确定是什么样的社会背景和宗教的来源促使我能够深入地研究管理学。我对于像心理学或者微观经济学等方面的东西都不是特别感兴趣，它们太琐碎，太复杂。

我一直以来做的最主要的事情就是，研究人与人之间的交互活动，研究人努力活动的架构是什么样的。比如，人是如何组织起来的，进而把事情完成。现在我的整个视野又放到更加宽泛的社会架构上去，正在研究的课题是如何形成一个更为平衡的社会。

我认为对于平衡社会的研究是对原有管理学研究的一种传承和推进。任何一个好组织的基本原则和观点都是一样的。比如，东欧共产主义衰败之后，美国式的资本主义取得了成功。后者之所以成功，我认为在很大意义上是因为它实现了某种平衡。现在西方社会之中出现的一些失衡，是因为各种经济力量之间的不平衡。

对于一个社会来说，通常是市场、政府和社会组织三个部分相互制约才能形成平衡。如今政府和市场的力量过于强大，而社区和公民社会的发展受到破坏，特别是在北美社会中，这种情况很严重。中国现在是一个新兴市场，政府的权力很大，随着企业的发展，它们的势力也在壮大，而如何发挥社会组织的功能可能是构建平衡社会的一个关键问题。比如联想公司，在其成长之初，其所属的研究机构发挥了重要的作用，而这些机构正是在社会组织这一部分里，它们能够促进一个国家或者地区的经济发展。

记者：企业管理理论本身是一头大象，我们都只能看到它的某一部分，很难看清全貌。你对比如德鲁克、迈克尔·波特的理论有何看法?

亨利·明茨伯格：我不能对彼得·德鲁克的这些研究成果一概而论之，他毕竟做出了很多研究成果。在我的管理三角模型理论中，包括科学、艺术和手艺三个维度。迈克尔·波特重视分析的观点，更偏重科学这一维度，他在管理科学领域研究得很多，主要用分析的方法。德鲁克在科学及艺术两个维度都有研究，包括战略制定和战略分析方面。我认为，在管理研究中，应该是研究三个维度的综合，不能局限在某个方面。因此，管理者必须要有这种大局观。

记者：加拿大和美国有很大的区别吗，你为什么对美国式的一些观念有如此强的批判性?

亨利·明茨伯格：我认可美国管理学微观层面的一些做法，但宏观层面上却不怎么认可。美国管理学在宏观层面上非常重视技术性分析，讲究数字，讲究所谓的战略规划，但对宏观理念并没有很清醒的认识。昨天我坐飞机的时候碰到了一个人，他在芝加哥的一家高科技消费类电子产品公司工作。我们交谈时他告诉我自己的公司马上要被欧洲人打败了，但公司内的管理层却没有看到未来可能会发生什么，也没有做出及时的应对。在我看来，如今美国公司中有一个普遍情况，就是太多的MBA去管理公司，但他们对整个业务并不了解，也不在意。他们在意的是自己的薪酬水平、奖金或者是他们所能获得的股息。无疑，美国的经济会因此受到一定程度的破坏。

记者：中国是一个新兴市场，中国的企业也在迅速发展，从你个人的角度来讲，你觉得中国的企业会给管理学的发展带来什么启发吗?会有所谓的“中国式管理”出现吗?

亨利·明茨伯格：我不知道中国式管理的理念是什么，很难评论。但需要强调的是，任何一个国家都应该根据本国文化和实际情况去发现和整理自己的管理理念，复制任何其他国家的文化或者管理理念都非常危险。日本的管理理念之所以取得成功，是因为他们没有盲目复制美国的管理文化和观点。即使在美国，人们所提出的一些包括股东价值这样的观念，在一定时期也破坏了公司发展的积极性，现在人们希望改变这种状况。

记者：你一直不很赞成美国式的MBA教育，你认为一个合适的经理人培训应该是怎样的呢?

亨利·明茨伯格：传统的MBA教育招收的学生是非常年轻的，没有多少管理经验。人们认为在课堂之中就可以教他们管理，这是错误的。EMBA招收有多年工作经验的人士，但是课堂上还是按MBA方式来教育，这也是错误的。最为合适的职业培训，就是要招收那些有管理经验的人，在课堂上让他们去进行经验分享——这是他们学习的基础。在课堂分享经验，同时应用到自己的工作之中，这才是一个好的教育方式。像国际管理实践协会(IMPM组织),就采取了这样一种非常有效的分享实践经验的教学方式，现在很多亚洲人都参与到IMPM课程培训之中，如今有9个韩国人、4个日本人、3个印度人和1个中国人，我也希望有更多的中国人能够参与其中。

管理学就是这样，寻求复杂性，并且把它分解。如果管理企业的时候过于简单化，那可能会受到致命性打击。因此，管理者必须要有大局观。

记者：如果要推行IMPM,是否意味着要将传统商学院转型?这种不同于传统MBA的教育方式是不是一个小众模式，很难大规模商业化普及呢?

亨利·明茨伯格：传统商学院转型并不很难，比如说它可以有EMBA的课程，也可以有全职的MB——商业硕士学位，学习最基本的财务会计和商业知识；另外，有管理经验的人则去学MM——管理硕士学位，他们可以以经验为基础，相互之间进行分享，就是类似于IMPM项目。对于任何一个商学院，同时进行这两方面课程都不难。我预计10年之后，可能有很多商学院都会是这样的。很多商学院都盲目追寻美式商学院教育，但是英国已经开始反思，已经有很多以实践性为主体的项目去培训管理者，在美国这样的以实践性为基础的培训项目非常少。

我在《管理者，而非MBA》一书里引用了很多的数据，在1990年的时候，哈佛商学院推出了19名最优秀的毕业生，都是大公司的总裁，13年以后，到2003年时人们发现其中有10个是彻头彻尾的失败，还有4个的业绩是值得怀疑的，剩下的5个(包括IBM前CEO郭士纳在内)业绩相当不错：在19个里面只有5个基本上取得了成功。没有商学院对这个数据进行探究，没有人愿意去面对这样的事实。很多商学院去研究别人的数据，从来不去研究自己的数据，我们所要考察的是接受商学院教育之后的管理人士的业绩做得如何，这是最关键的。在哈佛商学院，人们通常通过人际关系网络就能很容易地获得一个高级职位，但是在成为管理者之后，他们的业绩如何呢?这方面的数据，很少有人仔细探究。

记者：你如何看待网络经济的兴起给管理学带来的变化?

亨利·明茨伯格：对于整个企业来说，网络经济会带来巨大影响，这不可否认。但对于整个管理实践，我不认为它会带来很大的影响。我正在重新修订我的第一本书《管理工作的本质》,我发现，信息技术对于管理工作本身没有带来特别大的影响，尽管这些人也会同别人一样使用电子邮件。如果发生了根本性的变化，那很有可能会使得管理者的工作面临非常大的困境——如果一个人整天坐在电脑前去管理一家公司，那肯定管理不好。

比如今天的采访也可以通过电子邮件，或者打电话到加拿大蒙特利尔跟我联系。但是之所以你们选择了面对面的交谈，就是希望通过这种形式获得更多关于我的信息。一个管理者，究竟是想听到公司最大的客户昨天跟竞争对手去打高尔夫的小道信息呢，还是去读一个信息技术所支持的报告，说他的这个客户丢失了。

记者：按照你对全球化的理解，你如何看待中国企业国际化的进程?

亨利·明茨伯格：很多人都在关注着中国，这是个好事情。但你能列出一个中国本土的全球性公司吗?丰田公司前10位高级管理人中有多少是日本人?IBM呢?在世界各地都有办事处的全球性覆盖和全球化的思维方式是不一样的。比如通用汽车公司5年之前在北美市场汽车销量大概占据了81%的市场份额。我的一个同事界定了一个全球化公司的标准，在北美、亚洲地区的市场份额应该各达到20%。在“财富500强”中，只有8家公司达到了这个标准，我们怎么老谈全球化呢?

什么是全球化?究竟是思维方式的全球化呢，还是各个方面平衡的全球化呢?全球化并不是一个最新的概念，在100年前，俄国就已经受到全球化的冲击。全球化或许意味着你没有自己的根，可以是来自任何一个地方，但是全球化的企业应该知道自己的根源在哪儿。探求全球化究竟意味着什么?其实，管理学就是这样，寻求复杂性，并且把它解构。如果管理企业的时候过于简单化，那可能会受到致命性打击。

个人荣誉

2000年，因对管理学所做出的贡献获得管理学会颁发的杰出学者奖。1998年，明茨伯格被授予加拿大国家勋章(加拿大最高荣誉)与魁北克勋章。1995年，该年度最佳著作《战略性计划的沉浮》获得管理学会的乔治·泰瑞奖。1980年，成为加拿大皇家协会的会员，是该协会第一位管理学教授出身的会员。

明茨伯格1939年9月2日出生于加拿大的一个普通家庭。父亲是一家生产女装的小公司的管理者。当明茨伯格还是个孩子时，他就想知道父亲在办公室里做些什么。他在1993年所写的自传中表明，那只是一时的好奇而已，与后来走上管理学的道路并无必然关系。

可以肯定的是，明茨伯格是一个普通的孩子，他在学校的表现并不差，但也绝对算不上出类拔萃。高中毕业以后，因为喜欢拆开东西(他坦承很少能把它们恢复原样),明茨伯格进入位于蒙特利尔的麦吉尔大学攻读机械工程学，成绩中等偏上。毕业后，他在加拿大国家铁路公司(Canadian National Railways)从事操作研究工作。其间，他的兴趣逐渐转向人们如何工作上。

1908年MBA教育在哈佛商学院诞生，战后逐渐兴起，到60年代开始走红。也就在那个时候，明茨伯格在叔叔杰克的鼓励下，到MIT(麻省理工学院)攻读管理学，他的人生轨道也由此改变。拿到博士学位后，明茨

伯格回到了麦吉尔大学任教。他的“离经叛道”在1973年出版的第一本书中就初见端倪，当时大约有十多家出版社拒绝了他的这一著作。和大多数学者不同，明茨伯格细心观察管理者在办公室的一举一动，结果发现真正的老板把大多数时间都用在快速对付危机上，而这一观点直到今天才被很多管理学家接受。教授们一般都善于提出具有挑战性的问题，而明茨伯格却一直在完善答案。他把整个学术生涯都致力于了解管理者如何决策以及他们如何发展战略上。

1998年，他在一张纸上写下了自己的奋斗目标，并把它锁在蒙特利尔一家银行的保险柜里。某一天他可能会打开它，看看自己是否完成了心愿。其中一条就是“改变管理教育”。越洋电话中问他是否打开保险柜时，教授笑着说：“还没有，我也不知何时会去取。纸上的不少目标都很有野心，未必能实现。"

明茨伯格的家里没有一个MBA。妻子Sasha是电信方面的管理者，和不少MBA打交道，她非常理解丈夫的工作。而两个女儿Susie和Lisa从事的是心理健康和表演方面的工作。

管理者角色理论

经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。经理角色学派的代表作，就是明茨伯格的《管理工作的本质》(The Nature of Man-agerial Work)。

管理者真正做了什么?他们是怎么做的?为什么要这样做?对这些古老的问题早就有着许多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相信这些现成答案，而是深入研究现实。还是博士生的时候，明茨伯格就带着秒表去记录五位管理者真正在做什么，而不是听他们说自己做了什么，或者是由学者去想象他们在做什么。他花了一周时间，对五位CEO的活动进行了观察和研究。这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。一个显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅仅9分钟。管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。所以，明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。

明茨伯格在《管理工作的本质》中这样解释说：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用过来的。角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。”根据他自己和别人的研究成果，得出结论说，经理们并没有按照人们通常认为的那样按照职能来工作，而是进行别的很多的工作。明茨伯格将经理们的工作分为10种角色。这10种角色分为3类，即人际关系方面的角色、信息传递方面的角色和决策方面的角色。

1.人际角色：人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。管理者所扮演的代表人角色(也即挂名首脑，作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色)、领导者角色(管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现)、联络者角色(与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角色)。

2.信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息以完成工作。包括：监督者的角色(持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁)、传播者的角色(分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作)、发言人的角色(把角色传递给单位或组织以外的个人，让相关者如股东、消费者、政府等了解感到满意)。

3.决策角色：处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。企业家角色(对作为监督者发现的机会进行投资以利用这种机会)、混乱驾驭者角色(也即危机处理者介绍，处理组织运行过程中遇到的冲突或问题)、资源分配者(决定组织资源，如财力、设备、时间、信息等，用于哪些项目)、谈判者角色(花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进)。

个人轶事

对于明茨伯格而言，自己离经叛道的角色也许是他享受的一部分。“我总是对太流行或广泛接受的东西表示怀疑。”他说自己最富于创造性的想法是在运动中(独木舟、远足、跨国滑雪或骑自行车)产生的。

1987年，刚完成8天自行车行程的明茨伯格回到巴黎，在途经爱丽舍宫时，看到很多警察正在守卫一条无人的街道。他想知道发生了什么，明灭伯格但却没有人回答。他穿过障碍去探个究竟。于是，明茨伯格独自一人在这条林**上驰骋，最后在路的尽头被一个警察拦住——这位加拿大教授差点就成为第一个沿着爱丽舍宫进行“环法自行车大赛”的人物了。即便在法国枫丹白露的欧洲工商管理学院(INSEAD),在一大群西装革履的同僚中间，明茨伯格穿的仍旧是牛仔裤、运动衫。加拿大西安大略大学(University of Western Ontario)的管理学教授怀特(Rod White)对他这样评价：“亨利总是准备直接进入虎穴。尽管有挫折，但通常失败的是那些猛兽。"

在2000年管理科学年会上，明茨伯格因对管理学的贡献而获“杰出学者”奖。当他跳上台领奖时，掌声响彻了整个大厅。他调皮地说道：“我在2000年而不是1990年得奖是有原因的。”言下之意，那些层出不穷的公司丑闻和管理失败证明了预言者的成功。

的确，他的很多理论曾被认为“激进”,甚至是“异端邪说”,但如今越来越多的企业正意识到其中的价值。

个人评价

中国向西方学习管理的过程，与中国向西方学习的整体过程一样，也呈现一个从器具层面到制度层面，再从制度层面再到思想层面的递进过程。器具层面包括各种分析性的方法、技术与工具，制度层面包括治理结构、组织架构和业务流程等具体管理制度，思想层面则包括价值观、信念和预设，集中体现在领导力、企业文化和社会资本等内容中。西方战略研究的两大派别中，以波特为代表的内容学派因为很大程度上属于器具层面，已逐渐成为中国管理界的常识；以明茨伯格为代表的过程学派，很大程度上属于思想层面，却往往不容易得到人们的理解和重视。

以内容派侧重各种分析框架不同，过程派反对内容派对商业过程的格式化、程序化、理性化的处理方式，提倡在战略制定过程中，通过员工的广泛参与，最大限度地了解市场的需求和发挥自身的能力，从而找到决定公司战略的经营洞见(businessinsight)。过程派认为，类似五力模型这样的分析框架，很大程度上只是对真实世界成功战略的一种事后的合理化解释，而不是战略过程中的切实可用的指导工具。它适合于在有了优秀的商业模型之后进行锦上添花式的确认和追认，却无法代替当初人们综合经验、灵感和偶然性发现和建立这个商业模型的过程。

但是，这些局限性却并不妨碍这种分析模型以其本身简洁优美的逻辑感而获得了一种脱离真实世界的符号价值，为使用它的人提供了合理性和合法性。也就是说，它们是不是真正理性的(rational)不重要，重要的是它们看起来是理性的，能不能为分析模型的使用者提供说辞和理由(rationale),从而为它们的使用者带来话语权和政治经济权力。在公司内，对于低层，体现为同事和领导的赏识；对于高层，体现为整个公司对自己的战略的服膺和支持。在市场上，则体现为战略咨询公司价以百万计的战略咨询合同。市场就是如此运转，世界就是如此运转，个人的力量，理性的力量，与在这架隆隆巨声中运转的庞大机器相比，显得非常渺小。而向这样一架大机器发出挑战，看起来实在是一件吃力不讨好的事情。

而明茨伯格就是这样的一而再、再而三地专干这种吃力不讨好的事情的人。从《管理工作的本质》中抨击管理五功能论，到《战略性计划的沉浮》中抨击战略计划论，再到现在抨击MBA教育体系，他面对的都是一架架在隆隆巨声中运转的庞大机器。有人说他是与风车决斗的堂吉诃德，有人说他是大叫皇帝没有穿衣服的那个天真孩子，有人说他是赤手空拳，独入虎穴的英雄。不管把他比作什么，他念兹在兹，大力呵护的其实都是真正的商业的根本——人的首创精神和合作精神。

批判很解气，但问题在于批判不能当饭吃，难的是建设，拿出切实可行的代替方案。相比那些徒博清名的纯粹批判者，在这方面，明茨伯格也是一个老实得出奇的人。批判管理五功能论时，他提出了管理的十个角色；批判战略计划论时，他提出手艺式战略；如今，批判MBA教育体系，他提出的是IMPM,国际实践管理教育。

管理角色论已经进入了几乎所有的管理入门教科书；注重战略发现和战略执行中人的主观能动性因素的过程派蔚然成为与注重分析和定位的内容派分庭抗礼的战略学派。但是这一次，随着《管理者，而非MBA》一书的出版，很多人都把他与整个MBA教育体系对立起来，关心明茨伯格的人都颇有点为他担心。其实很理解他的想法：要想得到人们对问题的关注，必须把问题说得严重一点。大众媒体喜欢他的危言耸听，甚至在此基础上再火上加油，就不是他所能控制的了。

平心而论，MBA对于没有经济管理背景的年轻人学习工商业运作的各个领域的基本知识，从而转入工商领域，还是有积极意义的。对于欲加入投资银行业、咨询业(西方一流MBA院校就业的主要方向)的年轻人来说，MBA尤其是一个合适的选择。

从这个角度看，MBA教育体系的问题，从更大范围内讲，也是投资银行业、咨询业甚至是整个经济体系的问题，如果看到这个问题的根源，就不好苛责MBA教育了。当然，这里人们说的，都是西方MBA教育的情况，中国MBA教育有完全不同的历史，面临完全不同的情境，不管问题怎样，一份宽容心和平常心，更是必不可少的。

个人著作

他迄今一共出版了16本书和140多篇文章，其中最具影响力的包括《管理工作的本质》(1973)、《组织的结构》(1979)、《组织内外的权力斗争》(1983)、《明茨伯格谈管理：人们的奇妙组织世界》(1989)、《战略过程》(1991)、《战略性计划的沉浮》(1994)、《战略历程》(1998)、《管理者，而非MBA》(中译本，2004)、《明茨伯格管理进行时》中译本、《战略历程：穿越战略管理旷野的指南》中译本。

麦吉尔小百科

加拿大有两所大学曾是麦吉尔大学的分校，后来获批独立：维多利亚大学(1903,前身麦吉尔大学BC省维多利亚学院),英属哥伦比亚大学(即UBC,前身麦吉尔大学英属哥伦比亚学院McGill University College of British Columbia)。阿尔伯塔大学两位创始人Alexander Cameron Rutherford和HenryMarshall Tory,以及多所加拿大学创始人、校长也均为麦吉尔校友。